企業(yè)并購的動機與歷程

1、 HYPERLINK ./ HYPERLINK ./ 更多資料請請訪問.HYPERLINK E:還還未拷貝貝企企業(yè)管理理并并購重組組(htttp:.)(.) HYPERLINK ./ 提綱： 近年來,部部分國外外跨國公公司通過過并購方方式進入入國內(nèi)市市場,國國內(nèi)并購購市場日日益活躍躍,我國國企業(yè)界界將面臨臨激烈的的并購競競爭。但但目前我我國企業(yè)業(yè)并購在在理論研研究、方方法策略略和操作作程序上上與國外外相比有有很大差差距,而而財務問問題是企企業(yè)并購購中各種種問題的的核心和和焦點。因因此,研研究我國國企業(yè)并并購中的的財務問問題,對對引導我我國企業(yè)業(yè)并購行行為持續(xù)續(xù)健康發(fā)發(fā)展具有有重大的的理論意意義

2、和現(xiàn)現(xiàn)實意義義。企業(yè)并購的的概念（一）合并并（二）并購購二、企業(yè)并并購的動動機并購能給企企業(yè)帶來來規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟效應應并購能給企企業(yè)帶來來市場權權力效應應并購能給企企業(yè)帶來來交易費費用的節(jié)節(jié)約三、企業(yè)并并購的發(fā)發(fā)展歷程程四、企業(yè)并并購在我我國的發(fā)發(fā)展五、我國企企業(yè)并購購的主要要問題企業(yè)并購動動機失誤誤忽略并購的的財務風風險忽略并購整整合或執(zhí)執(zhí)行失誤誤，無法法產(chǎn)生協(xié)協(xié)同效益益六、我國企企業(yè)并購購的應對對策略企業(yè)應樹立立以價值值創(chuàng)造為為目的理理性的并并購動機機強化企業(yè)的的價值管管理建立價值鏈鏈分析體體系實施有效措措施防范范和控制制財務風風險實施有效的的整合重視并購績績效控制制七、對我國國企業(yè)并并購的思

3、思考企業(yè)并購問問題研究究【摘要】：在市場競爭爭中適者者生存、優(yōu)優(yōu)勝劣汰汰是企業(yè)業(yè)成長的的基本規(guī)規(guī)律。企企業(yè)要想想生存下下去,就就必須不不斷發(fā)展展壯大。企企業(yè)的發(fā)發(fā)展壯大大一般有有兩條主主要途徑徑:一是是企業(yè)的的自我滾滾動式發(fā)發(fā)展;二二是外部部擴張式式發(fā)展,即實施施并購。當當一家企企業(yè)用其其貨幣資資本來購購買比他他自己直直接投資資興建的的成本更更低時,購買企企業(yè)就顯顯得十分分必要且且經(jīng)濟可可行。企企業(yè)并購購是一項項高風險險與高收收益并存存的商業(yè)業(yè)行為,許多企企業(yè)希望望通過并并購達到到轉嫁產(chǎn)產(chǎn)業(yè)危機機,規(guī)避避投資風風險,化化解企業(yè)業(yè)債務,降低勞勞動力成成本,擴擴張企業(yè)業(yè)規(guī)模的的目的。然然而,盡盡管

4、當今今企業(yè)并并購浪潮潮洶涌,但與振振奮人心心的高并并購金額額和數(shù)量量巨大的的并購案案例相比比,企業(yè)業(yè)并購的的成功率率并不高高。并購購失敗的的重要原原因是忽忽視并購購中的管管理整合合。對一一個行將將實施并并購戰(zhàn)略略的公司司來說,培養(yǎng)管管理整合合能力比比培養(yǎng)資資本實力力更為重重要,不不具備優(yōu)優(yōu)秀的管管理整合合能力卻卻熱衷于于進行并并購的公公司,將將付出高高昂的沒沒有回報報的代價價。本文文針對我國國企業(yè)并并購整合合的實踐踐現(xiàn)狀和和存在問問題的進進行研究究;最后后,提出出了解決決企業(yè)并并購整合合現(xiàn)有問問題的對對策?！娟P鍵詞】 企業(yè)業(yè)并購、財財務風險險、并購購動機【正文】： 公公司并購購問題，在在國外也

