企業(yè)戰(zhàn)略管理實用案例

1、PAGE PAGE 66第一篇 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理經(jīng)典案案例 戰(zhàn)略管管理總論論企業(yè)戰(zhàn)略略分析企業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略略選擇 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施目 錄第一章 戰(zhàn)略管管理總論論第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略涵義義第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略特征征第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過程實用案例11 索尼：為何你你的品牌牌套路開開始失效效實用案例22 麥當(dāng)勞勞：有效效實施管管理控制制實用案例33 古井井酒廠：實施PPPSPP戰(zhàn)略實用案例44 春蘭蘭公司：大膽決決策，周周密部署署實用案例55 福特特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制過程實用案例66 海爾爾：優(yōu)勢勢企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略第二章 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析第一節(jié) 企業(yè)內(nèi)內(nèi)部條件件分析第二節(jié) 企業(yè)外外部環(huán)境

2、境分析實用案例11 柯達(dá)：與機(jī)遇遇失之交交臂實用案例22 摩托羅羅拉：從從集權(quán)到到分權(quán)的的演繹實用案例33 福特特汽車：系統(tǒng)的的外部環(huán)環(huán)境分析析實用案例44 梅賽賽德斯：面向市市場，贏贏得競爭爭實用案例55 長虹虹：捍衛(wèi)衛(wèi)民族彩彩電的價價格戰(zhàn)第三章 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃第一節(jié) 企業(yè)總總體戰(zhàn)略略第二節(jié) 單一經(jīng)經(jīng)營發(fā)展展戰(zhàn)略第三節(jié) 多樣化化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略第四節(jié) 一體化化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略實用案例11 福特汽汽車：一一個世紀(jì)紀(jì)的輝煌煌實用案例22 福特汽汽車：“優(yōu)秀中中心”的全球球戰(zhàn)略實用案例33 聯(lián)想想集團(tuán)：獨具特特色的海海外發(fā)展展戰(zhàn)略實用案例44 青島島啤酒：在困境境中崛起起實用案例55 長虹虹：躋身身“世界5

3、000強(qiáng)”的夢想想第四章 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇第一節(jié) 戰(zhàn)略制制定框架架第二節(jié) 影響戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇的因素素實用案例11 福特汽汽車：經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略選擇實用案例22 日本松松下：戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移移，走為為上計實用案例33 蘋果果公司：走出經(jīng)經(jīng)營困境境實用案例44 “康師傅傅”：迎合合需求，占占領(lǐng)市場場實用案例55 通用用：組織織結(jié)構(gòu)創(chuàng)創(chuàng)新與戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇第五章 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施第一節(jié) 戰(zhàn)略計計劃體系系第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與企企業(yè)文化化實用案例11 福特汽汽車：歷歷史使命命與戰(zhàn)略略目標(biāo)實用案例22 通用：推行分分權(quán)制度度實用案例33 德州州儀器：改善組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)實用案例44 惠普普與王

4、安安：截然然不同的的命運實用案例55 耐克克公司：與阿迪迪達(dá)斯的的競爭策策略實用案例66 肯德德基：與與麥當(dāng)勞勞的競爭爭戰(zhàn)略實用案例77 百事事可樂：與可口口可樂的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略實用案例88 墨士士行長：成功執(zhí)執(zhí)掌澳新新銀行第一章 戰(zhàn)略管管理總論論第一節(jié) 企企業(yè)戰(zhàn)略略涵義一、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的涵涵義由于在企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略理理論的發(fā)發(fā)展中，出出現(xiàn)了眾眾多的理理論流派派，從而而對于企企業(yè)戰(zhàn)略略的概念念從不同同的方面面進(jìn)行描描述。認(rèn)認(rèn)識下面面幾種主主要的概概念描述述，有助助于加深深對企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的理解。1.安索夫夫的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略理理論安索夫是美美國戰(zhàn)略略理論中中資源配配置戰(zhàn)略略學(xué)派的的代表人人物，他他在從從戰(zhàn)略計計

5、劃走向向戰(zhàn)略管管理一一書中，首首次提出出了“企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理”的概念念。安索夫指出出：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理是把把企業(yè)的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展問題題作為一一個多因因素和多多層次的的整體復(fù)復(fù)雜系統(tǒng)統(tǒng)來處理理。既重重視技術(shù)術(shù)經(jīng)濟(jì)方方面的環(huán)環(huán)境因素素，也重重視企業(yè)業(yè)自身的的內(nèi)部結(jié)結(jié)構(gòu)條件件以及文文化、政政治和法法律等各各方面的的變化發(fā)發(fā)展可能能產(chǎn)生的的各種影影響，并并且還把把戰(zhàn)略計計劃的制制定、控控制與實實施結(jié)合合成一個個統(tǒng)一的的動態(tài)管管理過程程。安索夫從企企業(yè)戰(zhàn)略略計劃在在實施階階段怎樣樣才能獲獲得成功功著手，以以環(huán)境戰(zhàn)略組織三三者為支支柱，建建立起了了企業(yè)承承包經(jīng)營營戰(zhàn)略管管理的基基本框架架模式。表1-1 環(huán)境

6、境的湍流流與戰(zhàn)略略模式安索夫認(rèn)為為，企業(yè)業(yè)等組織織在作用用于環(huán)境境的活動動中，擴(kuò)擴(kuò)大產(chǎn)品品市場場范圍等等企業(yè)家家的活動動和市場場活動，統(tǒng)統(tǒng)稱為“戰(zhàn)略活活動”。戰(zhàn)略略活動可可分為若若干類型型和模式式，并稱稱之為“戰(zhàn)略的的推動力力”，也可可稱為“戰(zhàn)略模模式”?！皯?zhàn)略模模式”可分為為五類：穩(wěn)定型型、反應(yīng)應(yīng)型、先先導(dǎo)型、探探索型、創(chuàng)創(chuàng)造型。與與環(huán)境的的湍流測測評情況況相結(jié)合合，可用用表1-1反映映各種戰(zhàn)戰(zhàn)略模式式應(yīng)對環(huán)環(huán)境變化化的情況況。安索夫認(rèn)為為，組織織的基本本要素有有：組織織的開放放性、能能力、文文化修養(yǎng)養(yǎng)、渴望望或目的的、權(quán)力力結(jié)構(gòu)以以及戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)等等六項。2.明茨伯伯格關(guān)于于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的論論

7、述明茨伯格教教授認(rèn)為為，在企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營活動動中，管管理者在在不同的的場合以以不同的的方式賦賦予企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略以以不同的的內(nèi)涵。明明茨伯格格提出企企業(yè)戰(zhàn)略略的五種種定義，即即計謀、計計劃、定定位和觀觀念、模模式。(1)戰(zhàn)略略是計謀謀明茨伯格主主要是指指通過公公布企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略或戰(zhàn)略略意圖，向向?qū)κ中急酒笃髽I(yè)的競競爭意愿愿和決心心，以及及相應(yīng)將將采取的的競爭性性行動，從從而對競競爭對手手形成一一種威懾懾作用，阻阻止對手手正在準(zhǔn)準(zhǔn)備實施施的、有有可能對對本企業(yè)業(yè)產(chǎn)生不不利影響響。在邁邁克爾波特發(fā)發(fā)表何何為戰(zhàn)略略一文文，引起起了企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略理理論界的的重視。邁克爾波波特指出出“競爭性性戰(zhàn)略就就是要做做

8、到與眾眾不同。它它意味著著要仔細(xì)細(xì)地選擇擇一組不不同的經(jīng)經(jīng)營活動動來表達(dá)達(dá)一種獨獨特的價價值理念念?！薄皯?zhàn)略略就是創(chuàng)創(chuàng)造一個個惟一的的、有價價值的、涉涉及不同同系列經(jīng)經(jīng)營活動動的地位位。如果果最理想想的地位位僅有一一個，那那就根本本不需要要戰(zhàn)略。公公司面對對一件簡簡單而又又緊要的的事，就就是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并搶先先占有戰(zhàn)戰(zhàn)略以贏贏得競賽賽。戰(zhàn)略略定位的的實質(zhì)就就是選擇擇與競爭爭對手不不同的經(jīng)經(jīng)營活動動。邁克克爾波特的的論述中中特別強(qiáng)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略略的定位位，強(qiáng)調(diào)調(diào)要做到到與眾不不同，而而經(jīng)過戰(zhàn)戰(zhàn)略上的的深思熟熟慮，確確立與眾眾不同的的戰(zhàn)略定定位，往往往可以以出奇制制勝，獲獲得競爭爭優(yōu)勢。(2)戰(zhàn)略略是計劃劃戰(zhàn)

