企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向4篇

1、企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向4篇時(shí)間：2020年08月01日 編稿：作者二第一篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略問題是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思量的首要問題。世界新經(jīng)濟(jì)浪潮的到來，使現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)戰(zhàn)略制勝的年代，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時(shí)候都顯得更為重要。戰(zhàn)略管理就是對宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析，依據(jù)企業(yè)的愿景目標(biāo)，提出企業(yè)將來所采取的行動，并付諸和監(jiān)控實(shí)施、評估實(shí)施結(jié)果的過程。戰(zhàn)略管理滿腳了企業(yè)關(guān)注競爭環(huán)境、關(guān)注企業(yè)將來的需求。所以企業(yè)管理的進(jìn)展方向是戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)管理。 但是，用什么來引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？ 先有戰(zhàn)略還是先有文化？ 這個(gè)問題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復(fù)雜，實(shí)踐

2、中也給無數(shù)企業(yè)帶來了無數(shù)困惑。比如某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻(xiàn)自然與健康”，而其在戰(zhàn)略上卻產(chǎn)生了一些與此相左的產(chǎn)業(yè)挑選；與此例相反，某火電企業(yè)戰(zhàn)略上介入水電，而企業(yè)文化仍是支持火電的理念。現(xiàn)實(shí)的管理理論和領(lǐng)域內(nèi)的專家學(xué)者盡量地回避了這一重大問題。但是，躲避不等于不存在，可以含糊不等于不需要澄清。 企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關(guān)系，就好似是人的行為與觀念的關(guān)系，人先有了觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認(rèn)識，然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認(rèn)為： 一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通由

3、戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)使命和達(dá)成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。 另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，又是調(diào)動企業(yè)全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來導(dǎo)航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競爭力。 因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎(chǔ)。企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向就是指企業(yè)的一切行動都

4、必須在企業(yè)文化的約束和指導(dǎo)下舉行，一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略也不例外。 假如我們認(rèn)真研究一下麥肯錫提出的7S戰(zhàn)略模型，不難發(fā)覺其實(shí)就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)有機(jī)體。這個(gè)模型甚至可以稱為是現(xiàn)代企業(yè)管理的模型，以企業(yè)文化為核心（企業(yè)文化的核心是企業(yè)的共同價(jià)值觀），各層面相輔相成，共同為企業(yè)的進(jìn)展保駕護(hù)航。 什么樣的企業(yè)文化能夠引領(lǐng)戰(zhàn)略？ 要理解戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，首先要回答“企業(yè)文化是什么？”這個(gè)問題。我們認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”，這種問題的

5、形式本身就是一種哲學(xué)的思量，是以企業(yè)家群體價(jià)值取向?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)共同價(jià)值觀，這種價(jià)值觀決定了企業(yè)對于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個(gè)性化的根本原因所在。 并不是所有的企業(yè)文化都能夠制造財(cái)寶。有人從戰(zhàn)略與文化關(guān)聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型企業(yè)文化。也即企業(yè)文化導(dǎo)向與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，企業(yè)員工的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相和諧，促進(jìn)企業(yè)較快地進(jìn)展。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化。即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至進(jìn)展的桎梏。尤其是當(dāng)企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)文化往往會成為新戰(zhàn)略實(shí)施的制約因素。從這層意義上講，變革的關(guān)鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)

6、文化，塑造出嶄新的戰(zhàn)略相適應(yīng)的催人奮進(jìn)的企業(yè)文化。三是戰(zhàn)略非相關(guān)性企業(yè)文化。即企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略無明顯影響，究其原因：（1）企業(yè)尚未形成主導(dǎo)型文化氛圍；（2）企業(yè)缺乏溝通交流平臺，進(jìn)而無法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化既可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向進(jìn)展。 可見，在以核心價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化指導(dǎo)企業(yè)形成戰(zhàn)略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動力，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的延展與創(chuàng)新。 如何以企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略？ 1 構(gòu)筑共同愿景 戰(zhàn)略管理成功的關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖

7、說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問題上達(dá)成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。 愿景告訴人們“我們（企業(yè)）將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標(biāo)-明確告訴成員什么時(shí)光能達(dá)成什么具體目標(biāo)。一個(gè)明晰的愿景，應(yīng)該是對企業(yè)內(nèi)外的一種雄偉的承諾，使人們可以想見達(dá)成愿景后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓舞成員，調(diào)動他們的積極性，讓人們覺得有點(diǎn)高遠(yuǎn)但又情愿全力為之奮斗。50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時(shí)，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。一個(gè)令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關(guān)利益者之間舉行溝通，達(dá)成共鳴。假如沒有規(guī)劃

8、共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項(xiàng)目的混亂挑選中消逝，各部門間的變革因?yàn)闆]有人知道變革將會帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無意義。同時(shí)在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個(gè)腳以讓他們興奮不已的藍(lán)圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關(guān)者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是現(xiàn)在的熱門學(xué)科五項(xiàng)和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的核心要素之一。 2 塑造核心價(jià)值觀 價(jià)值觀是指導(dǎo)人的行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條。他們回答以下問題：“什么事至關(guān)重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們該怎樣行動？”一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是該企業(yè)對于內(nèi)部和外部各種事物和資源的價(jià)值取向，