5、也有百余余年的歷歷史，而而在我國國則是行行之時間間不久，很很多問題題在學習習和探索索之中，國國情不同同，一些些思路和和財務問問題則不不相同。在在我國現(xiàn)現(xiàn)階段，企企業(yè)改革革的呼聲聲漸高，政政府對企企業(yè)放開開管理，以以適應經(jīng)經(jīng)濟市場場化，以以經(jīng)濟建建設為中中心，鼓鼓勵企業(yè)業(yè)自主化化良性發(fā)發(fā)展。在在當代，股股份有限限公司漸漸漸增多多，與有有限責任任公司一一起成為為企業(yè)形形式的主主導。許許多企業(yè)業(yè)集團，甚甚至跨國國集團的的出現(xiàn)，使使企業(yè)的的并購問問題顯的的更加突突出。企業(yè)并購的的概念公司并購是是指企業(yè)業(yè)并購是是指公司司兼并和和公司收收購，一個公公司以持持有股票票或股份份等方式式，取得得另一個個公司的的

6、控制權權或管理理權。公公司收購購的結果果有兩種種，第一一是收購購公司擁擁有目標標公司的的全部的的股票或或股份，從從而將其其吞并，第第二是只只獲得目目標公司司較大部部分的股股票或股股份，從從而過到到控制目目標公司司的目的的，還可可以是僅僅擁有目目標公司司少部分分股票或或股份，只只成為目目標公司司的股東東之一。（一）兼并并指通過產(chǎn)權權的有償償轉讓，把把其他企企業(yè)并入入本企業(yè)業(yè)或企業(yè)業(yè)集團中中，使被被兼并的的企業(yè)失失去法人人資格或或改變法法人實 體的經(jīng)經(jīng)濟行為為。通常常是指一一家企業(yè)業(yè)以現(xiàn)金金、證券券或其他他形式購購買取得得其他企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)權、使使其他企企業(yè)喪失失法人資資格或改改變法人人實體，并并取

7、得對對這些企企業(yè)決策策控制權權的經(jīng)濟濟行為。兼兼并是合合并的形形式之一一，等同同于我國國公司司法中中的吸收收合并，指指一個公公司吸收收其他公公司而存存續(xù)，被被吸收公公司解散散。（二）收購購收購是指買買方企業(yè)業(yè)從賣方方企業(yè)購購入資產(chǎn)產(chǎn)或股票票以獲得得對賣方方企業(yè)的的控制權權。收購是企業(yè)業(yè)資本經(jīng)經(jīng)營的一一種形式式，既有有經(jīng)濟意意義，又又有法律律意義。收收購的經(jīng)經(jīng)濟意義義是指一一家企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營控制權權易手，原原來的投投資者喪喪失了對對該企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營控制權權，實質質是取得得控制權權。從法法律意義義上講，我我國證證券法的的規(guī)定，收收購是指指持有一一家上市市公司發(fā)發(fā)行在外外的股份份的300%時發(fā)發(fā)出要

8、約約收購該該公司股股票的行行為，其其實質是是購買被被收購企企業(yè)的股股權。企業(yè)并購的的動機企業(yè)并購是是一家企企業(yè)以現(xiàn)現(xiàn)金、證證券或其其他形式式購買取取得其他他企業(yè)的的部分或或全部資資產(chǎn)或股股權，以以取得對對該企業(yè)業(yè)的控制制權的一一種經(jīng)濟濟行為。 在激烈的市市場競爭爭中，企企業(yè)只有有不斷地地發(fā)展壯壯大，才才能在競競爭中求求得自身身的生存存。企業(yè)業(yè)發(fā)展壯壯大的途途徑一般般有兩條條：一是是靠企業(yè)業(yè)內(nèi)部資資本的積積累，實實現(xiàn)漸進進式的成成長；二二是通過過企業(yè)并并購，迅迅速擴展展資本規(guī)規(guī)模，實現(xiàn)跳跳躍式發(fā)發(fā)展。美美國著名名經(jīng)濟學學家施蒂蒂格勒在在考察美美國企業(yè)業(yè)成長路路徑時指指出：“沒沒有一個個美國大大公

9、司不不是通過過某種程程度、某某種形式式的兼并并收購而而成長起起來的，幾幾乎沒有有一家大大公司主主要是靠靠內(nèi)部擴擴張成長長起來?！睆膹钠髽I(yè)成成長的角角度來看看，與企企業(yè)內(nèi)部部資本積積累相比比較，企企業(yè)并購購可以給給企業(yè)帶帶來多重重績效： 并購能給企企業(yè)帶來來規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟效應應這主要體現(xiàn)現(xiàn)在兩個個方面：一是企企業(yè)的生生產(chǎn)規(guī)模模經(jīng)濟效效應。企企業(yè)可以以通過并并購對企企業(yè)的資資產(chǎn)進行行補充和和調(diào)整，達達到最佳佳經(jīng)濟規(guī)規(guī)模，降降低企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)成本；并購也也使企業(yè)業(yè)有條件件在保持持整體產(chǎn)產(chǎn)品結構構的前提提下，集集中在一一個工廠廠中進行行單一品品種生產(chǎn)產(chǎn)，達到到專業(yè)化化水平；并購還還能解決決專業(yè)化化生產(chǎn)帶帶