9、略是計劃劃強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略為一一種實現(xiàn)現(xiàn)特定目目標(biāo)而進(jìn)進(jìn)行的有有意識的的活動。根根據(jù)這個個定義，戰(zhàn)戰(zhàn)略具有有兩個本本質(zhì)屬性性：一是是戰(zhàn)略是是在企業(yè)業(yè)開展經(jīng)經(jīng)營活動動之前制制定的；二是戰(zhàn)戰(zhàn)略是有有意識有有目的地地開發(fā)的的。(3)戰(zhàn)略略是一種種定位明茨伯格指指出，戰(zhàn)戰(zhàn)略最重重要的是是，戰(zhàn)略略應(yīng)對一一個組織織在環(huán)境境中正確確確定自自己的位位置，從從而使上上述各項項行為在在正確的的定位之之下來進(jìn)進(jìn)行。根據(jù)這一概概念，戰(zhàn)戰(zhàn)略過程程包括：要確定企企業(yè)應(yīng)該該進(jìn)入的的經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域。戰(zhàn)略需要要確定在在選定的的業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)進(jìn)行競爭爭或運作作的方式式。通過戰(zhàn)略略的實施施，使組組織能處處于恰當(dāng)當(dāng)?shù)奈恢弥?，保證證自身的

10、的生存和和發(fā)展。(4)戰(zhàn)略略是一種種觀念作為一種觀觀念，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是是企業(yè)最最高層管管理人員員和董事事會成員員，必須須具備戰(zhàn)戰(zhàn)略的頭頭腦，并并通過其其戰(zhàn)略思思維，產(chǎn)產(chǎn)生各種種適應(yīng)環(huán)環(huán)境發(fā)展展或引導(dǎo)導(dǎo)環(huán)境發(fā)發(fā)展的觀觀念，從從而保證證企業(yè)的的活力。這這種觀念念往往體體現(xiàn)在上上述人員員對環(huán)境境及其發(fā)發(fā)展的正正確認(rèn)識識上。這這種認(rèn)識識通過一一系列活活動滲透透到組織織中的全全體成員員中，形形成共享享，就會會從根本本上影響響企業(yè)的的經(jīng)營活活動。(5)戰(zhàn)略略是一種種模式明茨伯格強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)戰(zhàn)略體現(xiàn)現(xiàn)為一系系列的行行為，戰(zhàn)戰(zhàn)略反映映了企業(yè)業(yè)長期行行為的連連貫性，由由企業(yè)長長期行為為模式所所導(dǎo)向，并并強(qiáng)化企企業(yè)的行

11、行為模式式。實際際上，企企業(yè)有兩兩種戰(zhàn)略略行為：計劃好好的戰(zhàn)略略行為和和突發(fā)的的戰(zhàn)略行行為。那么戰(zhàn)略模模式實際際上有以以下幾種種情況：設(shè)計好好的戰(zhàn)略略，通過過戰(zhàn)略實實施，最最終實現(xiàn)現(xiàn)了戰(zhàn)略略目標(biāo)；原來設(shè)設(shè)計的戰(zhàn)戰(zhàn)略，由由于種種種原因沒沒有能夠夠?qū)崿F(xiàn)；由于環(huán)環(huán)境中出出現(xiàn)了原原先沒有有考慮到到的情況況，采取取了種種種突發(fā)的的戰(zhàn)略，而而且最終終得以實實現(xiàn)?？偪傊?，其其將整個個戰(zhàn)略看看做是一一種“行為流流”的運動動過程。3.加里哈梅爾爾和普拉哈哈拉德的的戰(zhàn)略概概念及有有關(guān)的戰(zhàn)戰(zhàn)略理論論他們的論文文戰(zhàn)略略意圖和和競爭爭核心能能力贏贏得了麥麥肯錫獎獎。按照他們的的觀點，戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定應(yīng)該該是由未未來倒推推

12、到現(xiàn)在在，要確確保自己己不被想想象力更更強(qiáng)的競競爭對手手所取代代，最好好的辦法法就是首首先構(gòu)想想出創(chuàng)造造商業(yè)價價值的新新方法，首首先奔向向未來。4.邁克爾爾波特的的戰(zhàn)略概概念及有有關(guān)理論論加里哈梅梅爾和普拉哈哈拉德在在論述戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖這一概概念時指指出：戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖是戰(zhàn)略略發(fā)展框框架的核核心，“戰(zhàn)略框框架可以以指明通通向未來來之路，而而為旅途途提供情情感和知知識能量量的卻是是戰(zhàn)略意意圖。方方向感、探探索感和和使命感感，這三三者是戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖的顯著著特征。二、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的構(gòu)構(gòu)成要素素安索夫認(rèn)為為，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略是是由經(jīng)營營范圍、增增長向量量、競爭爭優(yōu)勢和和協(xié)同作作用這四四個要素素構(gòu)成的的。其所所產(chǎn)生

13、的的合力，就就成為企企業(yè)的“共同的的經(jīng)營主主線”。1.經(jīng)營范范圍經(jīng)營范圍是是指企業(yè)業(yè)從事生生產(chǎn)經(jīng)營營活動的的領(lǐng)域。其其所要解解決的主主要是兩兩方面的的問題：(1)企業(yè)業(yè)目前所所處的經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域是否有有充足的的機(jī)會，保保證企業(yè)業(yè)的生存存和發(fā)展展，因而而對是否否仍應(yīng)處處在這一一經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域作出出決策。(2)企業(yè)業(yè)應(yīng)進(jìn)入入何種經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域，以獲獲得充分分發(fā)展的的空間。在確定企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營范圍時時，對企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品和市市場范圍圍應(yīng)該按按分行業(yè)業(yè)來描述述，因分分行業(yè)則則是大行行業(yè)中具具有共同同特征的的產(chǎn)品、市市場、技技術(shù)和使使命的集集合，能能夠較明明確地為為企業(yè)確確定經(jīng)營營范圍提提供分析析的基礎(chǔ)礎(chǔ)。2.增

14、長向向量增長向量又又可稱為為成長方方向，規(guī)規(guī)定了企企業(yè)在產(chǎn)產(chǎn)品和市市場的結(jié)結(jié)合方面面的移動動方向。表1-2是是企業(yè)增增長向量量矩陣。(1)市場場滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略是由由企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品和現(xiàn)有有市場組組合而產(chǎn)產(chǎn)生的戰(zhàn)戰(zhàn)略，其其要點在在于擴(kuò)大大現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷售量。通通過擴(kuò)大大產(chǎn)品使使用者的的數(shù)量、擴(kuò)擴(kuò)大產(chǎn)品品使用者者的使用用頻率、改改進(jìn)現(xiàn)有有產(chǎn)品的的特性以以吸引新新用戶幾幾種方法法達(dá)到上上述目的的。這種種戰(zhàn)略表表面上看看風(fēng)險最最小，但但如果市市場發(fā)展展對企業(yè)業(yè)產(chǎn)生一一些不利利因素時時，可以以成為風(fēng)風(fēng)險最大大的一種種戰(zhàn)略。這這些因素素有：該該企業(yè)在在市場上上只有微微弱優(yōu)勢勢，出現(xiàn)現(xiàn)了多個個強(qiáng)

15、有力力的競爭爭對手；管理者者把精力力集中在在現(xiàn)有事事務(wù)的處處理上，可可能錯過過了更好好的投資資機(jī)會；顧客需需求的改改變導(dǎo)致致現(xiàn)有目目標(biāo)市場場需求的的縮減；某項重重大技術(shù)術(shù)突破使使原有產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷路化為為烏有。(2)市場場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略由現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品開辟新新市場組組合而成成。它至至少包括括兩個方方面：擴(kuò)大市場場半徑，即即企業(yè)在在鞏固原原有市場場基礎(chǔ)上上千方百百計使產(chǎn)產(chǎn)品從某某一地區(qū)區(qū)走向全全國，由由城市深深入農(nóng)村村，甚至至打入國國際市場場等。在原有市市場上挖挖掘潛在在的需求求，主要要是根據(jù)據(jù)消費者者的需要要，對產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)、性能能等方面面的因素素進(jìn)行改改進(jìn)或提提高。這這種戰(zhàn)略略比市場場

