管理學(6-8章)組織課件

1、組 織1組織的概念：從靜態(tài)角度來講，組織是指為實現(xiàn)某一目標而由若干人組合而成的一個有機的整體。從動態(tài)角度來講，組織上是指為了實現(xiàn)組織的目標和任務，合理確定組織成員、任務及各項活動之間關系，對資源進行合理配置的活動過程。2組織管理的任務：按照組織任務和經營目標的要求，進行組織設計，建立合理的組織結構。按照管理業(yè)務性質進行分工，確定組織內各層次和單位的職責范圍，并賦予其相應的權力；配備符合工作要求的管理人員；通過培訓、考評，對員工進行有效的激勵。適時進行組織變革，推動組織的發(fā)展。3組 織組織工作的重要性三個和尚沒水吃（1+1+1=0）三個臭皮匠，勝過諸葛亮（1+1+13）形成整體力量的匯聚和放大效

2、應，滿足大規(guī)模企業(yè)發(fā)展的要求，從而保證組織目標與戰(zhàn)略的實現(xiàn)。4組織設計的任務：職務設計與分析：設計與確定組織內從事具體管理工作所需的職務類別和數量，分析每個任職人員應負的責任和應具備的素質。部門劃分：將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。結構形成。組織設計工作的結果：組織結構圖，職務說明書5組織設計要處理好的幾個關系：管理層次與管理幅度的關系集權與分權 的關系正式組織與非正式組織的關系 直線與參謀的關系7管理幅度與管理層次:管理幅度是指主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督下屬的數量。管理層次是指從組織的最高層到最基層的等級數目的多少。在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。8 高聳型結構優(yōu)

3、點：組織結構十分嚴謹、周密便于主管人員對下屬實行嚴密控制；組織成員職責分明，分工明確；上下級之間等級森嚴，領導的權威性程度高，垂直的縱向關系很清晰，有利于統(tǒng)一指揮組織的穩(wěn)定性程度高，紀律很嚴明。缺點：層次間和部門間的協(xié)調任務重，計劃和控制工作較為復雜；管理費用升高，降低了管理工作的經濟性；信息交流不暢且容易失真；整個組織的決策民主化程度不夠；管理工作效率也會降低。扁平型結構 優(yōu)點：節(jié)省管理費用開支；高層領導容易了解基層情況；有利于促進基層管理人員的成長；有利于提高決策民主化程度；縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，能加快信息傳遞速度和減少信息失真。缺點：各級管理人員工作負荷重，精力分散；對各級管理人員的素質

4、要求相對較高；下屬人員需要自動、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險；上下級溝通便利，但橫向溝通較困難。 兩種基本組織結構10影響管理幅度的因素工作能力：管理者與被管理者的能力。工作內容與性質：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理事務的多少。工作條件：助手配備情況；信息手段配備情況；工作地點的相近性；工作環(huán)境11集權與分權集權是指決策權集中在組織高層，下級一切行動聽上級指揮；分權是指把決策權給下級部門的負責人。前者是統(tǒng)一行動和實現(xiàn)整體目標的保證，后者是下屬履行職責的必備條件在現(xiàn)代管理中，沒有絕對的集權與分權。12過度分權的危害：亂套了！14權力配置：集權還是分權？一旦一家

5、公司成長超過一定規(guī)模，公司總裁就會面臨以下三種選擇：總裁做出所有主要決策，盡管缺少相關信息。這種情況下代理問題有限，所以控制系統(tǒng)的必要性低；總裁努力獲得相關信息，以求更好地決策。這樣可以提高決策質量，但知識與信息的轉移需要時間和成本；總裁可將決策權分配給掌握信息和知識的員工。但權力下放會引起代理問題的增加，這意味著企業(yè)必須開發(fā)有效的控制系統(tǒng)。15分權的收益與成本收益：更有效地利用現(xiàn)場知識，減少知識信息傳遞的成本，加快反應速度；節(jié)省高層經理的時間：處理非結構性問題。訓練和激勵中基層經理：成本：代理成本；協(xié)調成本與損失：同一層次的不同經理的決策可能不協(xié)調，導致成本上升；對集中在高層的信息缺乏有效的

6、利用17分權的標志決策數目、決策重要性及影響面、決策審批手續(xù)繁簡與決策涉及預算的數額。如果更多、更重要的決定可由較低管理層次作出，較高管理層次有更多的職能會受到較低管理層次決定的影響，較低管理層次作出的決定較少受較高管理層次的檢查，則意味著該組織采取較為分權的管理方式。 18分權的實現(xiàn)途徑改變組織設計中對管理權限的制度分配-組織變革主管人員充分授權-下屬真正得到組織制度規(guī)定的權利 任務的分派；職權的授予；職責的明確；監(jiān)控權的確認19可授權的部分：日常工作需要技術能力去解決的問題某些特定領域中的決定監(jiān)管某一項目收集事實報告準備報告經代表身份出席會議20不可授權的部分：戰(zhàn)略與計劃人事問題解決部門的

