ERP導(dǎo)入方法與導(dǎo)入策略

1、ERP導(dǎo)入方法與策略（上）企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）開始于 1999 年，因為企業(yè)為了解決 Y2K 問題，才大量被采用。近來，由于因特網(wǎng)環(huán)境及技術(shù)的日漸成熟，ERP 的導(dǎo)入成為中、大型企業(yè)的企業(yè)骨干，被視為成為和其它企業(yè)競爭的基路。 近年來，由于因特網(wǎng)的盛行，造成全球市場競爭激烈，全球企業(yè)從早期以生產(chǎn)導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向到最近以服務(wù)為導(dǎo)向、顧客關(guān)系管理， 無不絞盡腦汁希望利用信息科技，提升生產(chǎn)效率、降低庫存、減低成本、增加顧客響應(yīng)能力、提升顧客滿意度等。企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）開始于 1999 年，因為企業(yè)為了解決 Y2K 問題，才大量被采用。近來，由于因特網(wǎng)環(huán)境及技術(shù)的日漸成熟，ERP 的導(dǎo)入成為中、大

2、型企業(yè)的企業(yè)骨干，被視為成為和其它企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。但由于 ERP 的導(dǎo)入是全面性的整合（通常是財務(wù)、生產(chǎn)、庫存、營銷、人力資源管理、研發(fā)等），牽涉的層面很廣，包括系統(tǒng)作業(yè)流程和現(xiàn)行作業(yè)流程的配合、系統(tǒng)硬件的選擇、員工能力的提升與心態(tài)調(diào)適、顧問的能力與經(jīng)驗及項目的管控等等，本來導(dǎo)入的過程就有相當?shù)膹?fù)雜性與困難性，再加上面臨時間競爭壓力，企業(yè)莫不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。每個企業(yè)導(dǎo)入 ERP 時，很可能能因為企業(yè)組組織架構(gòu)、對對變革的態(tài)度度及生產(chǎn)特性性的不同而做做出不同的決決策，每種策策略有其機會會點及威脅點點的地方，通通常 ERP 導(dǎo)入的策略約略略可分為三種種：逐步式（Sttep byy Stepp） 逐步式的

3、導(dǎo)入策策略主要是針針對一小部份份相關(guān)的模塊塊先行導(dǎo)入，完成后，再再導(dǎo)入另一小部份份模塊，這么么做的好處在在于降低導(dǎo)入風險，缺點點在于整個項項目完成會需需要較長的時時間，且暫時時建立的系統(tǒng)統(tǒng)接口將耗費費時間與成本本，而這樣的的界面對整個個項目的最后后質(zhì)量并不一一定有幫助。在在接受這樣的的策略之前，必必須建立整體體企業(yè)流程概概念，以免在在導(dǎo)入后面的模塊塊時產(chǎn)生困難難。大躍進式（BBig-baang）大躍進式的導(dǎo)入入策略就是用用全新的 ERP 系統(tǒng)取代現(xiàn)現(xiàn)行使用的系系統(tǒng)，對整個個組織結(jié)構(gòu)的的調(diào)整與適應(yīng)應(yīng)而言，這樣樣的方法最單單純、也最適適用，但整個個測試階段需需要特別加強強，以檢視企企業(yè)流程和新新系

4、統(tǒng)的吻合合性。滾出式（Rooll-ouut）滾出式的方法通通常分成據(jù)點點式的滾出和和模塊式的滾滾出兩種，據(jù)據(jù)點式的滾出出是指在一個個據(jù)點（可能能是分公司或或分廠等）建建立導(dǎo)入模式，成功功后，再依據(jù)據(jù)這樣的經(jīng)驗驗導(dǎo)入另一個據(jù)點點；而模塊式式的滾出則是是先選擇模塊塊在某些或全全部的據(jù)點，完完成后，再導(dǎo)導(dǎo)入另外模塊，滾滾出式策略在在執(zhí)行時，可可能采用逐步步式的或大躍躍進的方式進進行。（作者許秉瑜為為現(xiàn)任中央大大學ERP中心主主任；丁冰和和為現(xiàn)任中州州技術(shù)學院講講師）ERP 導(dǎo)入失失敗的十大原原因 有些公司導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)之后，并并未獲得預(yù)期期的成果，或或者沒有充分分利用購入的系統(tǒng)或功功能模塊來運運

5、作。因此常常會有人提出出這樣的問題題：有那些些 ERP 系統(tǒng)導(dǎo)入成功的案例例？，會提提出這樣的問問題，表示企企業(yè) ERP 導(dǎo)入的失敗案例例仍然是存在在和難以避免免的！ 嚴格來說，所謂謂 ERP 導(dǎo)入失敗的定定義很難有明明確的規(guī)范。或或許有人認為為完全無法上上線使用才叫叫失敗，但也也有人認為比比預(yù)期的效果果存有巨大的的差異，或者者上線一年后后高階主管和和使用者的抱抱怨仍然不斷斷，也可歸類類于不成功的的導(dǎo)入。當然要成功的導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，一一定要具備許許多的條件。而而失敗的因素素可歸納成下下列幾點： 一、選擇不適用用的 ERP 系統(tǒng) 使用者在選擇 ERP 軟件系統(tǒng)之之前，并沒有有充分了解自自己的需求

6、，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的特性，經(jīng)經(jīng)營管理的方方式（如依計計劃生產(chǎn)、訂訂單生產(chǎn)或訂訂單裝配），以以致于上線后后發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)無無法套用到實實際的作業(yè)上上，最后迫使使企業(yè)削足足適履，再再搭配人工操操作方式勉強強使用，或者者再花一大筆筆錢作客制程程式修改。日日子久了，系系統(tǒng)可能就荒荒廢不用或因因花費過大而而看不到投資資效益。 二、企業(yè)愿景規(guī)規(guī)劃不當，使使原來選擇的的 ERP 系統(tǒng)不適用用企業(yè)在建置 EERP前，必必須與全體員員工共同描繪繪出企業(yè)的未未來的愿景，引引導(dǎo)企業(yè)資源源投入的方向向，如此才不不會因為局現(xiàn)現(xiàn)于目前的企企業(yè)規(guī)?；驑I(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)，而而選擇一套不不適用的 ERP 系統(tǒng)；或在在建置時欠缺缺企業(yè)未來發(fā)發(fā)展的考慮，

7、而而建構(gòu)出一個個格局太小的的基礎(chǔ)，萬一一在導(dǎo)入后不久企業(yè)業(yè)規(guī)?；驑I(yè)務(wù)務(wù)形態(tài)產(chǎn)生重重大變化，就就像打好一個個五樓公寓的的地基，突然然決定要蓋十十層的大樓般般，剛花下大大把銀子和精精神建置完成成的 ERP 系統(tǒng)，可能能又要面臨更更換的窘境（詳詳見- HYPERLINK 理論篇/企業(yè)願景規(guī)劃策略.htm 企業(yè)愿愿景規(guī)劃策略略一文）。三、輔導(dǎo)訓(xùn)練課課程成效不彰彰由于系統(tǒng)的使用用者和高階主主管在購買 ERP 系統(tǒng)或?qū)肭埃]有有接受充分的的 ERP 教育訓(xùn)練，或或顧問師的輔輔導(dǎo)能力不足足，結(jié)果當然然是瞎子摸象象般難以一窺窺全貌，只知知其然而不知知其所以然，只只了解局部的的模塊功能，而而缺乏對整合合系統(tǒng)