16、滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略的風(fēng)風(fēng)險大。由于這種戰(zhàn)戰(zhàn)略不能能降低因因客戶減減少或技技術(shù)上落落后而導(dǎo)導(dǎo)致的風(fēng)風(fēng)險性，因因此，只只能作為為一種短短期戰(zhàn)略略。(3)產(chǎn)品品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略是在在原有市市場上，改改進(jìn)產(chǎn)品品、增加加品種、以以新產(chǎn)品品取代老老產(chǎn)品。實施這一戰(zhàn)戰(zhàn)略時，當(dāng)當(dāng)企業(yè)推推出的新新產(chǎn)品不不適合原原有市場場顧客的的需要時時，會產(chǎn)產(chǎn)生較大大的風(fēng)險險。因此此，當(dāng)企企業(yè)決定定采取這這一戰(zhàn)略略之前，一一定要對對顧客是是否會接接受新產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行行市場調(diào)調(diào)查，作作出較準(zhǔn)準(zhǔn)確的判判斷。(4)多樣樣化戰(zhàn)略略多樣化戰(zhàn)略略是用新新開發(fā)出出的產(chǎn)品品去占領(lǐng)領(lǐng)新開拓拓的市場場。采用用這種戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)考考慮：現(xiàn)有的資資源及市市場情

17、況況，要深深入研究究應(yīng)采用用哪種類類型的多多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)要高瞻瞻遠(yuǎn)矚，堅堅決抵制制某些經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域的短期期利益誘誘惑。要處理好好多樣化化經(jīng)營與與專業(yè)化化生產(chǎn)的的關(guān)系。3.競爭優(yōu)優(yōu)勢企業(yè)在市場場競爭中中與競爭爭對手發(fā)發(fā)生激烈烈的對抗抗，而決決定輸贏贏的關(guān)鍵鍵就在于于何者擁擁有強(qiáng)大大的競爭爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略學(xué)家邁邁克爾波特的的三種基基本競爭爭戰(zhàn)略即即成本領(lǐng)領(lǐng)先、別別具一格格和集中中一點提提出了企企業(yè)競爭爭優(yōu)勢的的基本框框架。4.協(xié)同作作用協(xié)同作用是是指企業(yè)業(yè)在戰(zhàn)略略的制定定和實施施的過程程中，必必須努力力尋求各各種類型型的共同同努力。一一般來講講，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的協(xié)同作作用可分分為四類類：(1

18、)投資資協(xié)同作作用投資協(xié)同作作用產(chǎn)生生于企業(yè)業(yè)內(nèi)各經(jīng)經(jīng)營單位位聯(lián)合利利用企業(yè)業(yè)的設(shè)備備、共同同的原材材料儲備備、共同同研究開開發(fā)的新新產(chǎn)品、以以及分享享企業(yè)專專用的工工具和專專有技術(shù)術(shù)。(2)作業(yè)業(yè)協(xié)同作作用作業(yè)協(xié)同作作用產(chǎn)生生于充分分地利用用已有的的人員和和設(shè)備，共共享由經(jīng)經(jīng)驗曲線線造成的的優(yōu)勢等等。(3)銷售售協(xié)同作作用銷售協(xié)同作作用產(chǎn)生生于企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品使用共共同的銷銷售渠道道、銷售售機(jī)構(gòu)和和推銷手手段。(4)管理理的協(xié)同同作用管理的協(xié)同同作用是是貫串于于上面三三種協(xié)同同作用之之中的、涉涉及企業(yè)業(yè)素質(zhì)和和能力的的核心協(xié)協(xié)同作用用。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略特征征一、長期性性企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)從企業(yè)業(yè)的

19、長期期生存和和發(fā)展為為出發(fā)點點，研究究眾多戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題。企業(yè)戰(zhàn)略的的長期性性特征，要要求企業(yè)業(yè)把戰(zhàn)略略的制定定和實施施的定位位放在未未來。二、全局性性企業(yè)戰(zhàn)略的的突出特特征是對對全局的的把握。以以戰(zhàn)略的的全局性性為出發(fā)發(fā)點，企企業(yè)戰(zhàn)略略必須根根據(jù)企業(yè)業(yè)總體發(fā)發(fā)展的需需要而制制定，其其所追求求的是企企業(yè)的整整體效果果，因而而是一種種總體決決策。局局部決策策和行動動是企業(yè)業(yè)總體決決策的有有機(jī)組成成部分，企企業(yè)應(yīng)謀謀求短期期效率和和長期效效能的結(jié)結(jié)合。三、競爭性性企業(yè)在激烈烈的市場場競爭中中，必須須參與兩兩極對抗抗或多極極對抗，企企業(yè)戰(zhàn)略略的競爭爭性就是是非常顯顯著的特特征。如如果在雙雙方已經(jīng)經(jīng)制定

20、了了某種戰(zhàn)戰(zhàn)略，尚尚未開始始正式進(jìn)進(jìn)入競爭爭的局面面時，也也許競爭爭的勝敗敗可能在在那時已已經(jīng)決定定了。企企業(yè)經(jīng)營營者必須須時刻關(guān)關(guān)注戰(zhàn)略略的競爭爭性特征征，以防防在對手手采用意意料之外外的奇招招或怪招招時措手手不及。四、創(chuàng)新性性企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)區(qū)別于以以往多年年度計劃劃或長期期計劃的的一個重重要方面面就是創(chuàng)創(chuàng)新性。企企業(yè)為了了生存和和發(fā)展，就就必須不不斷地強(qiáng)強(qiáng)調(diào)開辟辟新的經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域，做新新的事業(yè)業(yè)。只有“創(chuàng)造造性的毀毀滅”貫串于于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的全過過程，企企業(yè)才能能在激烈烈的市場場競爭中中不斷地地重塑自自己的未未來。五、風(fēng)險性性企業(yè)戰(zhàn)略管管理必然然充滿著著風(fēng)險性性。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的制定是是建立

21、一一種能夠夠?qū)︼L(fēng)險險的程度度作出某某種判斷斷，并對對風(fēng)險的的后果作作出評價價，然后后作出是是否參與與冒險的的決策。六、應(yīng)變性性企業(yè)戰(zhàn)略是是對未來來環(huán)境作作出的一一種應(yīng)對對。首先，在戰(zhàn)戰(zhàn)略中設(shè)設(shè)計多種種應(yīng)變對對策。其次，企業(yè)業(yè)可能影影響未來來的環(huán)境境，甚至至以自身身的創(chuàng)新新在某種種程度上上引領(lǐng)環(huán)環(huán)境的變變化。這這也需要要在戰(zhàn)略略制定和和實施過過程中認(rèn)認(rèn)真予以以考慮。第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過程一、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的涵義義企業(yè)戰(zhàn)略管管理是企企業(yè)對于于全局性性的發(fā)展展方向作作出決策策，并通通過組織織、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和控制制等職能能，保證證發(fā)展方方向得到到有力貫貫徹的一一系列管管理工作作。1.由企業(yè)業(yè)高層領(lǐng)領(lǐng)

22、導(dǎo)人負(fù)負(fù)責(zé)，各各級管理理人員參參與，以以正確的的戰(zhàn)略思思想為指指導(dǎo)。2.通過企企業(yè)外部部環(huán)境分分析，尋尋求環(huán)境境中存在在的機(jī)會會和可能能發(fā)生的的威脅；通過企企業(yè)內(nèi)部部條件分分析，用用優(yōu)勢和和劣勢評評價企業(yè)業(yè)現(xiàn)有的的和未來來能夠具具備的能能力。3.選擇和和確定企企業(yè)的長長遠(yuǎn)發(fā)展展方向、戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和企業(yè)業(yè)各個層層次的戰(zhàn)戰(zhàn)略；制制定和選選擇實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的的戰(zhàn)略計計劃和行行動方案案，并加加以實施施。4.在戰(zhàn)略略實施過過程中，要要認(rèn)真地地分析、評評價企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的實施情情況，進(jìn)進(jìn)行有效效地控制制；當(dāng)企企業(yè)的環(huán)環(huán)境和企企業(yè)內(nèi)部部條件發(fā)發(fā)生變化化，或者者發(fā)現(xiàn)原原先制定定的戰(zhàn)略略存在不不足之處處時，企企業(yè)應(yīng)及

23、及時研究究和進(jìn)行行戰(zhàn)略變變革與戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移移。戰(zhàn)略問題研研究判定定企業(yè)中中戰(zhàn)略問問題需要要有一定定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，其主主要內(nèi)容容是：問問題的重重要性；問題與與戰(zhàn)略相相關(guān)的程程度；能能否對問問題采取取行動；問題的的緊迫性性。企業(yè)業(yè)高層管管理人員員按照這這四條標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，確確定企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略問題，并并對其進(jìn)進(jìn)行管理理。戰(zhàn)略略問題管管理過程程一般分分為六個個階段：第一階段判判定問題題：企業(yè)業(yè)可以從從相互依依存和影影響的環(huán)環(huán)境因素素與企業(yè)業(yè)各職能能領(lǐng)域之之間的變變化上找找出問題題，并判判定其對對整個企企業(yè)的影影響。第二階段評評估問題題的重要要性：企企業(yè)應(yīng)將將戰(zhàn)略問問題整理理分類，按按重要程程度加以以排序。最最重要