10、來的一一系列問問題，使使各生產(chǎn)產(chǎn)過程之之間有機機地配合合，以產(chǎn)產(chǎn)生規(guī)模模經(jīng)濟效效益。二二是企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營規(guī)模效效應。企企業(yè)通過過并購可可以針對對不同的的顧客或或市場進進行專門門的生產(chǎn)產(chǎn)和服務務，滿足足不同消消費者的的需求；可能集集中足夠夠的經(jīng)費費用于研研究、設設計、開開發(fā)和生生產(chǎn)工藝藝改進等等方面，迅迅速推出出新產(chǎn)品品，采用用新技術術；企業(yè)業(yè)規(guī)模的的擴大使使得企業(yè)業(yè)的融資資相對容容易等。 并購能給企企業(yè)帶來來市場權權力效應應企業(yè)的縱向向并購可可以通過過對大量量關鍵原原材料和和銷售渠渠道的控控制，有有力地控控制競爭爭對手的的活動，提提高企業(yè)業(yè)所在領領域的進進入壁壘壘和企業(yè)業(yè)的差異異化優(yōu)勢勢；企業(yè)

11、業(yè)通過橫橫向并購購活動，可可以提高高市場占占有率，憑憑藉競爭爭對手的的減少來來增加對對市場的的控制力力。通常常在下列列三種情情況下，會會導致企企業(yè)以增增強市場場勢力為為目的的的并購活活動：其其一，在在需求下下降、生生產(chǎn)能力力過剩的的情況下下，企業(yè)業(yè)通過并并購，以以取得實實現(xiàn)本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)合理理化的比比較有利利的地位位；其二二，在國國際競爭爭使得國國內(nèi)市場場遭受外外國企業(yè)業(yè)的強烈烈滲透和和沖擊的的情況下下，企業(yè)業(yè)間可能能過并購購以對抗抗外來競競爭；其其三，由由于法律律變得更更加嚴格格，使企企業(yè)間包包括合謀謀在內(nèi)的的多種聯(lián)聯(lián)系成為為非法，企企業(yè)通過過并購可可以使一一些非法法的做法法“內(nèi)部部化”，達達到繼

12、續(xù)續(xù)控制市市場的目目的。并購能給企企業(yè)帶來來交易費費用的節(jié)節(jié)約企業(yè)通過并并購可以以從以下下幾方面面節(jié)約交交易費用用：首先先，企業(yè)業(yè)通過研研究和開開發(fā)的投投入獲得得知識。在在信息不不對稱和和外部性性的情況況下，知知識的市市場價值值難以實實現(xiàn)，即即使得以以實現(xiàn)，也也需要付付出高昂昂的談判判成本。此此時，如如果通過過并購使使知識在在同一企企業(yè)內(nèi)使使用，就就達到節(jié)節(jié)約交易易費用的的目的；其次，企企業(yè)的商商標、商商譽作為為無形資資產(chǎn)，其其運用也也會遇到到外部性性的問題題。因為為某一商商標使用用者降低低其產(chǎn)品品質量，可可以獲得得成本下下降的大大部分好好處，而而商譽損損失則由由所有商商標使用用者共同同承擔。

13、解解決這一一問題的的途徑一一是增加加監(jiān)督，但但會使監(jiān)監(jiān)督成本本大大增增加；二二是通過過并購將將商標使使用者變變?yōu)槠髽I(yè)業(yè)內(nèi)部成成員。作作為內(nèi)部部成員，降降低質量量只會承承受損失失而不得得利益，消消除了機機會主義義動機；再次，有有些企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)需要大大量的中中間產(chǎn)品品投入，而而中間產(chǎn)產(chǎn)品的市市場存在在供給的的不確定定性、質質量難以以控制和和機會主主義行為為等問題題。企業(yè)業(yè)通過并并購將合合作者變變?yōu)閮?nèi)部部機構，就就可以消消除上述述問題；最后，企企業(yè)通過過并購形形成規(guī)模模龐大的的組織，使使組織內(nèi)內(nèi)部的職職能相分分離，形形成一個個以管理理為基礎礎的內(nèi)部部市場體體系。一一般而言言，用企企業(yè)內(nèi)的的行政指指