7、內部沖突發(fā)展培養(yǎng)下屬在部門中維護紀律和規(guī)章制度任務職責的確定沒有合適的下級能承擔的工作特殊管理問題21授權的藝術從善如流（寬容）放手讓人去干信任下級進行有效控制適時進行獎懲權利下放，責任不能放。22 非正式組織與正式組織的區(qū)別正式組織非正式組織活動標準成本和效率情感和融洽的關系維系的原則主要是理性的原則主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素基本特征目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性自發(fā)性、內聚性、不穩(wěn)定性 24非正式組織的影響積極作用：為職工提供在正式組織中難以得到的心理需要的滿足；創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關系，提高職工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況； 自身的價值得到體現(xiàn)，提高工作效率

8、。消極作用：如果非正式組織的目標與正式組織的目標發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響；非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發(fā)展；非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。25企業(yè)中可采取的非正式組織形式：組織集體活動組織各種文藝活動和體育活動建立形式多樣的群眾組織QC小組27直線與參謀的關系參謀與直線是兩類不同的職權關系。直線關系是一種指揮與命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力；而參謀關系是一種服務與協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力；直線與參謀在實現(xiàn)組織目標中的作用不同。直線機構對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任，參謀機構協(xié)

9、助直線人員工作。二者的關系可概括為“直線命令，參謀建議”28直線與參謀的矛盾保持了命令統(tǒng)一性，但未發(fā)揮參謀的作用；參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮原則。發(fā)揮參謀人員的作用明確直線與參謀的關系，分清雙方的職權關系，相互尊重與配合；授予參謀人員必要的職能權力，提高其積極性；為參謀人員提供必要的信息；總之，參謀“不能越權”，直線應尊重參謀。29常見的組織結構形式直線制職能制直線職能制矩陣制事業(yè)部制網絡型組織結構30直線制組織結構廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長31直線制企業(yè)的管理工作，均由企業(yè)的廠長（或公司經理）直接指揮和管理，不設專門的職能機構，至多有幾名助手協(xié)助廠長（或經理）工作。

10、要求企業(yè)領導者精明能干，具有多種管理專業(yè)知識和生產技能知識。優(yōu)點：管理機構簡單，管理費用低；指揮命令系統(tǒng)單純，命令統(tǒng)一；決策迅速，責任明確，指揮靈活；直接上級和下級關系十分清楚， 維護紀律和秩序比較容易。缺點：一個人的精力有限，管理工作簡單粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；難以找到繼任者。32職能制組織結構廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長33職能制設職能部門，它們在自己業(yè)務范圍內有權向下級下達命令和指示，直接指揮企業(yè)的生產經營活動；各級負責人除了服從上級行政領導的指揮外，還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域的指揮。優(yōu)點：每個管理者只負責一

11、方面的工作，能發(fā)揮專家的作用；專業(yè)管理工作做得較細，對下級工作指導具體，職能機構的作用若發(fā)揮得充分，可彌補各級行政領導人管理能力的不足。缺點：易形成多頭領導，削弱統(tǒng)一指揮；有時各職能部門的要求可能相互矛盾，使下級無所適從。 34直線職能式結構總裁研究開發(fā)生產制造計劃財務人事分公司1銷售分公司2分公司335直線職能制以直線制為基礎，對職能制的改進，我國企業(yè)多采用。只有各級行政負責人才具有對下級進行指揮和下達命令的權力，各級職能機構只是作為行政負責人的參謀發(fā)揮作用。有些職能機構只有當行政負責人授予他們直接向下級發(fā)布指示的權力時，才擁有一定程度的指揮權。優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)

12、務管理的作用。缺點：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通；若授權職能部門過大，易干擾直線指揮命令系統(tǒng)；職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化反應遲鈍；會增加管理費用。高層領導精力可能達不到。36矩陣式組織結構院長建筑設計室結構設計室?guī)r土設計室財務人事項目A項目B項目C 設備設計室37矩陣制在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)基礎上再增加一種橫向的領導系統(tǒng)?！胺情L期固定性組織”，為了完成某項目由各職能部門抽調人員組成項目經理部。優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，開拓思路，專業(yè)人員和專業(yè)設備得到了充分利用；具有較大的機動性，任務完成組織即解體，人力、物力有較高的利用率；缺點：成員有臨時觀念，有時責任心不夠強；人員受雙重領導

13、，出了問題，有時難以分清責任。3839事業(yè)部制組織結構公司領導職能部門職能部門A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠40事業(yè)部制（斯隆模型）是在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。在總公司下面按產品或地區(qū)劃分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心；總公司只保留預算、重要人事任免和重大方針戰(zhàn)略等重大問題的決策權，其他權力盡量下放；總公司是決策中心，事業(yè)部是利潤中心，生產企業(yè)是成本中心，實現(xiàn)“政策管制集權化，業(yè)務運作分權化”。41事業(yè)部制（斯隆模型）優(yōu)點：把統(tǒng)一管理、多種經營和專業(yè)分工更好地結合起來，公司和事業(yè)部的責、權