24、的的戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)由企業(yè)業(yè)總部作作詳盡分分析；一一般重要要的戰(zhàn)略略可放在在經(jīng)營單單位或事事業(yè)部作作詳細(xì)分分析；而而一般性性的問題題只需加加以注視視即可。第三階段分分析問題題，其方方法主要要有：(1)戰(zhàn)略略問題壽壽命周期期分析。管管理人員員從過去去、現(xiàn)在在和將來來等方面面，分析析問題的的發(fā)展趨趨勢。這這種方法法適用于于企業(yè)全全面綜合合地描述述比較大大的問題題。(2)戰(zhàn)略略問題分分解。管管理人員員將戰(zhàn)略略問題逐逐層分解解，以便便更有針針對性地地收集有有助于作作出判斷斷的數(shù)據(jù)據(jù)，研究究各個層層次的問問題以及及其對企企業(yè)戰(zhàn)略略的影響響，以便便更為系系統(tǒng)和翔翔實地掌掌握企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略問題。(3)假設(shè)設(shè)分析。管

25、管理人員員從相關(guān)關(guān)利益群群體角度度，對戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題提出正正反兩方方面的假假設(shè)，然然后再評評定這些些假設(shè)的的重要程程度和可可靠程度度，以便便將注意意力集中中在最重重要并且且可靠的的假設(shè)上上，供管管理人員員制定戰(zhàn)戰(zhàn)略時參參考。第四階段提提出與戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題相關(guān)的的戰(zhàn)略：如果這這些問題題所牽涉涉的面較較廣，則則應(yīng)考慮慮制定總總體戰(zhàn)略略；如果果問題只只涉及職職能部門門，則可可制定相相應(yīng)的職職能部門門的戰(zhàn)略略。第五階段戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施。第六階段衡衡量與反反饋。二、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過程企業(yè)戰(zhàn)略管管理過程程包括戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定、實施施和評價價企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的全全過程。企企業(yè)戰(zhàn)略略管理致致力于對對于市場場營銷、研研究與開開

26、發(fā)、生生產(chǎn)制造造、財務(wù)務(wù)會計及及計算機(jī)機(jī)信息系系統(tǒng)的綜綜合管理理，以實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)。企企業(yè)戰(zhàn)略略管理由由三個階階段構(gòu)成成，即戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定、戰(zhàn)略略實施、戰(zhàn)戰(zhàn)略評價價和控制制。三、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理各階段段的內(nèi)容容1.企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理各階段段的主要要內(nèi)容為為：確定定企業(yè)任任務(wù)，分分析企業(yè)業(yè)環(huán)境中中的機(jī)會會和威脅脅，分析析企業(yè)內(nèi)內(nèi)部條件件中的優(yōu)優(yōu)勢和弱弱勢，建建立企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)，制制定供選選擇的戰(zhàn)戰(zhàn)略方案案，以及及進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策。2.戰(zhàn)略實實施要求求企業(yè)建建立年度度目標(biāo)、制制定政策策、配置置資源，以以便使企企業(yè)制定定的戰(zhàn)略略能夠得得到落實實，實現(xiàn)現(xiàn)預(yù)定的的戰(zhàn)略目目標(biāo)。戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施需要有有

27、一整套套保障手手段，包包括培育育支持戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施的企業(yè)業(yè)文化，建建立有效效的組織織機(jī)構(gòu)，制制定預(yù)算算，建立立和使用用信息系系統(tǒng)，以以及建立立激勵員員工的報報酬體系系。3.戰(zhàn)略評評價與控控制，是是戰(zhàn)略管管理的最最后階段段。戰(zhàn)略略評價包包括考察察企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的內(nèi)內(nèi)在基礎(chǔ)礎(chǔ)；將預(yù)預(yù)期結(jié)果果與實際際結(jié)果進(jìn)進(jìn)行比較較；采取取糾正措措施以保保證行動動與計劃劃的一致致。在戰(zhàn)戰(zhàn)略評價價的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，進(jìn)進(jìn)行有效效地戰(zhàn)略略控制。首首先分析析戰(zhàn)略是是否按照照原計劃劃在進(jìn)行行；然后后需要分分析原定定的戰(zhàn)略略是否取取得了預(yù)預(yù)期效果果。四、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的層次次1.企業(yè)總總體戰(zhàn)略略企業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略需要要根據(jù)企企業(yè)的目目標(biāo)，選

28、選擇企業(yè)業(yè)可以競競爭的經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域，合理理配置企企業(yè)經(jīng)營營所必需需的資源源，使各各項經(jīng)營營業(yè)務(wù)相相互支持持、相互互協(xié)調(diào)，是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略中最最高層次次的戰(zhàn)略略。其著著重考慮慮改進(jìn)效效能的問問題。2.經(jīng)營單單位戰(zhàn)略略經(jīng)營單位戰(zhàn)戰(zhàn)略是在在戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單位位、事業(yè)業(yè)部或子子公司層層次上的的戰(zhàn)略。其其主要針針對不斷斷變化的的外部環(huán)環(huán)境，在在各自的的經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域里有有效地進(jìn)進(jìn)行競爭爭。為了了保證企企業(yè)的整整體競爭爭優(yōu)勢，各各經(jīng)營單單位要有有效地控控制資源源的分配配和使用用。同時時，經(jīng)營營單位戰(zhàn)戰(zhàn)略還要要協(xié)調(diào)各各職能層層的戰(zhàn)略略，使之之成為一一個統(tǒng)一一的整體體。此戰(zhàn)戰(zhàn)略著重重考慮改改進(jìn)效能能的問題題。3.職能部

29、部門戰(zhàn)略略職能部門戰(zhàn)戰(zhàn)略，是是企業(yè)內(nèi)內(nèi)主要職職能部門門的短期期戰(zhàn)略計計劃，使使職能部部門的管管理人員員可以更更加清楚楚地認(rèn)識識到本職職能部門門在實施施企業(yè)總總體戰(zhàn)略略中的責(zé)責(zé)任和要要求，有有效地運運用研究究開發(fā)、營營銷、生生產(chǎn)、財財務(wù)、人人力資源源等方面面的經(jīng)營營職能，以以保證實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標(biāo)。著著重考慮慮改進(jìn)效效率的問問題。實用案例11索尼：為何何你的品品牌套路路開始失失效沒有任何一一家公司司有權(quán)利利永遠(yuǎn)生生存下去去，而不不需要通通過不懈懈的奮斗斗來爭取取。這一一原則同同樣適應(yīng)應(yīng)于索尼尼，現(xiàn)在在看來完完全想依依靠一塊塊光鮮亮亮麗品牌牌而維持持自己的的生意是是不現(xiàn)實實的，也也是不可可能的，搞搞

30、不好亮亮麗的品品牌也會會失去光光澤。索尼這個最最有戰(zhàn)略略號召力力的公司司在眾多多的領(lǐng)域域開始遭遭遇失敗敗。在等等離子彩彩電市場場，先鋒鋒、日立立的技術(shù)術(shù)已經(jīng)逐逐漸超越越了索尼尼，先鋒鋒和索尼尼在日本本國內(nèi)的的銷售比比達(dá)到了了41。在液液晶彩電電領(lǐng)域，韓韓國三星星已經(jīng)在在索尼的的傳統(tǒng)領(lǐng)領(lǐng)地北美美地區(qū)將將索尼封封住，索索尼開始始節(jié)節(jié)敗敗退。在手機(jī)領(lǐng)域域諾基亞亞、摩托托羅拉共共同把持持了市場場；在中中國，三三星一直直占據(jù)高高端市場場，在全全球，更更是擠進(jìn)進(jìn)了全球球手機(jī)五五強(qiáng)之列列；而索索尼的手手機(jī)則處處于萎靡靡窒息狀狀態(tài)。在在中國，三三星手機(jī)機(jī)和液晶晶顯示器器等電子子類產(chǎn)品品的市場場占有率率逐年攀攀