14、令來協(xié)協(xié)調(diào)內(nèi)部部組織活活動所需需的管理理成本較較市場運運作的交交易成本本要低。除了并購能能給企業(yè)業(yè)上述績績效以外外，企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境的變變化也是是企業(yè)并并購的重重要動因因。隨著著冷戰(zhàn)的的結束，世世界格局局逐步由由兩極走走向多極極，國際際競爭已已全面地地從政治治斗爭、軍軍事對抗抗為主轉轉向了經(jīng)經(jīng)濟競爭爭。同時時，經(jīng)濟濟全球化化進程的的加快，使使得更多多企業(yè)有有機會進進入國際際市場。正正是為了了對日益益增強的的全球市市場競爭爭壓力作作出反應應，發(fā)達達國家和和發(fā)展中中國家的的跨國經(jīng)經(jīng)營企業(yè)業(yè)都越來來越追求求通過國國外直接接投資和和非股權權投資來來進一步步發(fā)展全全球化經(jīng)經(jīng)營，以以便開發(fā)發(fā)新市場場或者利

15、利用生產(chǎn)產(chǎn)要素優(yōu)優(yōu)勢來建建立國際際生產(chǎn)網(wǎng)網(wǎng)，而并并購是其其最有效效的途徑徑。企業(yè)并購的的歷程企業(yè)并購最最早起始始于英國國，美國國是繼英英國之后后迅速崛崛起的經(jīng)經(jīng)濟大國國，雖然然未能開開企業(yè)并并購之先先河，但但其并購購活動卻卻生機勃勃勃。從從19世世紀600年代的的工業(yè)化化過程至至今，美美國曾先先后掀起起了五次次大規(guī)模模并購浪浪潮。第一次并購購浪潮發(fā)發(fā)生在119世紀紀與200世紀之之交，高高峰時期期為1998819003年。這這一時期期，美國國工農(nóng)業(yè)業(yè)處于南南北戰(zhàn)爭爭后的迅迅速增長長時期，競競爭極為為激烈，而而最激烈烈的莫過過于同行行業(yè)之間間的的競競爭了。因因此，以以減少競競爭激烈烈程度為為目的

16、的的同行業(yè)業(yè)并購-橫向向并購成成為這次次并購浪浪潮的主主要形式式。追求求行業(yè)的的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟和壟壟斷勢力力是這次次并購的的主要促促成要素素。大量量的橫向向并如杜杜邦公司司，美國國煙草公公司，美美孚石油油公司就就購增大大了單個個企業(yè)的的規(guī)模和和市場份份額，一一些著名名的巨頭頭公司是是這次并并購浪潮潮的產(chǎn)物物。第二次并購購浪潮開開始于119222年商業(yè)業(yè)活動的的上升時時期，終終結于119299年嚴重重的經(jīng)濟濟衰退初初期。這這次并購購浪潮的的規(guī)模較較第一次次更大，但但影響不不如第一一次并購購浪潮大大?？v向向并購在在這一時時期被人人們認為為對經(jīng)濟濟發(fā)展有有利而逐逐漸被采采用，成成為第二二次并購購浪潮的的

17、一大特特點。同同時，縱縱向并購購也沒有有引起反反托拉斯斯法的注注意和阻阻止。小小企業(yè)為為增強紛紛紛競爭爭力而進進行并購購，而具具有相對對壟斷地地位的大大企業(yè)由由于怕惹惹上壟斷斷之嫌，沒沒有新的的并購動動作，市市場于是是由近似似壟斷變變?yōu)楣杨^頭壟斷。充充當并購購促成人人的投資資銀行家家在這次次并購浪浪潮中起起了主要要的作用用。第二二次并購購浪潮中中的許多多活動都都涉及新新證券的的流通，并并且，本本次浪潮潮在股票票價格上上升到最最高點時時達到了了高潮。第三次并購購浪潮發(fā)發(fā)生于二二戰(zhàn)后的的整個220世紀紀5060年年代，在在60世世紀后期期達到高高潮，具具有時間間長，規(guī)規(guī)模大的的特點。本本次并購購浪