9、是企業(yè)在長期的企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的共同價(jià)值觀，價(jià)值觀是我們舉行決策、確定政策、策略和辦法，以及挑選 行為方式的指導(dǎo)方針。也就是說價(jià)值觀制定著游戲規(guī)則。企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的靈魂（企業(yè)價(jià)值觀有四個(gè)層次：核心價(jià)值觀-長遠(yuǎn)的、有差異的；目標(biāo)價(jià)值觀-要有但目前沒有的；基本價(jià)值觀-最低標(biāo)準(zhǔn)，公司間無差異；附屬價(jià)值觀-自然形成的），也是與其他企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。因此，建設(shè)戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點(diǎn)放在塑造企業(yè)核心價(jià)值觀上，在企業(yè)內(nèi)部確立人的價(jià)值高于資產(chǎn)的價(jià)值、共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值、團(tuán)隊(duì)價(jià)值高于單體價(jià)值、社會價(jià)值高于經(jīng)濟(jì)價(jià)值的價(jià)值觀。 戰(zhàn)略管理往往會涉及到幾個(gè)方面的因素，環(huán)境評估、領(lǐng)導(dǎo)變動、戰(zhàn)略與經(jīng)營變化的

10、聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調(diào)，這些無一不是跟企業(yè)的價(jià)值理念有關(guān)，因?yàn)閼?zhàn)略管理最終會降實(shí)到每一個(gè)人的行動中。文化本身具備的相對穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進(jìn)企業(yè)中的人擁有變革的觀念，對既有的價(jià)值觀舉行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實(shí)施框架，是戰(zhàn)略管理能否實(shí)施的價(jià)值基礎(chǔ)。 塑造核心價(jià)值觀不可能在短期內(nèi)奏效，需要一個(gè)相對漫長的過程。 一個(gè)與公司進(jìn)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建和豐富完善，為企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的推進(jìn)提供著生生不息的價(jià)值導(dǎo)向、智力支持、精神動力、引導(dǎo)和文化支撐，對公司的將來產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。 3、踐行企業(yè)文化 經(jīng)過共同愿景的規(guī)劃以及核心價(jià)值觀的形成，一種支持進(jìn)展戰(zhàn)略的

11、企業(yè)文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業(yè)成員對于新的價(jià)值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀并將其轉(zhuǎn)化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個(gè)要素要關(guān)注。 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)身體力行 價(jià)值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、人力資源等管理職能一樣清楚可見，也無法在短期內(nèi)見效，要使組織中的每一個(gè)人相信愿景并情愿去實(shí)踐共同的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的身體力行最為重要。假如共同的價(jià)值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價(jià)值觀是不可能被員工所接受的。價(jià)值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說教，而應(yīng)該每時(shí)每刻體現(xiàn)在每個(gè)行動上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行動更為重要。企業(yè)文化說起來是一些理念和口號，但實(shí)質(zhì)是“行為”，從根本上說,企業(yè)文化

12、要靠每天的決策、做事、待人的辦法來形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關(guān)注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過口號和行為引導(dǎo)，形成共識，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢文化，形成強(qiáng)勢力量。 讓價(jià)值觀體現(xiàn)在工作績效上 任何精神層面的東西，假如不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價(jià)值觀，必定就要讓他們相信這樣的價(jià)值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個(gè)人進(jìn)展空間上，必須有一個(gè)體現(xiàn)的載體。所以要故意識地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生與價(jià)值觀的聯(lián)系從而情愿去堅(jiān)持這種價(jià)值觀

13、。 清除變革途中的障礙 無論戰(zhàn)略還是文化都需要變革，戰(zhàn)略的變革會帶來不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，盡管戰(zhàn)略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個(gè)體對戰(zhàn)略變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險(xiǎn)意識不同，對戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會激起抵抗，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個(gè)方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客、政府、供應(yīng)商和銀行，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因無數(shù)，戰(zhàn)略變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實(shí)性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價(jià)值觀成為堅(jiān)決不移的價(jià)值取向，是這場變革的關(guān)鍵。標(biāo)桿

14、效應(yīng)，是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效辦法，讓反對和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團(tuán)隊(duì)，獎勵(lì)在戰(zhàn)略變革中有示范效應(yīng)的員工，是使員工清晰對與錯(cuò)的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價(jià)值觀取向的標(biāo)桿，形成主流文化，堅(jiān)定清除變革途中的障礙，是向企業(yè)成員宣示這場變革的決心的最好途徑。 可以說，企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題。在戰(zhàn)略變革不可幸免時(shí)，及時(shí)創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會成為問題之源。 總之，先有雞（文化）也好，先有蛋（戰(zhàn)略）也好，成功的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力，進(jìn)而推動企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地進(jìn)展。 第二篇：建立戰(zhàn)略導(dǎo)

15、向的企業(yè)文化. 企業(yè)文化是戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的微觀環(huán)境。優(yōu)秀的企業(yè)文化既有助于戰(zhàn)略制訂，還可以推動戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。為了戰(zhàn)略的成功實(shí)施，企業(yè)需要建立與之相適應(yīng)的文化，更何況建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，本身也是戰(zhàn)略的重要組成部分。 一、戰(zhàn)略與文化的關(guān)系 80年代初，美國哈佛大學(xué)教育研究院的教授泰倫斯。迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫?？夏岬?，在企業(yè)文化企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀一書中提出，企業(yè)文化是全體員工共同遵守的行為規(guī)范，這種規(guī)范往往是自然約定俗成的，并有各種各樣用來宣傳、強(qiáng)化這些規(guī)范、價(jià)值觀念的儀式和習(xí)俗?，F(xiàn)在，企業(yè)文化普通定義為：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的且為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、