31、升，索索尼愛立立信手機(jī)機(jī)一直在在虧損。今年春季（13月份），索尼電子業(yè)務(wù)出現(xiàn)1161億日元巨額營業(yè)赤字，加上市場對索尼的前途感覺模糊，引發(fā)了日本股市的巨幅震蕩。有輿論認(rèn)為這象征著日本經(jīng)濟(jì)已經(jīng)面臨一個重大轉(zhuǎn)折，實際上我們真正應(yīng)該考慮的是，索尼這種標(biāo)桿型的公司在新的競爭年代遇到了什么樣的挑戰(zhàn)，我們還應(yīng)該不應(yīng)該繼續(xù)把它作為榜樣，新的競爭年代組織到底需要什么樣的新戰(zhàn)略？索尼一直被被理論界界認(rèn)為是是獨特的的戰(zhàn)略贏贏得了獨獨特的勝勝利，尤尤其是在在日本的的公司大大多匍匐匐在效率率面的競競爭而不不能突圍圍的時候候，索尼尼的經(jīng)驗驗更加難難能可貴貴。它的的勝利在在于它有有獨特的的戰(zhàn)略：針對不不同顧客客生產(chǎn)不不同

32、的電電子產(chǎn)品品然后高高價銷售售，并用用獨特的的方法進(jìn)進(jìn)行市場場營銷，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品技術(shù)的的原創(chuàng)性性。經(jīng)營效率競競爭要求求把相同同或者相相似的活活動做得得比競爭爭對手更更好，而而戰(zhàn)略競競爭的本本質(zhì)是以以區(qū)別于于競爭對對手的方方法展開開商業(yè)競競爭活動動。如果果生產(chǎn)所所有品種種的產(chǎn)品品滿足所所有市場場的需求求，占有有所有顧顧客的最最好的方方法是相相同的，那那么經(jīng)營營效率決決定公司司的業(yè)績績效率，然然而對經(jīng)經(jīng)營活動動進(jìn)行取取舍可以以使公司司能夠在在它選定定的位置置上取得得獨特的的成本于于顧客價價值。索尼50年年來的勝勝利其實實就是這這種戰(zhàn)略略的勝利利，但是是，在550年后后索尼各各條戰(zhàn)線線遇到了了麻煩。

33、是是戰(zhàn)略理理論出現(xiàn)現(xiàn)了問題題，還是是索尼出出現(xiàn)了問問題？實實際上是是索尼對對待戰(zhàn)略略的方式式上出現(xiàn)現(xiàn)了問題題。戰(zhàn)略從來都都不是靜靜態(tài)的，因因為市場場是變化化的。一一種戰(zhàn)略略不可能能保持一一個靜態(tài)態(tài)企業(yè)的的持續(xù)勝勝利嗎？這個公公司必須須進(jìn)行持持續(xù)的、新新的定位位，以保保持自己己永久的的戰(zhàn)略差差異性，這這才是企企業(yè)獲得得勝利的的根本。索尼的戰(zhàn)略略已經(jīng)遇遇到了挑挑戰(zhàn)，它它的戰(zhàn)略略已經(jīng)開開始模糊糊，這是是因為在在很多領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)它它與其他他很多公公司已經(jīng)經(jīng)沒有什什么兩樣樣，并且且有很多多公司已已經(jīng)超過過索尼，索索尼是進(jìn)進(jìn)行重新新戰(zhàn)略定定位的時時候了。索索尼在幾幾十年前前率先從從日本大大公司雜雜貨鋪式式的經(jīng)

34、營營模式中中突圍，獲獲得了幾幾十年的的勝利，面面對新的的競爭必必須進(jìn)行行新的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)取舍舍和原有有產(chǎn)業(yè)的的突破，也也就是說說必須進(jìn)進(jìn)行新的的戰(zhàn)略定定位，任任何的修修修補補補都沒有有用。因因為從現(xiàn)現(xiàn)在看，索索尼實際際上在眾眾多對手手的圍攻攻下掉進(jìn)進(jìn)了效率率面競爭爭的陷阱阱，在這這樣的環(huán)環(huán)境中索索尼是沒沒有任何何優(yōu)勢的的，因為為它的成成本是最最大障礙礙。索尼的戰(zhàn)略略優(yōu)勢的的衰退給給信息時時代的全全球競爭爭提供了了五點啟啟示。第一是市場場已經(jīng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤安婚g歇歇化的市市場”。市場場創(chuàng)新主主體增多多，具有有技術(shù)優(yōu)優(yōu)勢的企企業(yè)都不不可能壟壟斷技術(shù)術(shù)，消費費者接受受新產(chǎn)品品的速度度加快。這這個新的的市場是是一

35、個速速度的市市場也是是一個創(chuàng)創(chuàng)新的市市場，這這樣的市市場不可可能給一一個企業(yè)業(yè)更多的的時間讓讓你一勞勞永逸，沒沒有，根根本就沒沒有了，進(jìn)進(jìn)入這樣樣一個新新的市場場就等于于開始沒沒有終點點的速度度與創(chuàng)新新的比賽賽。第二是永遠(yuǎn)遠(yuǎn)的有活活力的新新產(chǎn)品。成成功的企企業(yè)首先先是產(chǎn)品品的成功功，失敗敗的企業(yè)業(yè)也就是是產(chǎn)品的的失敗，索索尼的衰衰落的實實質(zhì)就是是其產(chǎn)品品競爭力力的衰落落。優(yōu)秀秀的品牌牌保證不不了沒有有競爭力力的產(chǎn)品品的勝利利，有競競爭力的的產(chǎn)品卻卻能保證證品牌的的長盛不不衰，一一個企業(yè)業(yè)要長盛盛不衰必必須保證證自己的的產(chǎn)品永永遠(yuǎn)有競競爭力，永永遠(yuǎn)不要要期待自自己的著著名品牌牌會保佑佑自己的的產(chǎn)

36、品什什么，品品牌對產(chǎn)產(chǎn)品的信信用擔(dān)保保期限是是零秒。因因此，我我們千萬萬不要認(rèn)認(rèn)為我們們創(chuàng)造了了一個好好品牌，然然后可以以在產(chǎn)品品創(chuàng)新上上休息一一下，這這已經(jīng)是是歷史的的陳舊的的觀念了了。第三是永遠(yuǎn)遠(yuǎn)的低成成本。設(shè)設(shè)定好的的戰(zhàn)略，找找到差異異化的市市場空間間，并不不意味著著就找到到了高成成本的理理由。即即使你有有獨特的的東西，品品牌的溢溢價幅度度正在變變小，即即使你獨獨特，更更獨特與與成本更更低的產(chǎn)產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)在一邊邊等著你你了。新新的市場場要求更更大的創(chuàng)創(chuàng)新與更更低的成成本，即即使是研研發(fā)的成成本難以以縮減。但但是，索索尼以往往的高成成本高價價格的模模式肯定定已經(jīng)落落后了。第四是最快快的速度度

37、。光有有創(chuàng)新和和低成本本是不夠夠的，必必須具有有超前的的速度。速速度已經(jīng)經(jīng)成為像像技術(shù)、成成本等物物質(zhì)要素素一樣或或者說是是更為重重要的要要素。在在這樣的的時代，產(chǎn)產(chǎn)品、成成本有競競爭力，但但沒有速速度所有有的活動動也都是是白搭。優(yōu)優(yōu)秀的企企業(yè)不是是在市場場上與競競爭對手手搞肉搏搏戰(zhàn)，而而是在你你還沒有有反應(yīng)的的時候，我我已經(jīng)行行動，在在你行動動的時候候我已經(jīng)經(jīng)收獲了了，速度度保證了了自己永永遠(yuǎn)不跟跟競爭對對手呆在在一起。索索尼到現(xiàn)現(xiàn)在為止止仍然具具有超常常的創(chuàng)新新能力，但但是，這這種能力力并沒有有保證自自己在很很多產(chǎn)品品上勝利利，缺少少的東西西就是速速度。第五品牌營營銷是持持續(xù)的溝溝通流，而

38、而不是想想起來就就有忘記記了就沒沒有的散散打戰(zhàn)役役。品牌牌的優(yōu)勢勢永遠(yuǎn)是是在現(xiàn)在在，現(xiàn)在在有優(yōu)勢勢并不等等于今后后就有優(yōu)優(yōu)勢。索索尼就犯犯了這樣樣的毛病病，創(chuàng)造造出一個個好的品品牌，然然后停下下來期待待這塊金金子招牌牌照耀未未來，現(xiàn)現(xiàn)在看是是極大的的錯誤。案例測評根據(jù)上述案案例，請請回答以以下問題題：1.索尼品品牌套路路失敗的的原因( )A.忽視了了戰(zhàn)略的的全局性性B.忽視了了戰(zhàn)略的的創(chuàng)新性性C.忽視了了戰(zhàn)略的的應(yīng)變性性D.忽視了了戰(zhàn)略的的長期性性2.索尼品品牌采用用的獨特特戰(zhàn)略是是( )A.重點集集中戰(zhàn)略略B.市場開開發(fā)戰(zhàn)略略C.維持戰(zhàn)戰(zhàn)略D.差異化化戰(zhàn)略3.索尼公公司擺脫脫目前困困境的重重