18、潮以以混合并并購為主主要形式式，這一一變化不不僅僅是是執(zhí)行反反托拉斯斯法的結結果，還還因為在在這一時時期，管管理科學學和計算算機技術術的迅速速發(fā)展使使經(jīng)理人人員能夠夠對大型型混合企企業(yè)進行行有效的的管理。經(jīng)經(jīng)營權和和所有權權的分離離促使管管理人員員加強多多元化經(jīng)經(jīng)營以分分散風險險，經(jīng)理理人員促促成并購購的目的的不再是是為了追追求規(guī)模模經(jīng)濟和和壟斷地地位，而而是為了了尋求企企業(yè)經(jīng)營營上的保保障。本本次并購購以混合合并購為為主，這這使得企企業(yè)的多多元化經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略得到了了充分的的發(fā)揮。此此外，由由于并購購后企業(yè)業(yè)的目標標和經(jīng)營營活動延延伸到了了許多與與原企業(yè)業(yè)毫不相相干的領領域，導導致了企企業(yè)本身

19、身的組織織結構發(fā)發(fā)生了一一次較大大的轉變變。第四次并購購浪潮自自20世世紀700年代中中期起延延續(xù)到880年代代末，以以19885年為為高潮。這這次并購購浪潮相相對穩(wěn)定定，每年年的并購購數(shù)量變變化不大大，但并并購涉及及的資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模達達到了空空前的程程度：119788年以前前，100億美元元以上的的特大型型并購非非常罕見見，但119844年達到到了188起，119855年更增增至322起。前前幾次并并購浪潮潮主要是是大企業(yè)業(yè)兼并小小企業(yè)，而而第四次次并購浪浪潮中出出現(xiàn)了大大量的“小小企業(yè)兼兼并大企企業(yè)”的的現(xiàn)象。如如19885年銷銷售額僅僅3億美美元的經(jīng)經(jīng)營超市市與雜貨貨店的泮泮特雷-普萊萊得公

20、司司竟以借借債的方方式以117.66億美元元的價格格收購了了年銷售售額達224億美美元的經(jīng)經(jīng)營藥品品與化妝妝品的雷雷夫隆公公司。這這種負債債賭博式式的并購購在很大大程度上上得益于于金融媒媒介的支支持，“債債務換資資本”取取代了傳傳統(tǒng)的“股股票換股股票”的的并購方方式，杠杠桿收購購非常流流行。此此外，第第四次并并購浪潮潮中，許許多公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略不不再局限限于國內(nèi)內(nèi)范圍，并并購的目目標開始始拓展到到國際市市場。第五次并購購浪潮始始于19992年年，19999年年至20000年年曾達到到一個高高潮，延延續(xù)至今今，其規(guī)規(guī)模和速速度都達達到了空空前的程程度。在在世界范范圍內(nèi)，大大型企業(yè)業(yè)的兼并并.收

21、購購再次浪浪潮迭起起，并呈呈愈演愈愈烈之勢勢。如：19998年110月，德德國戴姆姆勒奔奔馳公司司與美國國克萊斯斯勒汽車車制造公公司正式式宣布合合并，是是世界汽汽車工業(yè)業(yè)部門有有史以來來最大的的一次兼兼并，并并且是工工業(yè)史上上規(guī)模最最大的一一次合并并，這兩兩位工業(yè)業(yè)巨人的的合并牽牽動的市市場資本本高達9920億億美元。又又如20000年年2月229日，盈盈科動力力收購香香港電訊訊，并購購后的公公司成為為一家市市值超過過7000億美元元的寬頻頻互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)集團。盈盈動收購購香港電電訊上演演了一出出“小魚魚吃大魚魚”的好好戲，這這一并購購為當時時亞洲之之最?？v縱觀第五五次并購購浪潮，其其具有以以下特征

22、征：1并購主主體“強強強聯(lián)姻姻”2并購方方式以行行業(yè)內(nèi)并并購為主主3價款支支付方式式以股權權支付為為主4投資銀銀行大舉舉參與企企業(yè)并購購我國企業(yè)并并購的主主要問題題企業(yè)并購是是指一個個企業(yè)通通過購買買另一個個企業(yè)全全部或部部分的資資產(chǎn)或產(chǎn)產(chǎn)權，從從而控制制、影響響被并購購的企業(yè)業(yè)，以增增加企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢，實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)經(jīng)營目目標的行行為。按按企業(yè)的的產(chǎn)業(yè)模模式來劃劃分，并并購可以以分為橫橫向并購購、縱向向并購以以及混合合并購三三種類型型。我國在加入入WTOO后，國國內(nèi)企業(yè)業(yè)面臨的的首要問問題是通通過內(nèi)部部投資擴擴大或并并購等外外部擴張張方式實實現(xiàn)規(guī)模模經(jīng)濟。220世紀紀90年年代以來來，并購購