8、的完整整認識。 四、使用者抗拒拒新的系統(tǒng) 人的本性容易因因習慣而排斥斥新的事務(wù)。舊舊的系統(tǒng)行之之有年已經(jīng)非非常熟練，如如數(shù)據(jù)域位，報報表格式都很很清楚，一旦旦啟用新的 ERP 系統(tǒng)又要重重新摸索學習習，主觀上先先認定新系統(tǒng)統(tǒng)沒有舊的好好，心態(tài)上難難免有所抗拒拒。 五、高階主管不不支持，口惠惠而實不惠 除了高科技產(chǎn)業(yè)業(yè)外，許多傳傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的高高階主管可能能連基本計算算機知識都嫌嫌不足，更何何況是復(fù)雜龐龐大的 ERP 系統(tǒng)，姿態(tài)態(tài)上又做不到到“不恥下問”，也不是每每天作業(yè)的操操作者。因此此認為只要批批準購買 ERP 系統(tǒng)就是行行動上的支持持，最多口頭頭上再作宣示示上的支持。事事實上，在導(dǎo)導(dǎo)入 ERP

9、 系統(tǒng)時，有有許多公司的的作業(yè)流程也也許要改變，部部門組織的權(quán)權(quán)責也許要重重新定義，這這些都需要高高階主管的親親身參與。 六、企業(yè)指派的的項目經(jīng)理人人不適任大部份的企業(yè)主主（特別是中中小企業(yè)主）誤誤認為導(dǎo)入 ERP 是信息部門門的職責，而而指派 MIS 人員員充當 ERP 導(dǎo)入的項目經(jīng)理理人，在缺乏乏產(chǎn)業(yè)背景的的歷練，又沒沒有獲得營運運和制造部門門的充分支持持下，很難制制定出一套符符合商業(yè)利益益的項目計劃劃。七、基礎(chǔ)建置及及日常輸入的的數(shù)據(jù)不正確確就像建構(gòu)一棟大大樓般，基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建置置決定了將來來系統(tǒng)運作順順暢與成敗，其其中又以成品品和原物料的的編碼影響最最大，等上線線后發(fā)現(xiàn)問題題百出窒礙難

10、難行時，可能能得浪費幾個個月的時間重重新來過。其其次，在上線線后如果系統(tǒng)統(tǒng)輸入數(shù)據(jù)不不正確，例如如物料帳不準準，品號引用用錯誤，用料料表（BOMM）錯讓，工工程設(shè)計變更更（ECN）沒有有及時維護，訂訂單輸入數(shù)量量單價錯誤等，都會造造成計算機計計算結(jié)果的錯錯誤，誠如一一句信息的名名言：垃圾圾進，垃圾出出，使用者者一旦對 ERP 系統(tǒng)輸出的的數(shù)據(jù)缺乏信信心，ERPP系統(tǒng)的成效效就大打折扣扣。 八、ERP 系系統(tǒng)執(zhí)行的速速度太慢 ERP 系統(tǒng)的的速度過慢有有很多原因，列列舉五項如下下：1.通訊頻寬過窄這是目前兩岸三三地的系統(tǒng)最最大的罩門，也也是最難解決決的大難題，因因為現(xiàn)在普遍遍使用的 ADSL 專

11、線，頻寬寬只有 512K，,如果不是走走 N-TIEER 架構(gòu)，系系統(tǒng)的速度只只能以“苦撐待變”來形容。所所幸最近多家家 ISP 推出出 MPLS VPN 虛虛擬網(wǎng)絡(luò)，如如果大陸工廠廠不是設(shè)有太太過偏遠的地地區(qū)，這個問問題可以有效效改善。2.CLIENT / SERRVER vv.s. NN-TIERR這是 ERP 系統(tǒng)架構(gòu)的的問題，如果果不幸選到老老掉牙、非 N-TIEER 的系統(tǒng)統(tǒng)，那才叫欲欲哭無淚。所所幸現(xiàn)在的系系統(tǒng)大都已經(jīng)經(jīng)采用 N-TIEER，但使用用者在評選時時最好問個清清楚。3.USER 使用用者過多大企業(yè)可能有1100 - 200 臺臺 PC，中小企企業(yè)可能只有有 10 - 2

12、0 臺 PC，所以不不同的 User 環(huán)境就要有有不同的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)配置和系統(tǒng)統(tǒng)架構(gòu)，否則則系統(tǒng)速度也也不會牛步得得讓人受不了了。4.DATABASSE 沒有建建立索引文件件雖然說過去 .DBF 需需要建立索引引文件，現(xiàn)代代的關(guān)系型數(shù)數(shù)據(jù)庫如 ORACLLE 應(yīng)當會會自動以最佳佳化方式搜尋尋，但是計算算機還是不敵敵人腦，建立立正確的索引引文件，能使使系統(tǒng)過帳速速度增加數(shù)十十倍以上，反反之就是報表表速度牛步化化的開始5.DATABASSE 的 SQL 語法法沒有 TUNINNG就算是煮菜也有有分大師和二二師，寫程序序當然也有老老手和新手，老老手下每一個個 JOINN SQL 命令一定反反復(fù) TUNNI

13、NG，深深怕增加客戶戶一秒鐘等待待時間，這是是一種職業(yè)道道德，很多系系統(tǒng)會慢這也也是一大原因因。九、公司策略和和作業(yè)流程不不變 許多公司使用新新的 ERP 系統(tǒng)，但仍仍沿用過去的的策略和作業(yè)業(yè)流程來管理理，就像新瓶瓶裝舊酒般，無無法真正發(fā)揮揮企業(yè)資源的的重新規(guī)劃和和運用。在導(dǎo)導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)之前宜宜對原有的流流程再檢視評評估，并予以以簡化和標準準化，再以明明確的作業(yè)標標準書（SOOP）規(guī)劃每每一個職務(wù)，如如此才可能發(fā)發(fā)揮新系統(tǒng)的的優(yōu)點。 十、缺乏定期的的績效評估 導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)之后，對對于企業(yè)的營營運是否產(chǎn)生生正面的效益益，應(yīng)該經(jīng)常常加以評估，例例如成本結(jié)算算時間是否縮縮短？存貨是是否下

14、降？準準時交貨率是是否提高？生生產(chǎn)排程的達達標率是否提提高。只有透過過定期如每月月的績效評估估，才能對癥癥下藥適時改改善。企業(yè)在導(dǎo)入 EERP 系統(tǒng)時，若若能設(shè)法去除除上述失敗的的十大因素，成成功的機率就就會大幅的提提升！耐斯企業(yè)在很早早便導(dǎo)入計算算機化，但系系統(tǒng)間一直無無法作有效的的整合。因此此在民國八十十.六年底與旗旗下關(guān)系企業(yè)業(yè)-愛之味，開開始進行公司司計算機化整整合的規(guī)劃與與評估。歷經(jīng)經(jīng)半年的評估估，最后作了了與華碩、鴻鴻海及致福等等國內(nèi)上柜上上市公司一致致的選擇-以鼎新計算算機事業(yè)四群群之TIPTTOP產(chǎn)品做做為計算機化化的合作伙伴伴。并于八十十七年1月開始導(dǎo)入入，于同年99月份正式

15、上上線。在評估估計算機整合合廠商時，我我們做了審慎慎的評估及衡衡量。耐斯企企業(yè)及愛之味味并非一開始始便選擇鼎新新，在評估中中集團高層較較屬意另一家家交情深厚的的另一家軟件件廠商。事實實上，也已進進入簽約階段段，但最后又又大逆轉(zhuǎn)向選選擇【鼎新計計算機】為計計算機化合作作伙伴。是經(jīng)經(jīng)過許多的評評量。李處長長表示身為公公司的信息專專業(yè)人員，便便應(yīng)當站在良心、專業(yè)的立立場為公司選選擇能達到公公司計算機化化整合目標的的正確合作伙伙伴，其原因因如下：一. 自行開發(fā)發(fā)或外包的抉抉擇耐斯認為為雖然自行開開發(fā)較能將公公司的Dommain KKnowleedge融入入計算機系統(tǒng)統(tǒng),但 1.人力成本本高2.完成時間