39、點在于于( )A.進(jìn)行新新的戰(zhàn)略略定位B.加強(qiáng)質(zhì)質(zhì)量管理理C.降低成成本D.提高生生產(chǎn)效率率4.從此案案例可以以看出索索尼應(yīng)采采取的具具體措施施有( )A.不斷創(chuàng)創(chuàng)新的戰(zhàn)戰(zhàn)略B.永遠(yuǎn)有有活力的的新產(chǎn)品品C.永遠(yuǎn)低低的成本本D.最快的的反應(yīng)速速度實用案例22麥當(dāng)勞：有有效實施施管理控控制1955年年，克洛洛克在美美國開辦辦了第一一家麥當(dāng)當(dāng)勞快餐餐店，然然后迅速速發(fā)展，在在每個州州都建立立了連鎖鎖店，并并于19967年年在加拿拿大開辦辦了首家家國外分分店。至至19883年麥麥當(dāng)勞在在美國國國內(nèi)的分分店已超超過60000多多家，并并將業(yè)務(wù)務(wù)拓展到到了全世世界400多家，在在全球范范圍內(nèi)廣廣受歡迎迎。

40、麥當(dāng)當(dāng)勞可以以說形成成了自己己的快餐餐文化，每每天都有有18000多萬萬人光顧顧麥當(dāng)勞勞。其實，麥當(dāng)當(dāng)勞菜單單上的品品種并不不多，都都是一些些美國人人常吃的的“漢堡包包”、“炸薯片片”之類的的食品，并并無什么么特別之之處，而而且?guī)资暌回炟炛?，在在品種上上幾乎沒沒有什么么改變和和創(chuàng)新。那那么，是是什么吸吸引人們們趨之若若鶩，百百食不厭厭呢?說起來來很簡單單，人們們愛吃快快餐，圖圖的就是是其快捷捷方便、價價格低廉廉、新鮮鮮可口、清清潔衛(wèi)生生的特點點，而麥麥當(dāng)勞公公司正是是以幾十十年一貫貫的優(yōu)質(zhì)質(zhì)服務(wù)，贏贏得了大大眾的喜喜愛。在快餐業(yè)中中，保證證產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和服服務(wù)水平平是成功功的關(guān)鍵鍵。道理理雖

41、然簡簡單，但但其管理理和控制制的難度度是很大大的，尤尤其是像像麥當(dāng)勞勞這樣的的大型連連鎖店，在在世界各各地?fù)碛杏猩先f家家分店，要要保證始始終如一一的優(yōu)質(zhì)質(zhì)產(chǎn)品和和服務(wù)，其其管理和和控制的的難度可可想而知知。因此此，麥當(dāng)當(dāng)勞在采采取連鎖鎖經(jīng)營這這種方式式實現(xiàn)規(guī)規(guī)模擴(kuò)張張的同時時，非常常注重對對各連鎖鎖店的管管理和控控制工作作，制定定了一整整套周密密、完善善的管理理辦法，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)從原原料的生生產(chǎn)到加加工、烹烹制程序序及售賣賣乃至廚廚房布置置一條龍龍的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化嚴(yán)格格管理。使使麥當(dāng)勞勞的顧客客，無論論在世界界各地的的哪一家家分店，享享受的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)都是是沒有差差別的。麥當(dāng)勞公司司通過授授予特許許權(quán)的

42、方方式來開開辟連鎖鎖店，目目的是采采用這種種激勵機(jī)機(jī)制，使使分店經(jīng)經(jīng)理人員員成為麥麥當(dāng)勞的的合伙人人，分享享其經(jīng)營營利潤，從從而把工工作干得得更為出出色。這這種制度度在無形形中對其其擴(kuò)展的的業(yè)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)生了約約束和控控制的作作用。另一方面，麥麥當(dāng)勞公公司在出出售其經(jīng)經(jīng)營特許許權(quán)時非非常慎重重。總是是通過充充分的調(diào)調(diào)查和了了解，選選擇恰當(dāng)當(dāng)?shù)娜诉x選，對已已獲得特特許權(quán)的的經(jīng)理人人員，一一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不合要要求，就就當(dāng)機(jī)立立斷，撤撤銷授權(quán)權(quán)。法國國的一家家麥當(dāng)勞勞分店，就就因為在在快速服服務(wù)和衛(wèi)衛(wèi)生方面面不合標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，盡盡管盈利利豐厚，還還是被撤撤銷了經(jīng)經(jīng)營權(quán)。麥麥當(dāng)勞公公司認(rèn)為為，如果果不采取取這樣嚴(yán)嚴(yán)格

43、的控控制，一一家分店店產(chǎn)生的的不良影影響會影影響其他他分店的的生意，從從而損害害整個公公司的聲聲譽。麥當(dāng)勞公司司花費大大量的時時間和精精力，對對快餐店店的日常常工作，如如制作漢漢堡包、炸炸薯條、清清理餐桌桌等進(jìn)行行了細(xì)致致的工作作分析和和研究，找找出了各各項工作作的最佳佳操作方方式，編編制成詳詳盡的程程序規(guī)則則和質(zhì)量量控制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，要要求世界界各地的的麥當(dāng)勞勞經(jīng)營者者和員工工都嚴(yán)格格按照這這些規(guī)程程，進(jìn)行行標(biāo)準(zhǔn)化化、規(guī)范范化的作作業(yè)。為為確保這這些規(guī)章章制度都都能得以以準(zhǔn)確地地理解和和執(zhí)行，公公司還開開辦專門門的培訓(xùn)訓(xùn)中心漢堡堡包大學(xué)學(xué)，所有有的經(jīng)營營者都要要在這里里接受為為期一個個月的培培訓(xùn)，

44、然然后再對對所有工工作人員員開展培培訓(xùn)工作作。為保證每項項規(guī)章制制度都能能嚴(yán)格地地貫徹執(zhí)執(zhí)行，麥麥當(dāng)勞公公司總部部的管理理人員經(jīng)經(jīng)常對世世界各地地的分店店進(jìn)行巡巡回檢查查、監(jiān)督督和控制制，一旦旦發(fā)現(xiàn)問問題，立立即解決決；另外外麥當(dāng)勞勞公司還還要求各各分店及及時向總總部上報報有關(guān)成成本、利利潤方面面的信息息，以便便及時掌掌握各分分店的經(jīng)經(jīng)營狀況況和出現(xiàn)現(xiàn)的問題題，并長長期對各各分店的的經(jīng)營業(yè)業(yè)績進(jìn)行行考評。麥當(dāng)勞還非非常注重重營造獨獨特的企企業(yè)文化化，他們們提出了了“質(zhì)量超超群、服服務(wù)優(yōu)良良、清潔潔衛(wèi)生、貨貨真價實實”的口號號，并使使這個口口號所體體現(xiàn)的價價值深入入人心，使使這個被被全體員員工認(rèn)

45、同同和遵守守的價值值觀成為為公司獨獨特的管管理控制制手段。這這種組織織文化的的建設(shè)活活動不僅僅在各分分店上上上下下的的員工中中進(jìn)行，而而且還因因其文化化價值觀觀符合廣廣大顧客客的最大大利益這這一特點點，被顧顧客所接接受和津津津樂道道，從而而成為麥麥當(dāng)勞公公司上下下、內(nèi)外外共享的的文化價價值觀，使使公司的的利益和和消費者者的利益益達(dá)成了了一致，從從而成為為公司管管理控制制工作中中減少摩摩擦和阻阻力的潤潤滑劑。案例測評根據(jù)上述案案例，請請回答以以下問題題：1.麥當(dāng)勞勞采取的的“與經(jīng)營營人分享享利潤的的機(jī)制以以及經(jīng)營營人的選選拔”措施，屬屬于哪一一類控制制方法( )A.事先控控制B.過程控控制C.事

46、后控控制D.群體控控制和過過程控制制2.麥當(dāng)勞勞采取的的“程序、規(guī)規(guī)則、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及員員工的培培訓(xùn)”措施，屬屬于哪一一類控制制方法( )A.事先控控制B.過程控控制C.事后控控制D.群體控控制和過過程控制制3.麥當(dāng)勞勞采取的的“巡視、檢檢查、監(jiān)監(jiān)督”措施，屬屬于哪一一類控制制方法( )A.事先控控制B.過程控控制C.事后控控制D.群體控控制和過過程控制制4.麥當(dāng)勞勞采取的的“對業(yè)績績進(jìn)行考考評”措施，屬屬于哪一一類控制制方法( )A.事先控控制B.過程控控制C.事后控控制D.群體控控制和過過程控制制5.麥當(dāng)勞勞采取的的“共享文文化價值值觀”措施，屬屬于哪一一類控制制方法( )A.事先控控制B.過程