16、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。簡言之，企業(yè)文化就是企業(yè)的共有價(jià)值觀。 戰(zhàn)略和文化互有重疊，相互影響。一方面，文化決定戰(zhàn)略。如上所述，文化是企業(yè)的共有價(jià)值觀和與之相連的各種制度和行為方式，由此可知：文化決定了戰(zhàn)略愿景可能挑選的范圍，戰(zhàn)略只能在共有價(jià)值觀內(nèi)挑選，超出這一范圍就難以被企業(yè)認(rèn)可；其次，文化還決定了戰(zhàn)略執(zhí)行可能采取措施的范圍，也就是在行為規(guī)范之內(nèi)挑選措施；最后，文化所包涵的管理制度、組織體系等，還會影響戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。另一方面，戰(zhàn)略改變文化。實(shí)際上，戰(zhàn)略在制訂和執(zhí)行中，必定涉及新的領(lǐng)域或新的執(zhí)行方式，所有

17、這些都可能逐漸改變企業(yè)文化。 普通來說，與戰(zhàn)略相比較，企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，有在企業(yè)進(jìn)展過程中逐漸強(qiáng)化的趨勢。當(dāng)企業(yè)制定的新戰(zhàn)略要求企業(yè)文化隨之變化時(shí)，企業(yè)原有文化的變革往往非常緩慢，很難即將對新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，原有文化很可能成為實(shí)施新戰(zhàn)略的阻力。因此，在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)，是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的重要保證。 企業(yè)戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行者還應(yīng)該認(rèn)識到，企業(yè)文化的改變非常困難，而且耗時(shí)耗力。原有企業(yè)文化持續(xù)時(shí)光越長越成功，則越是難以改變；企業(yè)規(guī)模越大，內(nèi)部組織越復(fù)雜，則文化的變革也就越困難。如創(chuàng)造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變時(shí)，首先要解決的問題，就是如何改變眾

18、多管理人員的思維方式和行為方式，然后才是組織結(jié)構(gòu)和制度體系等問題的相應(yīng)調(diào)整。有人認(rèn)為，既然文化具有連續(xù)性，是否可以通過引入大量新人來快速改變企業(yè)文化呢？事實(shí)上，這在操作上很難。一是大量新人的引入會產(chǎn)生與舊人的融合問題；二是新人常需要老人引導(dǎo)，最終能否帶入新文化還難以估量；三是大量領(lǐng)導(dǎo)和員工的更換會導(dǎo)致企業(yè)混亂。因此，惟獨(dú)當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)核心非常團(tuán)結(jié)有力，且大量新人進(jìn)入的是新設(shè)業(yè)務(wù)部門，新老矛盾不是很激烈，才有可能通過大量引入新人實(shí)現(xiàn)文化變革。 對戰(zhàn)略的執(zhí)行者來說，文化的改變不是朝夕之間的事情，必須有計(jì)劃有步驟地實(shí)施。首先要使管理人員理解實(shí)施新戰(zhàn)略的必要性及重大意義，并逐步向全員溝通宣講，最終使新戰(zhàn)略

19、與職工的價(jià)值觀念達(dá)成一致，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的變革。 同時(shí)，戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略的方面。固然，企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的地方，也應(yīng)當(dāng)?shù)玫酱_認(rèn)和改變。當(dāng)環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，現(xiàn)行的企業(yè)文化可能不再適應(yīng)新形勢和推行新戰(zhàn)略的需要。在這種情況下，有必要在組織內(nèi)部舉行文化變革，以保證企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互適應(yīng)和彼此協(xié)調(diào)。 二、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化 企業(yè)新戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行有兩方面的動因：一方面來自外部，如市場爆發(fā)式增長或快速萎縮，或競爭者戰(zhàn)略調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)面臨極大威脅等；另一方面來自內(nèi)部，如企業(yè)陷入危機(jī)，必須變革求生。為了進(jìn)展或是應(yīng)對危機(jī)，企業(yè)必須推行新戰(zhàn)略，并建立與之

20、相適應(yīng)的企業(yè)文化。為了使企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效執(zhí)行，企業(yè)必須建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)文化。 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化應(yīng)該從四方面入手。一是領(lǐng)導(dǎo)要高瞻遠(yuǎn)矚。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的文化強(qiáng)調(diào)引領(lǐng)性、方向性、全局性、長期性和基礎(chǔ)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深諳“定位決定地位，布局決定結(jié)局”，在企業(yè)文化建設(shè)中高度重視戰(zhàn)略的作用，切忌將文化和戰(zhàn)略相割裂。二是讓戰(zhàn)略體現(xiàn)出價(jià)值。戰(zhàn)略假如不能產(chǎn)生切實(shí)的價(jià)值，就難以產(chǎn)生持續(xù)的變革激勵(lì)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)文化也難以形成。這就要求在推行新戰(zhàn)略的過程中，能讓員工真切地感受到實(shí)實(shí)在在的績效和階段性的成果。三是注重引導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)既是戰(zhàn)略的制訂和主要推動者，也是企業(yè)文化塑造的導(dǎo)向者。企業(yè)文化看似很虛，實(shí)則無時(shí)

21、不在，無處不有，而且看不見的價(jià)值觀、理念、行為方式等，也是在每天的決策、做事、待人過程中逐漸形成的。因此，高層團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)依據(jù)戰(zhàn)略的要求，加強(qiáng)對企業(yè)成員的引導(dǎo)，以增強(qiáng)對戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略舉措的理解。四是注意清除戰(zhàn)略推行過程中的障礙。必須在內(nèi)部高舉堅(jiān)決變革的旗幟，通過對推動變革者的獎勵(lì)和對抵制變革者的懲罰，向全員傳遞改革勢在必行的信息。同時(shí)，還應(yīng)注意溝通，在推動變革中逐步消除阻力。 三、管理多元文化 常言道，一方水土養(yǎng)一方人。不同國家不同民族各有自身不同的文化，即使是同一國家，不同地方也有各自特色鮮亮的文化。如在中國，就有齊魯文化、燕趙文化、中原文化、荊楚文化、嶺南文化、巴蜀文化、吳越