16、間無法事先掌掌控,也較容易因因人員異動致致時程失控33.開發(fā)的系系統(tǒng)僅局限自自己的經(jīng)驗，未未來成長空間間較有限同時時耐斯亦極想想作企業(yè)再造造工程，計算算機公司畢竟竟輔導(dǎo)各種不不同企業(yè)，可可藉此提供一一些標準流程程及外界的管管理經(jīng)驗，只只要能將產(chǎn)業(yè)業(yè)的Domaain Knnowleddge融入其其中即可因此此考慮向外尋尋求有經(jīng)驗的的計算機公司司外包.。二. 個案設(shè)計計或軟件包的的選擇選擇軟軟件包是考慮慮了四大因素素1. 上線時時間快速及容容易掌控2. 計算機化化成本估算容容易編列3. 產(chǎn)品線及及系統(tǒng)模塊完完整且可升級級空間大4. 提供優(yōu)良良分工的顧問問團三、尋找國內(nèi)外外適當?shù)能浖鼑鈴S商商的

17、考慮因素素必須考慮到到1. 整個軟軟件購置及導(dǎo)導(dǎo)入費用成本本高2. 歐美國國家企業(yè)的運運作流程、組組織習慣、.甚至稅務(wù)方方面和本公司司的企業(yè)運作作不盡相同，故故國外軟件無無法產(chǎn)生認同同感，將會產(chǎn)產(chǎn)生大幅修改改的現(xiàn)象。33. 早期集集團中其它公公司也曾有導(dǎo)導(dǎo)入國外軟件件包的失敗經(jīng)經(jīng)驗所以最后后決議從本土土廠商中尋找找可配合的對對象，條件必必須是市場占占有率最高的的質(zhì)優(yōu)廠商。如如此才能隨著著公司的成長長而有升級的的空間，至少少未來成為計計算機孤兒機機率比較小。四、鼎新計算機機雀屏中選為為什么選擇TTIPTOPP：1.是真正完完整PACKKAGE成品品,而非胚胎產(chǎn)產(chǎn)品2.有系統(tǒng)統(tǒng)的顧問輔導(dǎo)導(dǎo)程序，按

18、步步就班的導(dǎo)入入程序,令人放心 3.敢承諾ON SCHEDDURE的上上線時程，同同樣的上線時時程要求,另一家不敢敢承諾,但鼎新計算算機胸有成竹竹的承諾。 4強而有力的的顧問團隊，其其實納入評估估的廠商每一一家軟件公司司都有很強的的高，但整體體的顧問師團團隊與系統(tǒng)化化的導(dǎo)入模式式是選擇的關(guān)關(guān)鍵。鼎新有有輔導(dǎo)國內(nèi)頂頂尖企業(yè)的顧顧問團隊，且且對輔導(dǎo)顧問問師素質(zhì)提出出有力保證。耐斯導(dǎo)入TTIPTOPP系統(tǒng),果然ON SSCHEDUURE上線，李李處長很謙虛虛地說-計算機化化成功與否，很很難單方認定定。畢竟那取取決于高階主主管的期望標標準，因此不不敢說計算機機化成功了，但但可以很自豪豪的說：耐耐斯的計

19、算機機化沒有失敗敗。歸納上上線順利的原原因有幾個關(guān)關(guān)鍵因素:1. 建立使使用軟件包的的正確心態(tài)軟軟件包本身累累積多家廠商商的管理經(jīng)驗驗，因此使用用上盡量套用用軟件包所賦賦予的作業(yè)流流程。除非產(chǎn)產(chǎn)業(yè)特性需求求，否則以不不修改程序為為原則。因此此在上線的時時程掌控的相相當理想。2. 完善記錄錄程序修改規(guī)規(guī)格軟件包微微調(diào)部份，經(jīng)經(jīng)過有系統(tǒng)的的討論及規(guī)劃劃，修改過程程保留完整的的修改記錄。因因此計算機化化推動過程雖雖面臨人員異異動的困擾，但但也沒有產(chǎn)生生斷層影響。3. 柔性的協(xié)協(xié)商取代強勢勢的要求談到到這點，李處處長特別提到到計算機中心心的盧世子、莊莊淑女二位同同仁柔性的導(dǎo)導(dǎo)入方式與與使用者共同同作數(shù)

20、據(jù)的收收集、.建立及試作作，站在協(xié)助助使用者的立立場而不以強強勢要求配合合計算機化的的推動。因因此，使用者者多非常愿意意配合。4. 正確的計計算機化觀念念及上下一致致導(dǎo)入ERPP系統(tǒng)的決心心計算機化最最終目的是要要提供主管信信息協(xié)助作決決策判斷。使使單位主管深深刻體認此項項認知。由主主管自上而下下要求信息的的提供，促使使使用單位更更積極的投入入與參與。5. 過濾使用用者需求,而非全數(shù)照照單全收李處處長特別強調(diào)調(diào)這點的重要要性。選用軟軟件包即是希希望參考它的的功能，若一一昧滿足使用用者,作了非必必需的修改改，反而容易易出更多錯誤誤，浪費太多多時間及成本本，就失去選選用軟件包的的原意了。最后，李處

21、處長語重心長長的提出-計算機化化要成功，不不單是計算機機公司的責任任，還需信息息部門同仁的的努力，及高高階主管的支支持。耐斯斯目前已經(jīng)作作到數(shù)據(jù)正確確性提高、信信息整合與分分享及系統(tǒng)功功能的改善。.接下來則是要進一步培養(yǎng)使用者養(yǎng)成利用信息與分析信息的習慣，從而擬定系統(tǒng)提升方案。如此計算機化才稱得上成功。中型企業(yè)的企業(yè)業(yè)資源規(guī)劃(erp) 中型企業(yè)一一般定義為年年度營業(yè)額在在美金五千萬萬至十億美金金規(guī)模的公司司，而針對中中型企業(yè)設(shè)計計的ERP（企業(yè)業(yè)資源規(guī)劃）市市場從19997年起開始始受到一線EERP制造商商的注意。Baan、J.D.Edwarrds、Oraclle、PeoplleSoftt以

22、及SAP等多家家ERP制造商商在這個尚未未開發(fā)的潛力力市場看到EERP的大好好機會。為了了因應(yīng)這樣的的情勢，他們們發(fā)展出更容容易使用的特特殊系統(tǒng)解決決方案，以期期吸引這些中中型企業(yè)的注注意。由于中型企企業(yè)通常預(yù)算算方面較為吃吃緊，在人力力等方面的資資源也有限，主主攻中型市場場的系統(tǒng)程序序一般都是提提供一組快捷捷的解決方案案，在特定平平臺（Winndows2000/NT以及及AS/4000都是相當當流行的選擇擇）上跑應(yīng)用用功能，至于于前端客制化化（custtomizaation）、流流程改造（rre-enggineerring）則則不是很少，就就是根本沒有有。這些程序序通常包括了了快速的執(zhí)行行解

23、決方案、企企業(yè)模塊、預(yù)預(yù)先設(shè)定的系系統(tǒng)以及有限限的教育訓(xùn)練練、執(zhí)行工具具以及專業(yè)服服務(wù)。雖然這些程程序有一定的的僵固性，但但他們也有其其優(yōu)勢所在。中中型企業(yè)若想想要提高成功功運用ERPP系統(tǒng)的機率率，請留意以以下幾點提醒醒：注意套裝、預(yù)預(yù)先設(shè)定的系系統(tǒng)。選擇那些能能提供軟件包包，并預(yù)先設(shè)設(shè)定軟硬件的的ERP制造商商或者他們的的經(jīng)銷商。所所謂預(yù)先設(shè)定定包括將所有有的功能應(yīng)用用程序、應(yīng)用用端服務(wù)器、數(shù)數(shù)據(jù)庫以及工工具都預(yù)先設(shè)設(shè)定好，使這這個ERP成為一一套條理分明明、經(jīng)測試完完畢的軟件包包。許多ERRP業(yè)者和他他們的經(jīng)銷商商都提供不同同套裝程度的的程序。提倡簡單關(guān)關(guān)系。透過由一或或二個來源提提供所