47、控控制C.事后控控制D.群體控控制和過過程控制制6.管理控控制工作作應(yīng)著重重于對關(guān)關(guān)鍵點的的控制，你你認(rèn)為麥麥當(dāng)勞公公司控制制的關(guān)鍵鍵因素在在于( )A.產(chǎn)品的的質(zhì)量B.及時迅迅速的服服務(wù)C.清潔和和衛(wèi)生D.全都是是7.在下列列五種管管理措施施中，你你認(rèn)為最最經(jīng)濟(jì)、效效果最顯顯著的是是( )A.與經(jīng)營營人分享享利潤的的機(jī)制以以及經(jīng)營營人的選選拔B.程序、規(guī)規(guī)則、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及員員工的培培訓(xùn)C.巡視、檢檢查、監(jiān)監(jiān)督D.對業(yè)績績進(jìn)行考考評E.共享文文化價值值觀實用案例33古井酒廠：實施PPPSPP戰(zhàn)略PPSP戰(zhàn)戰(zhàn)略是古古井酒廠廠根據(jù)我我國白酒酒市場發(fā)發(fā)展態(tài)勢勢和本企企業(yè)的實實際情況況提出的的一種長長期戰(zhàn)

48、略略，其主主要由產(chǎn)產(chǎn)品(pprodductt)、生生產(chǎn)(pprodducttionn)、銷銷售(ssalee)和宣宣傳(pprommotiion)等四大大戰(zhàn)略組組合而成成。它們們既各自自獨立，又又相輔相相成，為為企業(yè)的的發(fā)展奠奠定了良良好的基基礎(chǔ)。產(chǎn)品戰(zhàn)略是是PPSSP戰(zhàn)略略的核心心。關(guān)鍵鍵是抓好好工業(yè)設(shè)設(shè)計，調(diào)調(diào)整產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)，加加強(qiáng)勾兌兌工作，改改進(jìn)包裝裝裝潢，積積極開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品，使產(chǎn)產(chǎn)品更有有魅力，更更能適應(yīng)應(yīng)市場需需求。對高檔酒，在在確保其其濃香型型風(fēng)格和和進(jìn)一步步提高質(zhì)質(zhì)量的同同時，酒酒廠調(diào)整整了多種種度數(shù)古古井貢酒酒的勾兌兌方式，擴(kuò)擴(kuò)大其產(chǎn)產(chǎn)量，更更好地帶帶動中低低檔酒銷銷售，制制

49、定好出出口戰(zhàn)略略，增強(qiáng)強(qiáng)創(chuàng)匯能能力；對對中檔酒酒，繼續(xù)續(xù)抓好以以古井貢貢酒和古古井特曲曲為代表表的中檔檔酒的質(zhì)質(zhì)量，形形成新的的風(fēng)格，更更好地適適應(yīng)市場場；對低低檔酒，加加強(qiáng)對液液態(tài)白酒酒風(fēng)味物物質(zhì)作用用的研究究，加強(qiáng)強(qiáng)勾兌工工作，重重視對有有關(guān)原料料的分析析研究和和選購，嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行勾兌工工藝。隨著市場的的不斷變變化，適適時開發(fā)發(fā)好新產(chǎn)產(chǎn)品，適適應(yīng)不同同層次消消費者的的需求。不不斷地改改進(jìn)古井井酒系列列產(chǎn)品的的包裝裝裝潢。工工業(yè)設(shè)計計是產(chǎn)品品開發(fā)的的根本，市市場經(jīng)驗驗表明，老老面孔不不行了，需需要新面面孔；老老觀念不不行了，需需要新觀觀念。向向工業(yè)設(shè)設(shè)計要精精品，力力求新穎穎、獨特特、美觀觀

50、、大方方，依靠靠工業(yè)設(shè)設(shè)計開拓拓局面。生產(chǎn)戰(zhàn)略是是PPSSP戰(zhàn)略略的基礎(chǔ)礎(chǔ)。其核核心是提提高全部部產(chǎn)品的的質(zhì)量和和名酒收收得率；其主要要途徑是是依靠科科技進(jìn)步步、改進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)工工藝。主要戰(zhàn)略思思想有：繼續(xù)更更新觀念念，產(chǎn)量量質(zhì)量一一齊上。處處理好質(zhì)質(zhì)量與數(shù)數(shù)量的關(guān)關(guān)系。數(shù)數(shù)量是效效益的基基礎(chǔ)，質(zhì)質(zhì)量是效效益的根根本，數(shù)數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量互為為前提，相相輔相成成，沒有有質(zhì)量就就沒有數(shù)數(shù)量，沒沒有數(shù)量量也就沒沒有效益益。以質(zhì)量為中中心，改改進(jìn)生產(chǎn)產(chǎn)工藝。抓抓好制曲曲環(huán)節(jié)的的技改工工作，實實現(xiàn)制曲曲工藝的的標(biāo)準(zhǔn)化化、規(guī)范范化、程程序化，改改進(jìn)大曲曲質(zhì)量，提提高名酒酒收得率率；全面面實施窯窯泥發(fā)酵酵新工藝藝，

51、提高高貢酒的的產(chǎn)量和和質(zhì)量，使使酒味更更加綿軟軟、醇厚厚，為勾勾兌奠定定基礎(chǔ)；進(jìn)一步步完善夏夏季壓池池子工藝藝，通過過適當(dāng)降降低出酒酒率提高高名酒收收得率?？蒲信c生產(chǎn)產(chǎn)緊密結(jié)結(jié)合，加加強(qiáng)科研研工作。加加強(qiáng)與科科研單位位、大專專院校的的聯(lián)合與與協(xié)作，在在釀酒及及其他有有利于古古井發(fā)展展的產(chǎn)業(yè)業(yè)，特別別是在一一些高新新技術(shù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)上，及及時掌握握科技信信息與動動態(tài)，積積極參與與科研項項目的“中間試試驗”，使科科學(xué)技術(shù)術(shù)盡快轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為企企業(yè)的生生產(chǎn)力。搞好釀酒設(shè)設(shè)備特別別是鍋甑甑的更新新和改造造，為提提高產(chǎn)品品質(zhì)量服服務(wù)。銷銷售戰(zhàn)略略是PPPSP戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)鍵。其其主導(dǎo)思思想是市市場建設(shè)設(shè)與市場場開發(fā)并

52、并重，處處理好限限制與發(fā)發(fā)展的關(guān)關(guān)系，實實行一省省一策、一一地一策策的“兩策策策略”，力求求達(dá)到市市場的動動靜態(tài)平平衡。主要的策略略有：有有效地推推行代理理商制，變變亂中取取勝為穩(wěn)穩(wěn)中取勝勝。主要要措施是是選擇一一些有相相當(dāng)經(jīng)營營實力的的商業(yè)單單位作為為代理商商，以便便進(jìn)一步步提高產(chǎn)產(chǎn)品的市市場占有有率。實行“三定定”銷售法法，鞏固固現(xiàn)有市市場。所所謂“三定”，就是是定經(jīng)銷銷單位、定定年銷售售量、定定產(chǎn)品品品種。這這樣，就就可以有有計劃有有目的地地推動高高、中、低低各檔產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷售，牢牢牢地掌掌握市場場主動權(quán)權(quán)，同時時將對密密切工商商關(guān)系、鞏鞏固傳統(tǒng)統(tǒng)市場起起到重要要作用。繼續(xù)采取多多渠道、

53、多多層次的的銷售方方式，進(jìn)進(jìn)一步培培養(yǎng)和發(fā)發(fā)展不太太成熟的的市場，積積極開發(fā)發(fā)新市場場，廣泛泛發(fā)展新新客戶和和小客戶戶，以最最大限度度地提高高產(chǎn)品覆覆蓋率。依據(jù)不同市市場，搞搞好網(wǎng)點點選擇。在在已成熟熟的市場場上，國國有、集集體、個個體并存存，原則則上以國國有單位位為主。但但如果國國有商業(yè)業(yè)單位經(jīng)經(jīng)營古井井系列產(chǎn)產(chǎn)品不力力，則根根據(jù)銷售售量確立立主營單單位。在培養(yǎng)和發(fā)發(fā)展中的的市場上上，不論論國有、集集體或個個體，誰誰的銷售售能力強(qiáng)強(qiáng)、信譽譽好，就就以誰為為主，全全方位發(fā)發(fā)展業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)系。推行銷售承承包責(zé)任任制。合合理地確確定承包包基數(shù)，進(jìn)進(jìn)一步完完善考核核辦法，增增強(qiáng)銷售售人員的的責(zé)任心心，調(diào)