23、已成為為企業(yè)對對外直接接投資的的重要手手段。特特別是進進入新世世紀以來來，發(fā)生生在中國國企業(yè)與與國外企企業(yè)之間間的并購購案例卻卻日益增增多。2004年年1月229日，TTCL國國際與全全球“彩彩電之父父”法國國湯姆遜遜完成跨跨國并購購；20004年年12月月8日，爆爆發(fā)了各各方矚目目的跨國國收購案案，中國國最大的的PC廠廠商聯(lián)想想集團斥斥資177.5億億美元收收購IBBM個人人電腦事事業(yè)部。2007年11月28日，平安保險與比利時-荷蘭銀行保險集團、國際金融服務提供商富通集團簽署諒解備忘錄，平安子公司平安人壽通過二級市場購入富通集團約9501萬股股份，占富通股本4.18%,成為富通最大單一股東

24、。2008年2月初，中國鋁業(yè)公司宣布聯(lián)合美國鋁業(yè)公司，以約1054億元人民幣（140.5億美元）的收購價格，獲得全球第二大采礦業(yè)集團力拓的倫敦上市公司（Rio Tinto PLC）12%的股權。2008年5月，招商銀行以193億港元收購香港老牌銀行永隆銀行53.1%的股份，成為絕對控股股東。2008年6月，長沙中聯(lián)重科出資27億元人民幣（2.71億歐元），擊敗眾多競爭對手，以現(xiàn)金形式收購世界三大混凝土機械制造商之一的意大利CIFA100%股權。中國企業(yè)系系列跨國國收購案案例表明明，隨著著中國市市場日益益開放和和全球企企業(yè)并購購活動的的進一步步活躍，企企業(yè)正在在開啟其其國際并并購市場場新時代代。

25、而在在這些并并購案例例中或多多或少都都存在著著一些問問題，通通過對問問題成因因分析，對對當前金金融危機機下的企企業(yè)并購購可以起起到借鑒鑒作用。過去5年內(nèi)內(nèi)中國企企業(yè)并購購交易額額以每年年70的速度度增長，中中國正在在成為亞亞太地區(qū)區(qū)并購交交易活躍躍的國家家。TCCL合資資阿爾卡卡特手機機、聯(lián)想想鯨吞IIBM的的PC業(yè)業(yè)務、明明基收購購西門子子手機許多多年前甚甚至不敢敢想象的的著名企企業(yè)，居居然在一一夜之間間成為了了中國公公司的一一部分。這這確實讓讓人歡欣欣鼓舞。但但當波瀾瀾壯闊的的并購行行為曲終終人散時時，資本本方和管管理層真真的看到到了預計計中并購購為公司司帶來的的規(guī)模效效應、管管理協(xié)同同、

26、成本本降低和和良好的的財務效效果了嗎嗎？以TCL為為例，收收購盡管管這些并并購案的的發(fā)生時時間并不不長，但但從TCCL與阿阿爾卡特特成立合合資公司司8個月月后，TTCL手手機的毛毛利率已已經(jīng)下降降至5%，合資資公司虧虧損35577萬萬歐元，最最后導致致雙方分分手。并購作為一一把雙刃刃劍，既既可以使使企業(yè)快快速低廉廉地獲得得資源產(chǎn)產(chǎn)生經(jīng)營營和財務務上的協(xié)協(xié)同效應應和規(guī)模模經(jīng)濟，成成為企業(yè)業(yè)實力擴擴張的過過程，也也可以導導致企業(yè)業(yè)經(jīng)營風風險和財財務風險險大幅提提高，成成為企業(yè)業(yè)成本和和負債的的擴張過過程。我我國企業(yè)業(yè)在并購購過程中中的一些些普遍的的失誤，導導致了并并購價值值無法實實現(xiàn)，表表現(xiàn)在：企

27、業(yè)并購動動機失誤誤1片面追追求“做做大做強強”，而而不注重重企業(yè)核核心競爭爭力的塑塑造，從從而無法法提升企企業(yè)的管管理和技技術水平平，使企企業(yè)的發(fā)發(fā)展失去去動力。2把規(guī)模模經(jīng)濟混混同經(jīng)濟濟規(guī)模，導導致規(guī)模模不經(jīng)濟濟。不少少企業(yè)混混淆了規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟與經(jīng)濟濟規(guī)模的的概念，錯錯誤地認認為經(jīng)濟濟規(guī)模大大就能夠夠產(chǎn)生規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟，因此此盲目追追求經(jīng)濟濟規(guī)模，結結果導致致規(guī)模不不經(jīng)濟。3片面追追求多角角化經(jīng)營營，沒有有形成核核心競爭爭優(yōu)勢。不不少企業(yè)業(yè)不重視視強化核核心競爭爭力建設設，盲目目追求多多元化經(jīng)經(jīng)營，結結果導致致并購失失敗。4以資本本運營代代替生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營。目目前，有有相當一一些企業(yè)業(yè)認為資資本運