22、文化、關(guān)中文化和三晉文化等諸多文化。對企業(yè)而言，由于員工來源的多元化，價(jià)值取向的自主化，戰(zhàn)略風(fēng)格的多樣化和經(jīng)營環(huán)境的多變化，企業(yè)將不同程度地遭遇跨文化管理的問題，特殊是當(dāng)企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略或并購戰(zhàn)略等擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)，更是如此。如何管理多元文化，如何幸免多元文化的潛在沖突，是高層管理者必須面對的問題。文化沖突可能表現(xiàn)為業(yè)績下落、人才流失、士氣低降等，企業(yè)文化背景差異越大，在內(nèi)部所引起混亂和文化沖突的可能性也就越大。 以并購戰(zhàn)略為例，跨文化管理常用的辦法有整合、汲取、分割和瓦解等多種。具體挑選哪種辦法，不能一概而論，需要處理好諸多關(guān)系和問題。其中，被并購企業(yè)成員在自身文化和并購企業(yè)文化之間

23、，更傾向于挑選何種文化這一問題，尤其值得重視。整合是在合并雙方的文化與管理辦法之間，找求彼此妥協(xié)和相對平衡，它不對任何一方實(shí)施文化變革，在合并后的文化中仍保留雙方相互獨(dú)立的文化；汲取是一個(gè)企業(yè)的文化被另一企業(yè)的文化所主導(dǎo)。這種汲取并不是強(qiáng)迫性的，而是受被并購企業(yè)成員的歡迎。由于各種原因，被兼并企業(yè)認(rèn)為自身文化與管理辦法不再具有比較優(yōu)勢，而情愿自覺采納并購企業(yè)的文化；分隔是把兩家公司的文化分離開，使并購企業(yè)和被并購企業(yè)在文化上保持獨(dú)立性；瓦解則是在一方不愿意的情況下，另一方通過施加強(qiáng)大壓力使其文化瓦解，并把自己的文化與管理辦法強(qiáng)加于對方。這種辦法往往會產(chǎn)生大量的混亂、沖突、怨恨和緊張，導(dǎo)致被兼并

24、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的下落，甚至最終分崩離析。因此，普通情況下不宜采納這種辦法。 四、企業(yè)文化作為一種戰(zhàn)略 優(yōu)秀企業(yè)都有自己優(yōu)秀的企業(yè)文化。它們洞察顧客需求，關(guān)切顧客價(jià)值；它們尊重個(gè)性，鼓舞創(chuàng)新，寬容失?。凰鼈兏覟槿讼?，與日俱進(jìn)；它們把員工看成關(guān)鍵資源，員工之間關(guān)系融洽，氛圍溫馨；它們追求卓越，講究細(xì)節(jié)，總是設(shè)法將事情做到最好。 在企業(yè)進(jìn)展過程中，企業(yè)文化至關(guān)重要，以至于成為企業(yè)成功的關(guān)鍵要素和核心競爭力。在如下的幾種情形中，企業(yè)尤其需要從戰(zhàn)略的高度看待文化建設(shè)。 1、在技術(shù)含量低商業(yè)模式易于被觀看和摹仿的行業(yè)中，如餐飲、賓館服務(wù)等，企業(yè)難以產(chǎn)生顯著的技術(shù)創(chuàng)新差異或低成本優(yōu)勢，新的產(chǎn)品或服務(wù)模式又很容

25、易被觀看和摹仿，這種情況下，文化就成為形成長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。惟獨(dú)優(yōu)秀的企業(yè)文化，才干支持企業(yè)長期提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而超越競爭對手。 2、大量同質(zhì)中小企業(yè)競爭中，能脫穎而出的多是因形成了優(yōu)勢的企業(yè)文化。企業(yè)在進(jìn)展初期，資源條件和市場范圍有限，無數(shù)企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力，也就難以持續(xù)改進(jìn)技術(shù)，提供差異化產(chǎn)品，而且因產(chǎn)品批量小，成本也很難操縱在較低水平。但企業(yè)可以通過良好的整體服務(wù)占據(jù)地區(qū)市場，那些能逐步積存資源、由小壯大實(shí)現(xiàn)超常規(guī)跨越式進(jìn)展的企業(yè)，通常是創(chuàng)建者為企業(yè)植入了獨(dú)特鮮活且有強(qiáng)烈使命感的企業(yè)文化。 3、在企業(yè)成長的進(jìn)展中，最容易浮現(xiàn)問題的不是穩(wěn)定增長期，而是高速擴(kuò)張期，企業(yè)“驀地死亡”也多是

26、在高速擴(kuò)張期。因?yàn)楦咚贁U(kuò)張中，企業(yè)資源迅速擴(kuò)張，但操縱資源的能力往往跟不上，從而造成投資失控，資源使用低效率甚至流失等情況，最終使企業(yè)“失血過多而死”。普通地，企業(yè)的進(jìn)展理念、管理模式、制度流程、行為方式等，假如跟不上資源擴(kuò)張的步伐，則很容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，最終陷入困境。而進(jìn)展理念、管理模式、制度流程、行為方式等背后的深層問題是文化，因此，越是高速進(jìn)展的企業(yè)，越要重視企業(yè)文化建設(shè)，越應(yīng)使文化成為企業(yè)戰(zhàn)略的應(yīng)有之義。第三篇：企業(yè)文化：內(nèi)部導(dǎo)向OR外部導(dǎo)向？ 企業(yè)是盈利性的組織，不盈利，難以持續(xù)進(jìn)展。同樣，企業(yè)文化也是一種功利性的文化。假如企業(yè)文化不制造價(jià)值，不為企業(yè)的使命、戰(zhàn)略、品牌服務(wù)，