24、有組件件（包括硬件件、軟件、應(yīng)應(yīng)用服務(wù)以及及支持）來簡簡化與外界其其它公司的關(guān)關(guān)系，可以讓讓剛起步的EERP運作成成功，。處理理一堆與技術(shù)術(shù)業(yè)者以及顧顧問的關(guān)系可可能會是個負負擔，花費也也太大了。避免大幅度度修改應(yīng)用程程序。就大部分的的情況來講，要要安裝、布署署、維修并升升級客制化EERP應(yīng)用程程序是件更加加耗時花錢的的麻煩事。所所以，中型市市場的應(yīng)用程程序通常只容容許少許的前前端客制化，甚甚至沒有。中中型企業(yè)必須須考慮一個能能符合自身需需求的ERPP解決方案，并并且在不需動動用到龐大客客制化工作的的情況下，規(guī)規(guī)劃出自己的的內(nèi)部流程。所所有的ERPP應(yīng)用程序都都需要某種程程度的客制化化，然而在

25、安安裝之后，一一個簡化的執(zhí)執(zhí)行后-應(yīng)用軟件件客制化也是是必須的。發(fā)掘外包廠廠商的選擇。外包不只是指ERP系統(tǒng)的安裝、維修，也涵蓋將實際的商業(yè)流程，同時還是一個中型企業(yè)可以考慮的解決方案。舉例來說，多年來已經(jīng)有許多公司將薪資發(fā)放這個環(huán)節(jié)外包給專業(yè)公司來做了?，F(xiàn)在許多ERP業(yè)者都已經(jīng)與各種功能領(lǐng)域的專業(yè)伙伴合作，提供了不同程度的外包資源。ERP制造商以及他們的專業(yè)伙伴都在盡力開發(fā)鎖定中型市場的ERP程序，讓中型企業(yè)顧客們能更容易地采納ERP套裝系統(tǒng)。雖然這些ERP解決方案有的外表看來相當不錯，中型企業(yè)仍必須精確地衡量自己的公司能從這個ERP程序中得到了些什么。有的公司可能覺得一線ERP制造商的中型

26、市場ERP產(chǎn)品正合乎公司需求，也有公司會覺得這套解決方案太過僵化了。不管企業(yè)選擇了哪一條路，透過小心的計劃、評估需求并且仔細比較現(xiàn)有選擇總是能保護自己，減少損失。復(fù)盛公司高階主主管體認到導(dǎo)導(dǎo)入ERP是公司司的大事，不不是因為費用用問題(事實上所費費不多)，而是因為為它是公司階階段性的大變變革，多年才才一次，因此此必須趁機讓讓管理進一步步合理化。李李董事長的指指示只有一句句話：新的ERP系統(tǒng)須須能配合公司司未來10年的發(fā)展展在實事求求是的企業(yè)業(yè)文化熏陶下下，復(fù)盛主管管一般都相當當?shù)哪_踏實地地，對于即將將導(dǎo)入的ERRP系統(tǒng)，在在數(shù)次溝通之之后，獲得以以下共識：11.不要迷信信ERP品牌，實實質(zhì)內(nèi)容

27、最重重要，功能接接近當然選擇擇較便宜者。2.公司原作業(yè)流程必有可取之處，ERP系統(tǒng)必須可以修改及客制，而且要能繼續(xù)升級。3.ERP系統(tǒng)必有優(yōu)于公司原作業(yè)流程之處，要善加利用，以便藉導(dǎo)入ERP達到合理化的效果。不要無理要求修改ERP系統(tǒng)。4.不要勞師動眾，用最有效率的方法導(dǎo)入，不要因為導(dǎo)入ERP而影響正常業(yè)務(wù)。5.上線前須做好萬全準備，寧可晚一點上線，也不要上線之后才出問題。6.ERP系統(tǒng)只是工具，只要選對功能完整的ERP系統(tǒng)，成功的關(guān)鍵不在系統(tǒng)如何而在使用者如何用它。這些共識影響到日后的導(dǎo)入活動。例如，在選擇ERP廠牌時，只關(guān)心實際功能而不以進口或本土廠牌為考慮因素。由于多年來復(fù)盛均自行開發(fā)信

28、息系統(tǒng)，復(fù)盛并不認為國內(nèi)的軟件水平不如國外。再如，為了不影響員工日常作業(yè)，由信息單位同仁扮演ERP系統(tǒng)公司和使用者間的橋梁，先由信息單位與ERP公司作初步差異分析及修改再邀集使用者討論進一步的差異。在ERP系統(tǒng)的修改方面，以程序數(shù)量的比例計算，約為10%。從簽約到上線，ERP的版本已升級了多次，許多功能(如XML)在簽約時沒有，上線時卻有了。上線之后還是能繼續(xù)升級。又如，復(fù)盛的上線日期總共延了2次，主要的原因是希望有萬全的準備，包括系統(tǒng)功能測試及使用者的教育訓(xùn)練都要相當完整才愿意上線。三、對ERP系統(tǒng)的要求由于董事長指示須配合公司未來10年的發(fā)展，復(fù)盛公司對ERP系統(tǒng)廠商提出需求如下：1.必須

29、是開放系統(tǒng)平臺(Unix或NT)。2.必須具備關(guān)聯(lián)或數(shù)據(jù)庫及第四代語言。3.必須有用第四代語言及數(shù)據(jù)庫寫成的快速發(fā)展工具。4.必須有網(wǎng)絡(luò)化(Web-enabled)的ERP系統(tǒng)。5.必須有網(wǎng)絡(luò)化的群組軟件(groupware，如Notes)。6.群組軟件應(yīng)用系統(tǒng)和ERP須能整合、共存、互通。7.所有例行窗體皆透過群組軟件簽核并與ERP整合： ERP產(chǎn)生窗體、群組軟件控管簽核、簽畢流回ERP。8.ERP須能以傳真、email、及XML的方式發(fā)出訂單給供貨商；須能接受客戶XML訂單并查詢訂單進度。9.ERP、辦公室自動化(例如Office和Notes)、工廠自動化(例如AS/RS)必須整合。10.

30、系統(tǒng)必須能接受各種型式的數(shù)據(jù)，如圖面、照片、傳真、聲音等。11.系統(tǒng)必須能整合不同的的語言、數(shù)據(jù)庫。12.系統(tǒng)必須能讓使用者根據(jù)個人需求建立個人化接口。 四、ERP系統(tǒng)的選擇根據(jù)上述需求，先后評估過的系統(tǒng)包括國外的O牌、Q牌、和G牌，以及國內(nèi)的T牌和L牌。經(jīng)系統(tǒng)架構(gòu)及功能評估比較后由國外的G和國內(nèi)的L脫穎而出。由于兩系統(tǒng)功能差異不大而國外廠牌價格幾達9倍，故董事長裁決選擇L廠牌。五、ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入整個ERP的導(dǎo)入重點在教育訓(xùn)練，花最多時間的也是教育訓(xùn)練。復(fù)盛把整個導(dǎo)入過程分成數(shù)個教育訓(xùn)練階段。1.差異分析ERP公司(L公司)人員向復(fù)盛各單位主管、使用者代表、及信息單位介紹ERP系統(tǒng)。這個階段

31、只有少數(shù)關(guān)鍵人員參加，而且以重點介紹為主，并不談細節(jié)。在訓(xùn)練過程中，討論出ERP系統(tǒng)與現(xiàn)行作法的差異，決定必須修改的模塊，并作出客戶需求確認書。復(fù)盛公司和L公司達成一個共識：若功能相近則采用ERP作法，若ERP功能更佳，當然也是采用ERP。除非因為行業(yè)特性或公司特殊作業(yè)所需，盡量不要修改。在這個原則下，系統(tǒng)約修改了約10%，且均依L公司所規(guī)定的方式(例如程序編碼)修改，這對未來系統(tǒng)的穩(wěn)定性及繼續(xù)升級有很大的幫助。2.系統(tǒng)修改針對此階段的結(jié)論，L公司對較重要的系統(tǒng)差異作了修改，這些修改大部分納入ERP套裝系統(tǒng)，以參數(shù)設(shè)定供使用者選擇。未納入套裝的新功能和復(fù)盛自行發(fā)展的功能則以外掛方式(因該ERP