28、營營是一種種企業(yè)快快速發(fā)展展的捷徑徑，所以以從生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營轉轉為資本本運營，甚甚至舍本本逐末忽忽視了生生產(chǎn)經(jīng)營營。（二）忽略略并購的的財務風風險，導導致并購購后企業(yè)業(yè)經(jīng)營業(yè)業(yè)績降低低，損害害投資者者利益。我我國許多多企業(yè)為為了減少少并購所所發(fā)生的的現(xiàn)金流流出，而而盲目采采取承債債并購的的方式，卻卻忽略了了其所帶帶來的財財務風險險，使得得企業(yè)的的負債比比率和財財務費用用高居不不下，嚴嚴重影響響企業(yè)的的經(jīng)營業(yè)業(yè)績和投投資者利利益。（三）忽略略并購整整合或執(zhí)執(zhí)行失誤誤，無法法產(chǎn)生協(xié)協(xié)同效益益1忽略并并購整合合成本。我我國的一一些企業(yè)業(yè)為了實實現(xiàn)并購購的低成成本，往往往收購購小企業(yè)業(yè)、虧損損企業(yè)以以減少

29、并并購支付付價格，而而忽視企企業(yè)整合合成本也也是并購購成本的的一部分分，由于于小企業(yè)業(yè)和虧損損企業(yè)在在管理、技技術、人人才等方方面較為為落后，所所以企業(yè)業(yè)投入的的整合成成本往往往大于減減少的支支付價格格，從而而降低并并購成效效。2對整合合的重要要性認識識不夠，將將整合與與企業(yè)的的并購計計劃相脫脫離。3并購整整合過程程的執(zhí)行行失誤，表表現(xiàn)為：原有的的結構慣慣性、變變換沖突突沒有被被充分分分析和了了解，抵抵觸情緒緒嚴重，阻阻礙主要要并購整整合工作作的進行行；被并并購企業(yè)業(yè)由于生生產(chǎn)線、產(chǎn)產(chǎn)品、組組織結構構及人員員的調(diào)整整而暫時時癱瘓，導導致客戶戶、供應應商被競競爭對手手搶走；我國企業(yè)并并購的應應對

30、策略略（一）企業(yè)業(yè)應樹立立以價值值創(chuàng)造為為目的理理性的并并購動機機。企業(yè)業(yè)應該抓抓住當前前中國經(jīng)經(jīng)濟穩(wěn)定定發(fā)展的的大好機機遇，摒摒棄實現(xiàn)現(xiàn)投機性性的收益益并購的的目的，而而是旨在在通過并并購來獲獲得或者者強化企企業(yè)的核核心能力力，為企企業(yè)長遠遠價值增增長奠定定戰(zhàn)略基基礎。（二）強化化企業(yè)的的價值管管理，為為價值創(chuàng)創(chuàng)造型并并購提供供管理環(huán)環(huán)境。企企業(yè)決策策者應該該通過有有效的管管理體系系，明確確企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標以及及明確如如何運用用并購策策略、整整合運營營并購企企業(yè)來實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標。（三）建立立價值鏈鏈分析體體系，從從而為企企業(yè)的并并購提供供決策支支持，避避免并購購的盲目目性。確確定企

31、業(yè)業(yè)并購目目標要素素，避免免并購的的盲目性性。明確確并購雙雙方所能能獲取的的關聯(lián)以以及價值值鏈組織織的合理理性，為為并購整整合提供供決策支支持。（四）實施施有效措措施防范范和控制制財務風風險1根據(jù)自自身實力力，謹慎慎選擇并并購目標標企業(yè)，減減少由于于決策失失誤而引引發(fā)的財財務風險險。財務務風險產(chǎn)產(chǎn)生的主主要原因因大多是是企業(yè)的的錯誤決決策。企企業(yè)除了了要重視視對目標標企業(yè)價價值的評評估之外外，企業(yè)業(yè)應當對對自身實實力，特特別是資資金實力力進行客客觀分析析和評估估，減少少不現(xiàn)實實的盲目目樂觀的的對自身身實力的的夸大。2要采取取有效措措施防范范并購中中資金超超支的風風險。并并購方在在實施并并購前，