27、就不是有效的企業(yè)文化。但我們在企業(yè)文化建設(shè)中，往往只是針對內(nèi)部員工在做，好似與客戶、與品牌、與服務(wù)關(guān)系不大。那么，在企業(yè)文化建設(shè)中，我們畢竟是以內(nèi)部導(dǎo)向?yàn)橹鬟€是外部導(dǎo)向?yàn)橹鳎?要回到企業(yè)文化的導(dǎo)向問題，首先得弄清晰，使命、品牌與企業(yè)文化三者之間的關(guān)系。為了直指本質(zhì)，我們把定義中的最核心部分?jǐn)Q出來。 使命回答的是：我們的客戶是誰，我們?yōu)樗麄兲峁┦裁礃拥漠a(chǎn)品（服務(wù)），產(chǎn)品（服務(wù)）為他們帶來什么樣的獨(dú)特價(jià)值。 品牌回答的是：我們提供的產(chǎn)品與競爭對手有什么獨(dú)特性和優(yōu)勢，是否有腳夠的磁力吸引到客戶。 企業(yè)文化回答的是：為了產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特性，我們應(yīng)該怎樣去努力，要依據(jù)哪些價(jià)值觀與原則行事。 從三者的定義

28、來看，企業(yè)使命企業(yè)品牌企業(yè)文化。使命決定品牌，品牌決定企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)必須堅(jiān)持外部導(dǎo)向，環(huán)繞使命、品牌舉行努力，這個(gè)方向不能變，是關(guān)乎本質(zhì)的東西。 海爾的愿景和使命是致力于成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。海爾的品牌以及品牌口號也是環(huán)繞使命舉行的，他們的品牌口號是“一個(gè)世界一個(gè)家”，海爾的企業(yè)文化同樣是面向使命和品牌的，在他們的核心價(jià)值觀中就強(qiáng)調(diào)了用戶、創(chuàng)新、雙贏等體現(xiàn)品牌和使命的文字。他們的核心價(jià)值觀是：是非觀以用戶為是，以自己為非。進(jìn)展觀創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神。利益觀人單合一雙贏。海爾的使命決定了海爾的品牌和文化，相反，海爾的文化推進(jìn)了海爾品牌的進(jìn)展，海爾目

29、前已進(jìn)展為全球白色家電第一品牌。 企業(yè)文化建設(shè)歸根結(jié)底無非兩方面，一是繼承傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化，衡量這個(gè)文化是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，與企業(yè)使命是否相符，與企業(yè)的品牌文化是否相符，能否更好地執(zhí)行企業(yè)的品牌文化。二是變革現(xiàn)有平凡的企業(yè)文化。為何要變革，因?yàn)楝F(xiàn)有的企業(yè)文化已經(jīng)降伍了，跟不上企業(yè)品牌的進(jìn)展了。企業(yè)文化變革，必須環(huán)繞 企業(yè)使命、企業(yè)品牌做文章，為降實(shí)企業(yè)的使命以及塑造企業(yè)的品牌做貢獻(xiàn)。 作為全球最大的羊剪絨生產(chǎn)企業(yè)的隆豐公司，為了適應(yīng)全球化、品牌化、集團(tuán)化的運(yùn)作，舉行了一系列的文化變革。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，隆豐公司逆勢崛起，成為全球皮草行業(yè)的領(lǐng)跑者。隆豐的使命是為人們提供最健康、最安全、最環(huán)保的

30、產(chǎn)品。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，在企業(yè)文化理念的提煉中，一是繼承了傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化基因：儒家文化、科技創(chuàng)新、凝心聚力等，二是依據(jù)企業(yè)使命和品牌需要，注入品質(zhì)、溝通、協(xié)作、執(zhí)行力等新的元素：品質(zhì)至上、精益求精，通力協(xié)作、溝通無限，言必信、行必果，暴露問題、解決問題、因事制宜等。形成了一套繼往開來的文化理念體系，通過這些理念的宣傳推廣，這些文化理念逐步深入人心，發(fā)揮凝心聚力、制造卓越的作用。 企業(yè)文化建設(shè)以外部導(dǎo)向?yàn)橹鞯耐瑫r(shí)，還是必須通過內(nèi)部建設(shè)去實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化從內(nèi)到外分為精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化。精神文化主要是通過理念的提煉以及倡導(dǎo)，引導(dǎo)員工的思想，進(jìn)而影響到員工的行為。制度文化主要是加強(qiáng)組

31、織、流程以及制度建設(shè)，對所倡導(dǎo)思想、行為予以鞏固。行為文化主要是通過日常行為規(guī)范的宣貫，讓員工的行為符合企業(yè)的要求降實(shí)到每日的工作中。物質(zhì)文化最終凝結(jié)在產(chǎn)品等有形的物質(zhì)上，以醒目的方式(產(chǎn)品特色、Logo、包裝)展示企業(yè)的形象。企業(yè)文化建設(shè)是通過“內(nèi)化于心、固化于制、外化于行、顯化于物”的內(nèi)部文化建設(shè)，為企業(yè)的使命和品牌建設(shè)，提供源源不斷的精神動力和保障。 企業(yè)文化作為一種管理工具，若要使其發(fā)揮強(qiáng)大效力，必須時(shí)刻謹(jǐn)記它存在的最本質(zhì)目的制造價(jià)值。作為企業(yè)文化建設(shè)者，我們必須思量：我們的企業(yè)文化建設(shè)方針是什么？需要做哪些內(nèi)容？最佳的辦法是什么？如何與品牌、與經(jīng)營管理相結(jié)合？如何改善？如何配合大系統(tǒng)