32、系統(tǒng)可設(shè)定個人化接口，故使用者不會看到用不到的原功能)。這個階段必須注意的是客制的系統(tǒng)絕不能影響標準系統(tǒng)，未來的新版標準系統(tǒng)也絕不能影響客制系統(tǒng)或修改過的功能。3.建立測試及教育訓(xùn)練環(huán)境復(fù)盛公司撥出一間會議室，安裝一部主機及數(shù)部客戶端以模擬實際的使用環(huán)境。這些設(shè)備在未來正式上線時還是有用的。初期主要是信息單位人員在此測試ERP系統(tǒng)功能，正式展開教育訓(xùn)練后，現(xiàn)場使用者才多了起來。由于4位信息人員對現(xiàn)場作業(yè)相當了解，對差異分析及修改后的測試幫助很大。4.第一階段教育訓(xùn)練重點差異修改完成并經(jīng)信息單位測試后，接著展開正式之教育訓(xùn)練，向所有使用者介紹系統(tǒng)架構(gòu)、作業(yè)流程、及操作接口。方式為授課及系統(tǒng)展示。

33、在這個階段使用者又提了一些報表修改建議。5.第二階段教育訓(xùn)練所有系統(tǒng)修改完成之后，展開以實作為主的第二階段教育訓(xùn)練。為此，復(fù)盛公司擴充訓(xùn)練教室的設(shè)備，并命名為游戲室。架設(shè)網(wǎng)絡(luò)，安裝修改后的系統(tǒng)，轉(zhuǎn)錄實際的基本數(shù)據(jù)，讓使用以日常數(shù)據(jù)實際操作系統(tǒng)。這一階段的工作非常重要，唯有使用者徹底熟悉作業(yè)流程及系統(tǒng)操作，ERP的導(dǎo)入才能成功。游戲室從2000年11月開始運作，從這個時候起，使用者逐漸密集投入ERP導(dǎo)入工作。6.數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換之前，復(fù)盛調(diào)班修息三天，由信息單位及相關(guān)人員以L公司提供的轉(zhuǎn)換程序作實體數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。變動性較小的歷史數(shù)據(jù)及基本數(shù)據(jù)自動轉(zhuǎn)換，但在轉(zhuǎn)換之前先整頓數(shù)據(jù)內(nèi)容，清除無用數(shù)據(jù)。變動性

34、較大的在途作業(yè)數(shù)據(jù)，即未結(jié)案數(shù)據(jù)，則由使用者重新輸入。7.并行操作數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換后立即展開并行操作，從2月21日到3月9日，為時約二周。在此期間內(nèi)，所有數(shù)據(jù)均須輸入新舊系統(tǒng)，而且必須當日輸入完畢。信息人員下班后比較兩系統(tǒng)報表內(nèi)容，并找出差異原因。并行操作第一周，包括使用者、信息單位、及ERP公司人員，個個人仰馬翻，抱怨連連。許多從未發(fā)生過的數(shù)據(jù)錯誤、程序錯誤、人為操作錯誤紛紛冒出。而且因為已經(jīng)上線，全都必須立刻解決。所幸到了2月28日深夜，兩系統(tǒng)主要報表數(shù)據(jù)總算一致，所有人松了一口氣，終于可以回家睡個好覺了！8.正式上線2001年3月12日，舊系統(tǒng)撤離，新系統(tǒng)全面上線，包括配銷、制造、財務(wù)會計、人力

35、資源管理、自動倉儲、客戶服務(wù)等系統(tǒng)全都正常運作。包含北中南區(qū)營業(yè)單位、工廠、及總公司，共有163位使用者同時啟用新系統(tǒng)。六、后記導(dǎo)入ERP何須勞師動眾？只要有妥善的規(guī)劃，優(yōu)秀的項目管理，在不同的時期投入不同的人力。初期，除了少數(shù)專業(yè)人員外，導(dǎo)入ERP并沒有給公司同仁帶來太大的壓力，更沒有影響到日常業(yè)務(wù)。游戲室開張后，全體同仁才開始有較大的壓力；到了并行操作，壓力達到最高潮。整個導(dǎo)入過程中，最重要的是教育訓(xùn)練，使用者必須充分了解系統(tǒng)才行。ERP系統(tǒng)本身也很重要，功能要完整但又不能太復(fù)雜；須能針對使用者需求修改但又必須維持未來可以不斷跟著ERP軟件包升級。這次導(dǎo)入ERP雖然辛苦，但復(fù)盛和L公司在有

36、限人力下終能克服各種困難。用人在精不在多，除了復(fù)盛和L公司堅強的信息團隊外，這次成功導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵因素是使用者的豐富經(jīng)驗。筆者最后要感謝復(fù)盛公司信息課長吳信昌及專員易慧貞、林偉政、和葉連慶。沒有他們4位的努力與配合，這次的導(dǎo)入將無法如此順利。標準的ERP導(dǎo)導(dǎo)入過程，是是先由顧問公公司進行企業(yè)業(yè)流程診斷，先先改善企業(yè)的的營運流程，才才開始架構(gòu)最最適合的ERRP系統(tǒng)。由由于前段的流流程改善，是是整個ERPP成功與否的的關(guān)鍵，因此此，通常得選選擇國際知名名的專業(yè)顧問問公司進行；不過，每人人每天20000至5000美元元的顧問費，即即使軟、硬件件再便宜，整整個項目的總總費用仍高居居不下。戴偉偉衡指出

37、，一一個ERP項目，硬硬件、軟件及及顧問花費的的比例，約為為1：3：5。但是，當所所有國際大廠廠都已完成ee化，并透過過因特網(wǎng)做供供應(yīng)鏈管理時時，無論傳統(tǒng)統(tǒng)或科技臺灣灣廠商，只要要是以制造為為主，就必須須走入客戶的的供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)中，因此ee化往往是必必要的條件。根據(jù)國際貨幣基金（IMF）統(tǒng)計，美國在進、銷、存貨等物流成本上，占總生產(chǎn)成本的10，而臺灣為13、中國為26，其中，降低成本的關(guān)鍵，就在于信息處理能力所造成的生產(chǎn)效率不同。尤其當所有生產(chǎn)都逐漸轉(zhuǎn)往中國，大家的勞工成本相同時，信息處理能力直接影響競爭優(yōu)勢，不ERP是死，ERP則死得更快，甲骨文臺灣協(xié)銷部協(xié)理施淑琪說出中小企業(yè)面對ERP的兩

38、難心態(tài)。然而，這樣的兩難，在近來經(jīng)濟部中小事業(yè)處推動的e化項目上，可以找到出路。由中小事業(yè)處主導(dǎo)，以ASP模式，將中小企業(yè)分為8大產(chǎn)業(yè)別，計劃用5年的時間，在每個產(chǎn)業(yè)的ASP平臺上，導(dǎo)入20家企業(yè)。以8個產(chǎn)業(yè)之一的金屬手工具為例，得標廠商為甲骨文的協(xié)力廠商艾爾法科技，預(yù)計在年底前開始，以甲骨文的ERP系統(tǒng)導(dǎo)入第1家廠商集元機械，明年上半年正式上線。整個產(chǎn)業(yè)的ASP平臺，如同滿足各家廠商流程需求的最小公倍數(shù)，艾爾法董事長桑梓強形容。在同一個產(chǎn)業(yè)中，各廠商的標準流程約有8成是相同的，這只需要在ASP平臺上建立一次即可，另外2成因廠商不同而產(chǎn)生的差異，則以量身訂做不同的模式解決。ERP系統(tǒng)導(dǎo)入入程序