32、首首先對并并購中各各環(huán)節(jié)的的資金需需要量進進行核算算，并據(jù)據(jù)此制定定出被并并購方直直至完成成整合后后所需的的所有資資金數(shù)量量預算，并并制定出出并購資資金支出出的時間間、數(shù)量量和程序序，同時時還應根根據(jù)企業(yè)業(yè)自身的的財務狀狀況和融融資可能能，對企企業(yè)資金金使用情情況做出出合理安安排，做做到在保保證企業(yè)業(yè)現(xiàn)有經(jīng)經(jīng)營活動動正常進進行的前前提下，確確保企業(yè)業(yè)進行并并購活動動所需資資金的有有效供給給。3對目標標企業(yè)的的債權債債務進行行有效的的管理和和控制。并并購方在在對已經(jīng)經(jīng)資不抵抵債或出出于破產(chǎn)產(chǎn)邊緣的的企業(yè)時時是并購購之前，必必須考慮慮被并購購方債權權人的利利益，及及時通知知被并購購方債權權人，并并

33、與其就就債務清清償事宜宜進行協(xié)協(xié)商，與與債權人人取得一一致意見見時才可可實施并并購，以以免因為為不能到到時償還還債務而而導致正正常的生生產(chǎn)經(jīng)營營陷入危危機。此外，對于于承債并并購，并并購方在在并購中中首先應應對被并并購方的的債務人人進行區(qū)區(qū)分，對對于那些些到期能能收回的的債權，并并購方積積極承擔擔，而對對于那些些已經(jīng)成成為呆賬賬和壞賬賬的債權權，則不不應承擔擔，以避避免到期期無法收收回債權權的風險險。（五）實施施有效的的整合1制定整整合計劃劃。整合合的計劃劃應該在在整合真真正開始始以前就就著手制制訂，最最好的時時間應該該是在并并購的前前期調(diào)查查階段，在在盡責調(diào)調(diào)查的基基礎上勾勾畫出整整合計劃劃

34、的框架架和綱要要，并在在其后隨隨著并購購交易的的推進而而不斷使使之充實實和完善善。2組建負負責整合合管理的的項目小小組。整整合管理理的項目目小組一一般有33個層次次：一個個指導委委員會，一一個整合合管理小小組和一一個技術術小組。指指導委員員會一般般2到44人，不不宜過多多，全部部由雙方方的高層層管理人人員組成成。指導導委員會會的主要要職責是是為并購購后的整整合制訂訂戰(zhàn)略并并提供方方向性指指導。整整合管理理小組是是真正負負責實施施整合計計劃并推推動整合合工作向向前發(fā)展展的常設設機構，一一般由33到5名名專職人人員組成成，而且且應該有有一位強強有力的的領導人人。3有效地地整合不不同的文文化。真真正

35、有效效的文化化整合應應該是吸吸取兩家家公司各各自的優(yōu)優(yōu)秀部分分，建立立復合的的新型企企業(yè)文化化。為達達到這一一目的，首首先，并并購雙方方的高層層領導必必須求同同存異，團團結一致致，通過過榜樣的的示范作作用影響響整個組組織的行行為方式式。其次次，必須須建立兩兩種文化化的溝通通和理解解機制。最最后，由由于企業(yè)業(yè)文化是是一個非非?；\統(tǒng)統(tǒng)和模糊糊的概念念，容易易使文化化整合流流于形式式和口號號，因此此建議從從以下幾幾個具體體方面入入手：對對顧客的的態(tài)度；對員工工的態(tài)度度；管理理風格；領導風風格；獎獎勵機制制；組織織結構。4重視溝溝通。設設計溝通通方案時時必須考考慮4個個方面：所有者者，客戶戶，員工工和

36、管理理層，以以及公眾眾和政府府。其次次，必須須根據(jù)不不同的溝溝通對象象設計與與之相適適應的溝溝通方案案。（六）重視視并購績績效控制制。并購購績效控控制是并并購整合合的延伸伸，因此此其控制制方法取取決于并并購整合合戰(zhàn)略，對對于保留留型整合合戰(zhàn)略和和控股型型整合戰(zhàn)戰(zhàn)略，由由于被并并企業(yè)擁擁有較強強的獨立立管理和和經(jīng)營的的能力，而而并購本本身的目目的也只只在于擴擴大市場場勢力和和獲利能能力，因因此對被被并購企企業(yè)的績績效控制制側重于于對其盈盈利能力力的考核核。而共共生型整整合戰(zhàn)略略和吸收收型整合合戰(zhàn)略，由由于將被被并企業(yè)業(yè)全面納納入并購購企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，應應根據(jù)被被并企業(yè)業(yè)在企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的位