54、動動其積極極性，確確保銷售售目標(biāo)的的完成和和貨款的的回籠。進(jìn)一步改善善經(jīng)營作作風(fēng)，搞搞好優(yōu)質(zhì)質(zhì)服務(wù)。堅堅持“產(chǎn)品越越暢銷，服服務(wù)越優(yōu)優(yōu)質(zhì)”的思想想，對顧顧客切實實做到“六個一一樣”，即淡淡季旺季季一個樣樣，新老老客戶一一個樣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)近距離離一個樣樣，現(xiàn)在在將來一一個樣，生生意成否否一個樣樣，暢銷銷滯銷一一個樣。使使優(yōu)質(zhì)服服務(wù)經(jīng)常常化、系系統(tǒng)化，讓讓客戶高高興而來來，滿意意而歸。宣傳戰(zhàn)略是是PPSSP戰(zhàn)略略的推動動力。實實施一種種“立體宣宣傳”戰(zhàn)略，堅堅持“兩主兩兩輔”的方針針，即以以“硬廣告告”宣傳為為主，“軟廣告告”宣傳為為輔；以以電視廣廣告為主主，以報報紙廣告告為輔。多多角度地地進(jìn)行宣宣傳，

55、突突出產(chǎn)品品宣傳，烘烘托企業(yè)業(yè)形象的的宣傳，力力求產(chǎn)生生轟動效效應(yīng)。主要工作有有制定年年度宣傳傳計劃和和長遠(yuǎn)規(guī)規(guī)劃，增增強(qiáng)計劃劃性，減減少盲目目性，進(jìn)進(jìn)一步提提高廣告告推銷意意識。進(jìn)行比較完完善的公公關(guān)設(shè)計計，搞好好每一個個宣傳項項目的可可行性研研究。一一旦可行行，主動動出擊，決決不能讓讓人家牽牽著鼻子子走。抓住“兩報報一刊一一臺”(人民民日報、經(jīng)經(jīng)濟(jì)日報報、半半月談、中中央電視視臺)集中進(jìn)進(jìn)行產(chǎn)品品宣傳，特特別是要要利用中中央電視視臺做長長期產(chǎn)品品廣告，力力爭搞獨獨家贊助助廣告。抓住地方電電視臺，根根據(jù)各省省、市、自自治區(qū)的的不同需需要，將將產(chǎn)品分分門別類類地進(jìn)行行區(qū)域性性宣傳。抓住本省、地

56、地、市電電視臺深深入宣傳傳，加深深消費者者對古井井系列產(chǎn)產(chǎn)品的印印象，發(fā)發(fā)揮輻射射功能。在在抓好產(chǎn)產(chǎn)品廣告告宣傳的的同時，注注重搞好好企業(yè)形形象的宣宣傳，間間接地提提高產(chǎn)品品知名度度。案例測評根據(jù)上述案案例，請請回答以以下問題題：1.PPSSP戰(zhàn)略略屬于( )A.總體戰(zhàn)戰(zhàn)略B.經(jīng)營單單位戰(zhàn)略略C.職能部部門戰(zhàn)略略D.短期戰(zhàn)戰(zhàn)略2.你認(rèn)為為PPSSP戰(zhàn)略略組合中中最重要要的是( )A.產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略B.生產(chǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略C.銷售戰(zhàn)戰(zhàn)略D.宣傳戰(zhàn)戰(zhàn)略3.對于古古井酒廠廠不斷改改進(jìn)產(chǎn)品品包裝裝裝潢，你你的看法法是()A.不斷變變換包裝裝不易吸吸引固定定消費者者B.不斷變變換包裝裝才能吸吸引不同同的消費費者C.不

57、斷變變換包裝裝顯得企企業(yè)年輕輕而有活活力D.本末倒倒置，純純屬浪費費4.你對白白酒市場場的看法法是( )A.產(chǎn)業(yè)政政策對白白酒業(yè)不不利B.人們消消費習(xí)慣慣改變會會使白酒酒的市場場份額逐逐漸減少少C.白酒市市場已處處于異常常飽和狀狀態(tài)D.白酒業(yè)業(yè)已是夕夕陽產(chǎn)業(yè)業(yè)實用案例44春蘭公司：大膽決決策，周周密部署署走進(jìn)中國最最大的空空調(diào)器生生產(chǎn)基地地江蘇蘇泰州春春蘭空調(diào)調(diào)制冷設(shè)設(shè)備總公公司，展展現(xiàn)在眼眼前的是是一派現(xiàn)現(xiàn)代化生生產(chǎn)的宏宏偉景觀觀：40000平平方米的的廠房里里機(jī)聲軋軋軋，66條生產(chǎn)產(chǎn)流水線線盤繞如如龍，“龍口”里，每每一分鐘鐘“吐”一臺窗窗式空調(diào)調(diào)，每三三分鐘“吐”一臺柜柜式空調(diào)調(diào)。說起來

58、令人人難以置置信，110多年年前，有有關(guān)部門門曾動過過讓春蘭蘭公司的的前身泰泰州制冷冷機(jī)廠解解體的念念頭，連連重新安安置工人人的方案案都拿出出來了。原原因很簡簡單：機(jī)機(jī)器設(shè)備備陳舊，工工藝落后后，還停停留在手手工作坊坊的水平平上。改革開放的的大潮沖沖擊著這這家蘇北北小廠，國國外空調(diào)調(diào)大量進(jìn)進(jìn)口，使使本來不不景氣的的中國空空調(diào)行業(yè)業(yè)雪上加加霜。國國內(nèi)有關(guān)關(guān)部門為為了適應(yīng)應(yīng)國內(nèi)市市場的需需要，從從國外進(jìn)進(jìn)口一批批空調(diào)零零部件回回來組裝裝。泰州制冷機(jī)機(jī)廠也爭爭取到220000臺的組組裝任務(wù)務(wù)。技術(shù)術(shù)人員和和工人圍圍著進(jìn)口口的零部部件看呆呆了!真是不不比不知知道，一一比嚇一一跳：國國產(chǎn)空調(diào)調(diào)還停留留在

59、200世紀(jì)300年代水水平上，進(jìn)進(jìn)口空調(diào)調(diào)重量比比國內(nèi)輕輕40，噪噪音低，制制冷效果果好，造造型美觀觀市場風(fēng)云變變幻。11986619887年的的經(jīng)濟(jì)氣氣候似乎乎特別有有利于空空調(diào)工業(yè)業(yè)的發(fā)展展，近百百家空調(diào)調(diào)廠仿佛佛一夜之之間冒了了出來。北北京、廣廣州、沈沈陽等地地引進(jìn)的的國外生生產(chǎn)線已已經(jīng)開始始投產(chǎn)，國國內(nèi)空調(diào)調(diào)生產(chǎn)能能力急劇劇膨脹，與與市場實實際需求求形成巨巨大的反反差，“春蘭”處在空空調(diào)列強(qiáng)強(qiáng)的包圍圍之中，春春蘭要想想求生存存，必須須迅速發(fā)發(fā)展，除除此別無無選擇。針對企業(yè)所所處環(huán)境境，以公公司總經(jīng)經(jīng)理陶建建幸為首首的決策策者們把把自己的的后路斬斬斷，決決心破釜釜沉舟，背背水一戰(zhàn)戰(zhàn)。他們

60、們作出了了“三級跳跳”決策，即即：“3.55.1工工程”。這個個規(guī)劃要要求：從從19887年到到19990年四四年之內(nèi)內(nèi)，公司司的工業(yè)業(yè)總產(chǎn)值值必須躍躍過30000萬萬、50000萬萬、1億這樣樣三級臺臺階。從從此，春春蘭公司司妙招迭迭出。第一步棋：收攏五五指，握握成“拳頭”。這是是根據(jù)工工廠人力力、物力力、財力力實際而而作的決決策。公公司一下下子砍掉掉30多個個批量小小的產(chǎn)品品，集中中優(yōu)勢，發(fā)發(fā)展特色色產(chǎn)品，實實現(xiàn)由傳傳統(tǒng)小生生產(chǎn)者的的小而全全向現(xiàn)代代化的大大而精轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。第二步棋：“讓開大大道，占占領(lǐng)兩廂廂”。這是是根據(jù)市市場實際際而制定定的決策策。那時時國內(nèi)生生產(chǎn)30000大大卡空調(diào)調(diào)的廠