39、選定了ERP系系統(tǒng)之后，接接下來面臨EERP系統(tǒng)導(dǎo)導(dǎo)入的過程與與步驟。如果果該軟件信息息公司有提供供有系統(tǒng)的EERP導(dǎo)入服服務(wù)，當然是是最佳解決方方案。無論是是選擇信息公公司提供的導(dǎo)導(dǎo)入服務(wù)或者者自行規(guī)劃系系統(tǒng)導(dǎo)入步驟驟，一般而言言，ERP系統(tǒng)的的導(dǎo)入過程，可可區(qū)分為底下下幾個階段，項項目計劃階段段、教育訓(xùn)練練階段、作業(yè)業(yè)流程擬定階階段、正式上上線階段。再再由這四個階階段，細分為為各個執(zhí)行步步驟，請參考考導(dǎo)入程序之之建置附圖。了解導(dǎo)入程序后后，再ERPP導(dǎo)入的過程程中，首先企企業(yè)內(nèi)部必須須推選與組成成出執(zhí)行導(dǎo)入入該ERP系統(tǒng)的的項目小組人人員或項目執(zhí)執(zhí)行委員會。因因為導(dǎo)入一套套ERP系統(tǒng)，在在

40、企業(yè)內(nèi)部是是牽涉所有部部門的運作與與協(xié)調(diào)，而非非單單只是信信息單位的事事情。故該項項目推行小組組的組成背景景，必須具備備對公司現(xiàn)有有流程知之甚甚詳、對生產(chǎn)產(chǎn)制造流程、銷銷售、財務(wù)專專業(yè)能夠確實實掌握、對應(yīng)應(yīng)用系統(tǒng)之運運作嫻熟、能能靈活使用軟軟件工具及數(shù)數(shù)據(jù)庫，以便便隨時因應(yīng)使使用者的需求求作調(diào)整、對對系統(tǒng)分析有有經(jīng)驗等。其其中最重要的的是對公司內(nèi)內(nèi)部現(xiàn)有流程程必需非常了了解。經(jīng)由賦賦予項目小組組推行導(dǎo)入EERP系統(tǒng)，負負責計算機化化推動期間督督導(dǎo)計算機化化項目之進行行、執(zhí)行各單單位責任之作作業(yè)，及工作作成果，透過過這樣專人專專責的制度，可可以讓企業(yè)提提高計算機化化上線質(zhì)量及及工作效益、有有效的

41、分工以以減少管理成成本，及計算算機化之制度度及系統(tǒng)能快快速及有效的的上線。有了項目推行小小組后，就必必須將導(dǎo)入的的程序步驟，擬擬定為導(dǎo)入之之時程表，明明定在各導(dǎo)入入程序步驟之之執(zhí)行日期與與時間，如此此，即可按時時程表來一步步一步執(zhí)行，并并且隨時簡視視導(dǎo)入時程之之進度。最后導(dǎo)入程序過過程中，必須須將所有會議議記錄，與會會議結(jié)果，制制作成文件留留存，例如新新編制的編碼碼原則、標準準工作流程作作業(yè)書、ERRP系統(tǒng)操作作手冊等等。避避免日后因為為企業(yè)內(nèi)部人人員之異動，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)無人人可以繼續(xù)維維護該ERPP系統(tǒng)，確保保ERP系統(tǒng)可可以順利在企企業(yè)內(nèi)部可以以制度化的執(zhí)執(zhí)行與運作。ERP系統(tǒng)導(dǎo)入入之風險管

42、理理企業(yè)會因為本身身需求與考慮慮，會選擇不不同的ERPP導(dǎo)入方式。而而常見的ERRP導(dǎo)入方式式，有三種方方式， 第一， 全面性性導(dǎo)入：企業(yè)業(yè)因內(nèi)部整合合之管理導(dǎo)向向為思考出發(fā)發(fā)點，故其作作法是將企業(yè)業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)統(tǒng)完全淘汰，而而直接改用整整套 ERPP系統(tǒng)來連接接全部的事業(yè)業(yè)部門或相關(guān)關(guān)部門。藉由由這樣大幅度度的改變，調(diào)調(diào)整組織的營營運方式與人人員編制，同同時達到企業(yè)業(yè)流程再造的的目標。若企企業(yè)事先沒有有規(guī)劃好，其其所承擔的失失敗風險也會會很高，甚至至帶給企業(yè)嚴嚴重的危機，其其背后面臨到到的失敗成本本是非常高的的。 第二， 漸進式式導(dǎo)入：企業(yè)業(yè)因事業(yè)單位位多，以風險險導(dǎo)向為思考考出發(fā)點，依依事業(yè)

43、單位或或部門循序?qū)?dǎo)入，一個成成功再進行下下一個，可大大幅降低失敗敗的風險。同同時，可累積積導(dǎo)入時的經(jīng)經(jīng)驗與資源，并并節(jié)省一全面面導(dǎo)入的龐大大花費。但是是企業(yè)就必須須付出等待所所有事業(yè)單位位都一一導(dǎo)入入后，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部才有一套套完整ERPP系統(tǒng)的漫長長時間成本。 第三， 快速導(dǎo)導(dǎo)入：企業(yè)因因某部分的管管理運作迫切切要計算機化化之需求導(dǎo)向向為思維，采采用部份功能能模塊，而不不是整個系統(tǒng)統(tǒng)。企業(yè)依據(jù)據(jù)目前的需求求做規(guī)劃，選選擇導(dǎo)入財務(wù)務(wù)、人事管理理、物料管理理、配銷系統(tǒng)統(tǒng)等部份模塊塊。等將來有有需要時，再再進行其它功功能模塊的導(dǎo)導(dǎo)入。如此可可達到快速導(dǎo)導(dǎo)入的需求，但但是背后卻也也帶來整體規(guī)規(guī)劃的風險

44、成成本，因為一一個模塊一個個模塊的導(dǎo)入入過程中，缺缺乏與其它部部門作整體的的協(xié)調(diào)，導(dǎo)入入的眼光只局局限在單一模模塊，未來如如果需要整合合其它模塊，就就會面臨到重重新規(guī)劃的風風險成本。 除了以上導(dǎo)入方方式的風險外外，一套ERRP系統(tǒng)建置置成功與否，背背后有幾個牽牽涉因素，例例如缺乏規(guī)劃劃或規(guī)劃不合合理、項目前前置準備不充充分，硬件規(guī)規(guī)劃及ERPP軟件選擇錯錯誤、導(dǎo)入過過程控制不嚴嚴格，階段成成果未達目標標設(shè)計流程缺缺乏有效的控控制環(huán)節(jié)、導(dǎo)導(dǎo)入效果未做做評估或評估估不合理、系系統(tǒng)安全設(shè)計計不完善，存存在系統(tǒng)被非非法入侵的隱隱懮、災(zāi)難防防范措施不當當或不完整，容容易造成系統(tǒng)統(tǒng)崩潰。這些些建置過程中中

45、，會產(chǎn)生的的風險因素，也也是我們在執(zhí)執(zhí)行ERP導(dǎo)入過過程與事后維維護中，所必必須思考與預(yù)預(yù)防其發(fā)生，才才可確保ERRP系統(tǒng)導(dǎo)入入成功。 ERP系統(tǒng)成功功要素一般企業(yè)導(dǎo)入EERP系統(tǒng)成成功的原因，無無非是選對系系統(tǒng)、符合需需求、全員參參與、部門橫橫向整合等，將將之具體整理理出來的成功功要素有以下下幾點：(1)資源整合合共享之全員員共識(2)企業(yè)主之之全力支持與與參與(3)由上而下下之整體策略略規(guī)劃(4)由下而上上之務(wù)實執(zhí)行行步驟(5)以作業(yè)流流程合理化為為導(dǎo)向(6)各層級階階段性之教育育訓(xùn)練(7)定期效益益檢討與意見見調(diào)查(8)企業(yè)永續(xù)續(xù)經(jīng)營之適制制規(guī)范這些成功要素當當中，最重要要的結(jié)論是成事在