32、？如何降實(shí)企業(yè)的使命？ 惟獨(dú)尋準(zhǔn)方向了，企業(yè)文化建設(shè)才干有的放矢，行之有效，體現(xiàn)企業(yè)文化工作的價(jià)值。（作者：張安武、黃水土） 第四篇：KPI如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時(shí)，還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。 通過長期的咨詢實(shí)踐中，建立了一套基于綜合平衡記分卡的KPI指標(biāo)體系，并使這套KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對接，并在此基礎(chǔ)上形成了一套使戰(zhàn)略降地的績效管理模式。 KPI指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主

33、要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1、戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理的目標(biāo)和計(jì)劃都要以戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)的分解為基準(zhǔn)，而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)。 2、KPI指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況，通過對KPI指標(biāo)體系的全面監(jiān)控，實(shí)時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，并及時(shí)舉行經(jīng)營檢討，發(fā)覺經(jīng)營管理中的問題和“短板”，發(fā)覺經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及計(jì)劃的偏差。因此，KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計(jì)劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。 3、常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)，反映的是戰(zhàn)略與計(jì)劃的關(guān)系。常規(guī)KPI指標(biāo)是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的，反映戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)狀

34、況；改進(jìn)KPI指標(biāo)是面向計(jì)劃的，屬戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo)，反映年內(nèi)經(jīng)營管理中影響常規(guī)KPI指標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素改善情況。改進(jìn)KPI指標(biāo)的改善有利于常規(guī)KPI指標(biāo)的達(dá)成，改進(jìn)KPI指標(biāo)隨管理重點(diǎn)的變化而變化。 4、改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)，改進(jìn)KPI指標(biāo)往往以企業(yè)或部門、團(tuán)隊(duì)為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是影響改進(jìn)KPI指標(biāo)改善的前提，惟獨(dú)行為指標(biāo)改善了，所謂改進(jìn)KPI指標(biāo)才干得到改進(jìn)。 5、管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，臨時(shí)又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)主要

35、由完成的時(shí)光進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效果來評價(jià)其戰(zhàn)略意義。第五篇：以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效管理 摘要：平衡計(jì)分卡作為一種業(yè)績評價(jià)體系，企業(yè)文化作為凝結(jié)企業(yè)向心力的一種共同語言，二者均能從戰(zhàn)略的高度來審視和推動企業(yè)業(yè)績的提升，在企業(yè)的績效評價(jià)以及戰(zhàn)略管理方面發(fā)揮重要的作用，以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理將二者結(jié)合起來，使其互相補(bǔ)充和推動，為企業(yè)價(jià)值的更大化服務(wù)。 關(guān)鍵字：平衡計(jì)分卡企業(yè)文化 戰(zhàn)略管理績效 平衡計(jì)分卡從誕生之日起已經(jīng)進(jìn)展運(yùn)用將近20年，作為一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工具和評價(jià)體系，平衡計(jì)分卡受到的推崇無疑是最多的；企業(yè)文化作為企業(yè)管理的一種重要的無形手段，盡管對其定義沒有

36、一個(gè)絕對的標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)的學(xué)者都普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)是每一個(gè)企業(yè)，無論大小優(yōu)劣，都有自己獨(dú)特的文化。這二者作為管理理論的重要方面，均引起了廣泛的關(guān)注和研究浪潮，但是截至到目前，還鮮有學(xué)者從企業(yè)文化的角度動身來研究平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用。 一、 平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績效管理相關(guān)理論基礎(chǔ) 由羅伯特卡普蘭(Robert Kaplan)和大衛(wèi)諾頓(David Norton)在上個(gè)世紀(jì)90年代提出的“平衡計(jì)分卡”企業(yè)戰(zhàn)略管理模型自問世以來便掀起了一場管理變革的風(fēng)暴。卡普蘭教授和諾頓教授通過對12家聞名企業(yè)的績效長達(dá)一年的研究，跳出傳統(tǒng)思維下單純從財(cái)務(wù)的角度動身來審視企業(yè)的歷史業(yè)績狀況，綜合考慮客戶的中意

37、度(customers satisfaction)、內(nèi)部流程(internal process)、企業(yè)的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)(organizations innovation and learning)三個(gè)與企業(yè)長期進(jìn)展息息相關(guān)的績效維度，制造性的提出了平衡計(jì)分卡這一新的、更為有效地績效管理辦法,這為其在日后的進(jìn)展演變中成長為企業(yè)管理的工具，輔助企業(yè)規(guī)劃遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 （一）平衡計(jì)分卡與企業(yè)績效 平衡計(jì)分卡的提出最初是為提升企業(yè)業(yè)績服務(wù)的，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過引進(jìn)客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長這些方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)后，從企業(yè)經(jīng)營的長期與短期、內(nèi)部與外部、率先指標(biāo)與滯

38、后指標(biāo)、財(cái)務(wù)方面與非財(cái)務(wù)方面、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)各個(gè)角度綜合來衡量，是一種全方位的績效評價(jià)體系。在對四個(gè)維度的考核情況拆分分解后，將評價(jià)的方式細(xì)分為具體的指標(biāo)，構(gòu)建一整套的指標(biāo)體系來衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，力爭對企業(yè)績效舉行全面、系統(tǒng)的評價(jià)，從而尋出影響企業(yè)績效的深層原因和導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)展滯后的方面。 1財(cái)務(wù)與績效雖然從思維習(xí)慣上顛覆了傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系，平衡計(jì)分卡仍然沒有忽視財(cái)務(wù)指標(biāo)在舉行業(yè)績評價(jià)中的重要意義，對于財(cái)務(wù)狀況的評價(jià)依舊占領(lǐng)著四分之一的主導(dǎo)地位。一方面，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動最終體現(xiàn)在其所公開披露的財(cái)務(wù)報(bào)告中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是我們可以從公開的途徑中獲得的了解企業(yè)經(jīng)營狀況最直觀和最詳盡的信息；另一方