14、、利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員的積極性；事業(yè)部制以利潤責任為核心，能保證公司獲得穩(wěn)定的利潤；有利于培養(yǎng)高級管理人才。缺點：需要許多素質較高的專業(yè)人員；整個公司管理機構較多；由于分權可能出現(xiàn)架空公司領導的現(xiàn)象，削弱對事業(yè)部的控制；各事業(yè)部有本部門獨立的經濟利益，相互間競爭激烈，可能發(fā)生內耗，協(xié)調較困難。42采用事業(yè)部制的條件具備按專業(yè)化原則劃分事業(yè)部的條件，并能確保事業(yè)部在生產、技術、經營活動方面具有充分的獨立性；事業(yè)部之間應相互依存，以互相促進；要保持 、控制事業(yè)部之間的適度競爭；公司要有宏觀控制能力和管理各事業(yè)部的經濟體制（如內部價格、投資等），避免單純用行政手段；企業(yè)規(guī)模大，跨

15、行業(yè)多元化經營。43網絡型組織結構利用現(xiàn)代信息手段，基于契約關系的新型組織結構。只有很小的中心組織，依靠其它組織以合同為基礎進行制造、分銷、或其它關鍵業(yè)務的經營活動。對市場的靈活反應；獲得廉價勞動力。但質量控制、創(chuàng)新保密等方面有一定困難。4445組織結構的發(fā)展趨勢扁平化：關鍵技術是重新整合被分割得支離破碎的業(yè)務流程。柔性化：典型的組織形式是臨時團隊和重新設計等形式。網絡化：組建由小型、自主和創(chuàng)新為特征的經營單元，構成以橫向一體化為主要特征的網絡化組織形式。分立化：分立化后形成的公司與原來的公司是一種平等的市場關系、是獨立的法人實體、公司總部對分立的公司通過股權投資和股東管理的方式進行控制?？蛇M

16、行橫向或縱向分離。 46組織變革的理論組織的生命周期理論 創(chuàng)業(yè)階段 聚合階段 規(guī)范階段 成熟階段 成熟后的階段每進入一個新的階段，都將面臨組織的變革。 每時每刻組織都將組織的調整。47誘發(fā)組織變革的主要因素戰(zhàn)略：不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務活動；戰(zhàn)略重點的改變引起組織的工作重點、從而各部門與職務在組織中重要程度的改變。環(huán)境：環(huán)境變化不僅影響到組織工作的績效,而且往往是推動組織變革的主要力量。技術：技術及技術設備的水平不僅影響組織活動的效率與效果，而且會對組織活動的內容、職務的設置以及工作人員的素質要求產生很大的影響。規(guī)模及組織所處的發(fā)展階段。48組織變革的類型按組織變革的程度大小可以將變革分為

17、漸進式變革和革命式變革。按照變革力量來源不同可將組織變革分為主動思變式變革和被動應變式變革。按照變革進程的緩急，可以將變革分為突變式變革和分階段發(fā)展式變革。按變革方案的形成方式，可分為強制式、民主式和參與式。49組織變革的阻力變革中的個體阻力：來源于人類的基本特征,如知覺、個性和需要。習慣，安全，經濟因素，對未知的恐懼， 選擇性信息加工。變革中組織的阻力組織結構慣性、組織的變革點、組織群體慣性、組織已有的專業(yè)知識、組織已有的權力關系、組織已有資源的分配等。50組織變革的阻力外部環(huán)境的阻力缺乏競爭性的市場考評的不完善弱化改革動力社會態(tài)度及輿論導向組織文化與民族文化克服組織變革阻力的方法 教育和溝

18、通、 參與、促進與支持、談判、強制增強驅動力，減少阻力，增強驅動力的同時減少阻力。51組織變革的過程解凍：產生變革的愿望。變革：實施變革。再凍結：新措施得以鞏固與維持，重新結凍。按照這一模型,現(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài),要打破這一平衡狀態(tài),解凍就是必要的。增強驅動力使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài),減弱妨礙脫離現(xiàn)有平衡狀態(tài)的力量,或這兩種方法混合使用。解凍一旦完成,就可以推行本身的變革。但僅僅引入變革并不能確保它的持久,新的狀態(tài)需要加以再凍結。再凍結的目的就是通過平衡驅動力和制約力,使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。52具體的組織變革程序發(fā)現(xiàn)問題的征兆，認識變革的必要性；組織診斷，提出明確的目標；提出改革方案；制定改革的計劃；改革計劃的實施與跟蹤調整；評價效果。53組織診斷組織診斷是組織變革的一個重要步驟。它是依賴于掌握完整和真實的資料，以及對這些資料進行科學的分析研究。具體的步驟和內容：一、組織調查 （一）系統(tǒng)地收集現(xiàn)成的資料，主要有： 職位說明書、組織圖和組織手冊、管理業(yè)務流程、系統(tǒng)流程圖和管理工作標準、工作定員和人員配