46、人。換句話說說，高階主管管的支持與參參與，及項目目推行小組的的執(zhí)行與協(xié)調(diào)調(diào)，視為ERRP系統(tǒng)導(dǎo)入入成功與否的的關(guān)鍵因素。也也就是找對的的人，做對的的事是相當關(guān)關(guān)鍵與重要的的。ERP系統(tǒng)成效效評估企業(yè)在導(dǎo)入ERRP規(guī)劃之前前，常常會提提出很多可達達到的效益內(nèi)內(nèi)容，但是往往往導(dǎo)入后，并并沒有確實地地落實效益評評估，因而EERP系統(tǒng)導(dǎo)導(dǎo)入成效很難難被具體呈現(xiàn)現(xiàn)。項目評估是ERRP導(dǎo)入過程程的最后一個個環(huán)節(jié)，直接接反映了ERRP導(dǎo)入成效效，所以必須須依據(jù)企業(yè)管管理需求訂立立水平以進行行綜合評價，明明確地訂立清清晰的實施目目標、客觀的的評價標準和和科學的評價價方法，甚至至結(jié)合企業(yè)內(nèi)內(nèi)部KPI制作與與分析

47、。例如如降低庫存、提提高資金利用用率以控制經(jīng)經(jīng)營風險、控控制產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)成本、縮短短產(chǎn)品生產(chǎn)周周期、提高庫庫存周轉(zhuǎn)率、簡簡化倉庫管理理 、減少人力力與聯(lián)絡(luò)時間間與成本，降降低人事成本本、提高產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量 、減少財務(wù)務(wù)壞帳與呆帳帳金額、及提提高商譽等等等具體而明確確的可評量的的基準。建立立一個不斷自自我評價和不不斷改善管理理的機制，讓讓執(zhí)行ERPP系統(tǒng)的過程程中，可以不不斷地改善企企業(yè)營運的弱弱點與提升公公司營運的競競爭力。結(jié)語經(jīng)由以上介紹，我我們了解到當當企業(yè)在經(jīng)營營上欲增加附附加價值，就就必須將企業(yè)業(yè)內(nèi)或企業(yè)間間的信息作有有效的應(yīng)用與與分析，而這這一切的決策策信息分析的的自動化，必必須建構(gòu)在企企

48、業(yè)信息基礎(chǔ)礎(chǔ)-企業(yè)資源源規(guī)劃系統(tǒng)EERP之上。有有了信息基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)ERPP之后，才有有可能ERPPII的各種種范疇的信息息系統(tǒng)，故經(jīng)經(jīng)由以上企業(yè)業(yè)資源規(guī)劃系系統(tǒng)ERP的介紹紹，讓各位掌掌握架置一套套ERP系統(tǒng)所所要考慮的各各種因素與建建置方法，并并且加以應(yīng)用用，以期能架架構(gòu)出一套配配合企業(yè)營運運遠景的ERRP信息系統(tǒng)統(tǒng)。成功關(guān)鍵因素分分析1.企業(yè)本身流程必必須先求合理理化ERP導(dǎo)入入過程中時常常有企業(yè)感覺覺軟件所提供供的Busiiness modlee不符合現(xiàn)況況、和企業(yè)流流程差距過大大等直覺觀感感，進而對系系統(tǒng)產(chǎn)生抗拒拒的情況時而而可見。但一一般而言，企企業(yè)流程以為為經(jīng)過仔細客客觀的分析，其

49、其實不然，反反之有大部分分因素乃因為為企業(yè)本身流流程尚未標準準化所導(dǎo)致，因因為由于某些些企業(yè)本身公公司長久以來來缺乏標準化化、合理化的的流程、并且且因人的習慣慣進而發(fā)展出出一套變通的的流程，且視視之為合理的的，在導(dǎo)入的的過程中，未未能徹底要求求企業(yè)本身調(diào)調(diào)整舊有的思思維與方式，便便要求軟件廠廠商更改程序序以配合原有有流程，因此此反而造成整整合不易與流流程不順暢的的情形。2.參考軟件包的標標準流程，藉藉由報表、單單據(jù)的修正達達到輸出的結(jié)結(jié)果雖然ERPP軟件已是大大部分產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)驗累積下的的產(chǎn)物，大大大小小的細節(jié)節(jié)與流程，皆皆已站在管理理的前提下為為企業(yè)作了考考慮、設(shè)計，另另外也提供報報表、單據(jù)輸輸

50、出的模板，但但因為軟件包包并非是量身身訂做，因此此少部分難免免未能完全符符合公司的需需求。簡要說明如如下：一般不能符符合企業(yè)使用用的部份可區(qū)區(qū)分為輸入和和輸出兩個部部份。輸出指指的是單據(jù)和和報表，若是是在輸出的部部份要增加幾幾支報表或修修改各式單據(jù)據(jù)的格式就能能夠符合企業(yè)業(yè)的需求。這這個部份較為為單純也簡單單，若軟件本本身有提供類類似報表產(chǎn)生生器（Repport GGeneraator）的的程序，一般般的使用者也也能夠輕易的的自行修改調(diào)調(diào)整窗體、或或自行設(shè)計出出符合企業(yè)本本身的管理報報表。但若是要修修改輸入的部部份或系統(tǒng)流流程，這個部部份就相當復(fù)復(fù)雜，亦不建建議進行；因因為要修改的的部份可能牽

51、牽涉到系統(tǒng)的的整體結(jié)構(gòu)、各各模塊之間的的整合。避免大量修修改的原因如如下：因為系統(tǒng)之間相相互關(guān)聯(lián)性很很高，修改某某一部份可能能會影響到其其它部份，因因此解決了一一個問題可能能導(dǎo)致其它的的問題產(chǎn)生。如修改太多而破破壞了原先系系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，將將會使日后的的維護難以進進行，若原先先修改的技術(shù)術(shù)數(shù)據(jù)未妥善善保管，將不不會有人知道道目前系統(tǒng)結(jié)結(jié)構(gòu)情形。通常軟件包每隔隔一段時間會會有新版本的的推出，但已已經(jīng)另外修改改的就無法跟跟著軟件公司司更新，增加加維護上的困困難度。若修改的流程僅僅考慮現(xiàn)行流流程的方便而而修改，在日日后組織變動動時，反而造造成管理流程程上的漏洞，各各部門兼銜接接不上的情況況也會發(fā)生。3.

52、軟件系統(tǒng)顧問的的專業(yè)輔導(dǎo)輔導(dǎo)上線的過程程中，系統(tǒng)顧顧問的角色相相當重要，如如何分析、導(dǎo)導(dǎo)正企業(yè)現(xiàn)有有流程、并將將系統(tǒng)流程結(jié)結(jié)合，初期規(guī)規(guī)劃基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)往往影響日日后系統(tǒng)使用用的順暢，同同時項目進度度的掌控、對對于客戶問題題是否能實時時響應(yīng)，更是是專業(yè)顧問的的基本態(tài)度。4.企業(yè)主須具備導(dǎo)導(dǎo)入決心與正正確心態(tài)很多高階主管普普遍存著一種種心態(tài)，認為為只要買了功功能完備的計計算機系統(tǒng)，計計算機化便垂垂手可得。事事實上計算機機化的過程并并非僅是信息息系統(tǒng)的植入入，藉由ERRP的導(dǎo)入亦亦只能協(xié)助簡簡化信息流的的作業(yè)，其它它有關(guān)實際作作業(yè)的配合、導(dǎo)導(dǎo)入規(guī)劃過程程的討論、基基礎(chǔ)建設(shè)的數(shù)數(shù)據(jù)完整性、正正確度則需靠