39、面，對財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析和評價(jià)直接體現(xiàn)了高管人員對于改善企業(yè)業(yè)績所做出的努力，正是財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為企業(yè)終極戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 2、客戶與績效客戶是企業(yè)要爭取的最重要的資源，企業(yè)要想建立自己的客戶網(wǎng)絡(luò)便需要了解客戶的需求，將客戶作為平衡計(jì)分卡績效管理的一個(gè)重要的角度去衡量，可以促使企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策的過程中注重了解市場的動態(tài)，追找顧客的需求，保證制定出來的戰(zhàn)略符合市場的進(jìn)展變化，進(jìn)而給企業(yè)帶來上升的業(yè)績和價(jià)值，所以市場份額、客戶中意度以及客戶忠誠度等一系列與客戶有關(guān)的評價(jià)指標(biāo)常常被引入平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系中，企業(yè)也可以依據(jù)自身的具體情況來量身定制有利于其進(jìn)展壯大的標(biāo)準(zhǔn)。 3、內(nèi)部業(yè)

40、務(wù)流程與績效內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要指企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，存在哪些優(yōu)勢和不腳，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的形成是企業(yè)核心競爭力的形成過程，它可能體現(xiàn)為高質(zhì)量的產(chǎn)品或是先進(jìn)的管理辦法，在這一過程中，企業(yè)的作業(yè)成本管理、生產(chǎn)服務(wù)的周期以及售后服務(wù)等方面都能通過對生產(chǎn)運(yùn)作流程的改進(jìn)使企業(yè)得到進(jìn)步，最終通過滿腳市場需求、實(shí)現(xiàn)顧客和股東價(jià)值來改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和績效管理。 4、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)與績效學(xué)習(xí)和創(chuàng)新要求企業(yè)在注重經(jīng)營業(yè)績的同時(shí)也應(yīng)為員工提供一個(gè)完善的學(xué)習(xí)系統(tǒng)平臺,鼓舞員工發(fā)揮他們的制造性；同時(shí)，企業(yè)也要向同行業(yè)中的其他競爭者學(xué)習(xí)，發(fā)覺自己的優(yōu)勢和不腳。羅伯特卡普蘭更是認(rèn)為它是其他層次目標(biāo)的驅(qū)動力,其目

41、標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠促進(jìn)其他方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要想在激烈的競爭環(huán)境中脫穎而出，獵取更長遠(yuǎn)的而不僅僅是短視的超常業(yè)績，就要求企業(yè)通過不斷的學(xué)習(xí)創(chuàng)新來改進(jìn)和突破，適應(yīng)市場的瞬息萬變。企業(yè)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力是其開辟新產(chǎn)品、提高內(nèi)部運(yùn)營效率、獵取更廣泛的客戶資源、開拓新的市場份額的關(guān)鍵。 （二）平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理 在實(shí)踐的過程中，卡普蘭和諾頓很快發(fā)覺了指標(biāo)選取方面的問題，無數(shù)企業(yè)僅僅是將平衡計(jì)分卡作為一種拓展了的思維方式，從不同的角度來衡量并選取每個(gè)層次中的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而忽略了其作為戰(zhàn)略執(zhí)行的核心價(jià)值，所以在繼后的研究中他們對平衡計(jì)分卡舉行了改進(jìn)。在1996年1月的哈佛商業(yè)評論中卡普蘭和諾頓再次發(fā)表文章把平衡

42、計(jì)分法作為戰(zhàn)略管理體系的基石（Using the Balanced as a Strategic Management System），提出在平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的內(nèi)部是存在一定的因果聯(lián)系和層層遞進(jìn)關(guān)系的，并提出了戰(zhàn)略地圖的概念來描述出企業(yè)的戰(zhàn)略，列出了聯(lián)系戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡的四個(gè)重要流程。 第一個(gè)流程是說明遠(yuǎn)景（Translating the Vision），總經(jīng)理會將他們所制定的遠(yuǎn)景先在高管層中獲得通過，然后轉(zhuǎn)換成能夠被中下層的經(jīng)理等負(fù)責(zé)實(shí)施的人員所理解和接受的形式，這樣，對組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識。其次是溝通與聯(lián)系（Communicating and Linking），在第一個(gè)流程中制定出來

43、的遠(yuǎn)景會在這里得到更進(jìn)一步的定義和描述，并清晰地傳到下一級，經(jīng)理會在這一流程中將組織的戰(zhàn)略舉行上下溝通，確保它與各部門以及個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。再次是業(yè)務(wù)規(guī)劃（Business Planning），與傳統(tǒng)的、很難將組織預(yù)算同步的業(yè)務(wù)計(jì)劃不同，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)并強(qiáng)制企業(yè)將戰(zhàn)略性計(jì)劃與預(yù)算過程舉行整合，使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化。最后一個(gè)流程是反饋和學(xué)習(xí)（Feedback and Learning），組織戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)的前三個(gè)流程：說明遠(yuǎn)景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃，都是非常關(guān)鍵的。然而假如沒有一個(gè)可行的反饋和學(xué)習(xí)機(jī)制他們也無法獲得想象中的結(jié)果，平衡計(jì)分卡給予了企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的能力。通過四個(gè)流程的

44、貫穿，企業(yè)預(yù)定的績效通過平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)嵌入到企業(yè)成長的每一個(gè)足印中，真正的體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡思想的核心將企業(yè)宏觀的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為微觀的具體的操作層面上來。 盛春艷等通過對世界各國平衡計(jì)分卡的采納率的研究也表明，平衡計(jì)分卡由單純的業(yè)績評價(jià)工具進(jìn)展為戰(zhàn)略管理工具，并且與其他管理工具相結(jié)合（而不是取代其他工具，獨(dú)占鰲頭），企業(yè)的業(yè)績評價(jià)可能將表現(xiàn)得更為有效，從而對實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有更大的貢獻(xiàn)。 一、 企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略和績效 （一）企業(yè)文化 什么是企業(yè)文化？這一名詞對于許多人來說都不陌生，目前企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對于企業(yè)文化的定義達(dá)300多種，從不同的思維角度來剖析企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延，雖然沒有形

45、成統(tǒng)一公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)化定義，但由此文化對于企業(yè)的重要意義也可見一斑。對于企業(yè)文化的理解普通有廣義和狹義兩種：廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所制造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀和道德行為準(zhǔn)則的綜合。具體到企業(yè)文化的內(nèi)容則可以包羅萬象，企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德風(fēng)尚、團(tuán)體意識、企業(yè)形象甚至是管理制度。 最早的企業(yè)文化理論，源于管理界的學(xué)者對日本企業(yè)成功案例的研究。1981年，日裔美籍學(xué)者威廉大內(nèi)在其所撰寫的大Z理論美國如何迎接日本的挑戰(zhàn)中提出結(jié)論：日本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是他們獨(dú)特的企業(yè)文化。哈佛大學(xué)教育研究院的教授泰倫斯迪爾和麥肯錫

46、咨詢公司顧問艾倫肯尼迪經(jīng)過6個(gè)月的時(shí)光對80家企業(yè)舉行集中詳盡的調(diào)查后，寫成的企業(yè)文化企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀一書，成為論述企業(yè)文化的經(jīng)典之作。在書中，他們用豐富的例證指出：杰出而成功的企業(yè)都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，即為全體員工共同遵守，并有各種各樣用來宣傳、強(qiáng)化這些價(jià)值觀念的儀式和習(xí)俗。在兩個(gè)其他條件都相差無幾的企業(yè)中，由于其文化的強(qiáng)弱，對企業(yè)進(jìn)展所產(chǎn)生的后果就完全不同。 在所有這些方面中，價(jià)值觀被公認(rèn)是企業(yè)文化的核心，作為一種精神動力，它激勵(lì)組織中的每一個(gè)人都積極去實(shí)現(xiàn)對自我價(jià)值和生活意義的追求，在很大程度上提高人的主觀積極性，大大提升員工為企業(yè)制造價(jià)值的主觀能動性，增強(qiáng)企業(yè)的凝結(jié)力和競爭力，員工

47、在彼此之間相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里,為企業(yè)共同的價(jià)值目標(biāo)而努力。 （二）企業(yè)文化與績效以及戰(zhàn)略管理 企業(yè)文化是企業(yè)的內(nèi)動力和凝結(jié)力，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部所有的員工都在統(tǒng)一目標(biāo)的驅(qū)動下從事自己的工作時(shí)，明確的企業(yè)文化可以使組織中的人們淡化自己的私利,減少個(gè)人利益沖突的發(fā)生率。在實(shí)際工作中,企業(yè)文化這樣一種無形的凝結(jié)力可以使員工們心往一處想,勁往一處使,為企業(yè)孕育無限制造力，制造出更高的效率和效益。 企業(yè)作為一個(gè)盈利團(tuán)體，其所衍生出的所有的一切，無論是部門層級、機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度規(guī)范，還是品牌文化、產(chǎn)權(quán)商標(biāo)，有形的、無形的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的，均是為了制造更多的財(cái)寶而服務(wù)的?？冃繕?biāo)作為對企業(yè)盈利性的具體詮釋

48、，是能被管理層或員工所認(rèn)識和接受，易于理解的可操作化的目標(biāo)，能在組織中形成具體的號召力。 企業(yè)文化對績效管理具有決定性的作用，是影響員工績效的關(guān)鍵性的環(huán)境因素。溝通順暢、積極向上的企業(yè)文化有助于企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績。企業(yè)文化是決定企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展的精神力量，塑造基于能力和績效的企業(yè)文化將更有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中生存和可持續(xù)進(jìn)展（張曄，2006）。作為一種無形的指導(dǎo)和約束力量，企業(yè)文化影響著績效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行，決定績效管理的方式。 而作為一種非經(jīng)濟(jì)、非技術(shù)性因素，企業(yè)文化之所以能在企業(yè)中擁有如此強(qiáng)大的凝結(jié)力和號召力，則在于從長遠(yuǎn)的角度來看，企業(yè)文化往往是與公司戰(zhàn)略趨于一致，二者相互映襯引導(dǎo)著企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展。美國管理學(xué)家沙因說過：“企業(yè)文化是前進(jìn)的動力，企業(yè)文化是核心競爭力。”優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅對企業(yè)的經(jīng)營績效具有推進(jìn)作用，在與企業(yè)戰(zhàn)略相互匹配的價(jià)值觀下，企業(yè)文化引導(dǎo)著戰(zhàn)略的傳遞，決策的制定，上下級之間溝通的順暢以及各部門的相互協(xié)作運(yùn)行，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績。 二、 以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效管理的意義 平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理思想和業(yè)績評價(jià)體系確實(shí)在無數(shù)方面實(shí)現(xiàn)了管理