53、靠整個企業(yè)共共同來推動執(zhí)執(zhí)行，以及主主管的強勢要要求來達成，其其中牽涉到相相當多的流程程和權(quán)責的問問題，并不是是一朝一夕之之間就能夠達達成的，更重重要的是要能能改正存在于于公司本身一一些錯誤的做做法與習慣，企企業(yè)主本身也也應(yīng)該宣示計計算機化的決決心，上行下下效才會成功功。5.企業(yè)須指派中、高高階主管擔任任項目召集人人且全程參與與許多企業(yè)計算機機化的過程當當中并未指派派專員全程參參與，或者指指派的人員不不是位階太低低就是不完全全明了企業(yè)運運作的流程。在在整個ERPP導(dǎo)入的過程程中，有許多多屬于政策上上的設(shè)定、影影響范圍的評評估、權(quán)責的的指派、跨部部門的協(xié)調(diào)等等等，都需要要通盤的考慮慮，因此需要要

54、具有執(zhí)行力力、跨部門的的角色來擔任任召集人。企企業(yè)本身應(yīng)指指派內(nèi)部導(dǎo)入入召及人將信信息系統(tǒng)全盤盤了解并將各各項作業(yè)試行行、連貫。否否則再強大的的軟件系統(tǒng)使使用起來也是是不甚滿意，更更無法將各部部門作業(yè)整合合起來。6.單位部門主管擔擔任部門進度度的負責人許多中、高階部部門主管的心心態(tài)上，普遍遍認為本身并并非實際操作作的end-user，因因此對于ERRP導(dǎo)入的教教育訓(xùn)練都只只是指派基層層人員參加，并并未參與教育育訓(xùn)練過程，其其實這是相當當錯誤的想法法，尤其在基基礎(chǔ)建設(shè)的規(guī)規(guī)劃上，更要要由部門主管管親自參與，而而非只是系統(tǒng)統(tǒng)操作者，因因為事實上，許許多參數(shù)的設(shè)設(shè)定牽涉到了了公司政策的的管制、作業(yè)業(yè)

55、流程的改變變、權(quán)限的控控管并非是一一般操作者所所能決定的，因因此部門主管管的參加、并并擔負起部門門進度的責任任人員，亦是是導(dǎo)入過程能能否順暢進行行的重要因素素。7.高層管理者對新新系統(tǒng)的支持持態(tài)度在項目的管理進進行過程中，有有時會牽涉到到公司內(nèi)部作作業(yè)流程的再再造、責任重重新分派、或或是員工對本本位主義的對對新觀念產(chǎn)生生排斥的心理理，高層人員員必須讓員工工明白現(xiàn)在公公司所面臨的的問題，以及及新系統(tǒng)能帶帶來的好處，全全力支持系統(tǒng)統(tǒng)導(dǎo)入，這樣樣才能激發(fā)員員工實行新系系統(tǒng)的動機。8.項目召集人的強強勢要求執(zhí)行行很多企業(yè)對計算算機化掉以輕輕心，把一切切準備、跟催催工作都交給給軟件公司的的輔導(dǎo)人員。事事

56、實上軟件公公司的角色只只是提供計算算機化的顧問問咨詢，實際際工作的執(zhí)行行與推動如基基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準準備、責任分分派、作業(yè)程程序的規(guī)劃、各各項控制的報報表和單據(jù)等等等，都必需需由實際的使使用者來制定定才能顯出效效果，而并非非倚賴軟件顧顧問人員。原原因是導(dǎo)入過過程中時常面面對公司本身身企業(yè)文化的的問題，造成成跨部門的協(xié)協(xié)調(diào)困難、進進度跟催不易易，此時項目目推動的力量量必須由企業(yè)業(yè)本身的項目目召集人發(fā)起起、強勢要求求、主動協(xié)助助排除困難、以以及項目進度度定期向最高高領(lǐng)導(dǎo)人報告告，才能在執(zhí)執(zhí)行上產(chǎn)生力力量，進度跟跟催產(chǎn)生效果果、促使項目目順利進行。9.數(shù)據(jù)和流程的合合理性建構(gòu)須須全盤考慮期初的數(shù)據(jù)訂立立（

57、如料號、BOM）和工作流程的規(guī)劃其正確性和合理性將會影響將來系統(tǒng)的運作。所以需有一套質(zhì)量標準以作考核之用，藉以調(diào)整所有的數(shù)據(jù)使其達到最佳化和合理化。10.計算機中心的角角色需要調(diào)整整計算機中心在過過去主要是以以系統(tǒng)設(shè)計為為主，在現(xiàn)今今應(yīng)走向整合合輔導(dǎo)的角色色。因為計算算機中心與一一般使用者比比較起來，對對計算機系統(tǒng)統(tǒng)的觀念和流流程較為熟悉悉，可以走向向最終的使用用者，擔任教教育訓(xùn)練和協(xié)協(xié)調(diào)溝通的角角色。若計算算機中心的人人員還是在計計算機機房中中與世隔絕，上上線支持的能能力減低，輔輔導(dǎo)時間也就就拖的久。三、結(jié)論：綜合以上的各項項因素，企業(yè)業(yè)在計算機化化的過程當中中不可避免的的都會遇到許許多的困

58、難，但但如企業(yè)愿意意付出心力以以正確的方向向來導(dǎo)入系統(tǒng)統(tǒng)，配合系統(tǒng)統(tǒng)廠商的輔導(dǎo)導(dǎo)規(guī)劃及進度度，計算機化化的上線成功功并沒有這么么難。項目之目標-厚植競競爭力之利器器達成跨國信息系系統(tǒng)整合目標標 改造/重整作業(yè)業(yè)流程，提升升體質(zhì) 配合公司長程目目標，奠定全全球運籌管理理之要素預(yù)期完成ERPP項目后之效效益導(dǎo)入標準成本，縮縮短結(jié)帳時間間(目標5日結(jié)帳) 重新編碼BOMM，制訂數(shù)據(jù)據(jù)管理規(guī)則 簡化管理作業(yè)流流程庫存準確確性提高988% MRP的執(zhí)行程程度落實階段任務(wù)之規(guī)劃劃與執(zhí)行從決定ERP導(dǎo)導(dǎo)入之路開始始，所有配合合動作就如火火如荼地展開開，從各個部部門與各個功功能代表組成成24名種子團團隊成員，

59、開開始為期6個月之各項項課程訓(xùn)練，但但其導(dǎo)入過程程中如何與日日常工作搭配配，不影響公公司營運之成成績，往往考考驗其經(jīng)營者者之智慧，在在布達會議中中謝彩云總經(jīng)經(jīng)理很明白的的告訴其種子子人員: 放棄個人人之思念，追追求團隊之勝勝利，這是工工作中最美好好之情境，從從此導(dǎo)入?程中，種子子人員一天112小時工作作時間與放棄棄休假日，也也可以說能如如期上線之重重要因素之一一。除此之外外，教育訓(xùn)練練為雷虎在公公司從事經(jīng)營營活動中，非非常重視之一一項活動，同同時此次ERRP導(dǎo)入之訓(xùn)訓(xùn)練中，謝彩彩云更強調(diào)要要求種子人員員，除了系統(tǒng)統(tǒng)之功能與操操作面要熟悉悉外，更要能能了解公司之之各項流程作作業(yè)，因為他他認為，單

60、靠靠軟件公司或或顧問不能完完全掌握公司司運作的狀況況與需求，唯唯有自己才能能了解需要是是什么，這是是往往許多廠廠商買了軟件件之后，認為為所有的問題題就由顧問與與軟件廠商解解決，如此能能量無法銜接接，往往系統(tǒng)統(tǒng)上線之后問問題不斷發(fā)生生，所以承接接系統(tǒng)之維護護亦在評估中中就需要納入入考慮之范圍圍內(nèi)。雷虎科技ERPP系統(tǒng)建置時時間表耗時階段別與主要活活動參與者1.5個月各模塊之功能教教育訓(xùn)練種子人員2個月需求分析與確認認種子人一個月裁修訓(xùn)練信息人員一個月資料準備與轉(zhuǎn)文文件信息人員與種子子人員一個月使用者教育訓(xùn)練練使用系統(tǒng)之人員員準時上線借力使力，成功功上線經(jīng)過半年之努力力，雷虎科技技ERP 系統(tǒng)統(tǒng)于