績(jī)效考核如何薪酬體系掛鉤

1、薪酬系統(tǒng)怎樣與績(jī)效談?wù)撓到y(tǒng)掛鉤薪酬是對(duì)于企業(yè)員工進(jìn)行激勵(lì)的重要手段和方式，一套兼具內(nèi)部公正性和外面競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬系統(tǒng)對(duì)于實(shí)現(xiàn)員工有效吸引、激勵(lì)和保留起到?jīng)Q定性的作用。但是實(shí)質(zhì)情況中，各個(gè)企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)的不同樣，員工自己能力水平的不同樣以及實(shí)質(zhì)工作中表現(xiàn)出來的績(jī)效不同樣，給企業(yè)的薪酬系統(tǒng)擬定帶了了很多困擾。諸多人力資源管理者在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)都會(huì)碰到一個(gè)棘手的問題，就是怎樣將薪酬系統(tǒng)與績(jī)效談?wù)撓到y(tǒng)相掛鉤，實(shí)現(xiàn)經(jīng)過薪酬激勵(lì)，將短、中、長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最后達(dá)到雙贏的結(jié)果很多

2、企業(yè)在與理實(shí)HCC商議怎樣將薪酬系統(tǒng)與績(jī)效談?wù)撓到y(tǒng)掛鉤的過程中，都希望我們能幫他們解答以下的幾個(gè)問題：?怎樣保證績(jī)效談?wù)摻Y(jié)果的客觀公正公正性?怎樣設(shè)計(jì)績(jī)效談?wù)摻Y(jié)果與薪酬掛鉤的方式，吻合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運(yùn)作和滿足激勵(lì)員工的需要?怎樣系統(tǒng)性思慮和操作兩者掛鉤的方案其實(shí)解答這幾個(gè)問題其實(shí)不困難，在我們剝開薪酬系統(tǒng)和績(jī)效談?wù)撓到y(tǒng)的外殼后，兩者的內(nèi)在聯(lián)系也就不言自了然。下面讓我們經(jīng)過兩期的專欄來商議怎樣經(jīng)過對(duì)薪酬系統(tǒng)和績(jī)效談?wù)撓到y(tǒng)的談?wù)搧斫掖┬匠晗到y(tǒng)與績(jī)效談?wù)撓到y(tǒng)掛鉤的問題。第一節(jié)薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)中的四個(gè)問題“薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)立)所付給

3、的相應(yīng)的回報(bào)和酬報(bào)”。同時(shí)，薪酬不能是是員工的勞動(dòng)所得，它在必然程度上代表著員工自己的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展遠(yuǎn)景。理實(shí)HCC從企業(yè)人力資源管理者的角度，將薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的問題抽象成四個(gè)問題，即，為什么付薪付多少怎樣付薪付薪后收效怎樣問題一：為什么付薪1、為職責(zé)付薪即薪酬完滿與靜態(tài)的職責(zé)相關(guān)職責(zé)是組織存在的基礎(chǔ)，這種辦理方式即是我們常說的“職責(zé)薪酬”模式，基于崗位的職責(zé)占了崗位薪酬總數(shù)的決大多數(shù)。職責(zé)的范圍和難度等與薪酬是親密結(jié)合在一起的。其向員工傳達(dá)的信息是職責(zé)的重要性和難度的提升以及職責(zé)范圍的加大，其薪酬就跟著提升。這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了員工為組織

4、做貢獻(xiàn)的意愿；若是員工崗位職責(zé)發(fā)生變化薪酬就會(huì)發(fā)生變化，易崗易薪；薪酬支持和重申職責(zé)的價(jià)值。缺點(diǎn)：可能以致忽略績(jī)效；由于職責(zé)和薪酬完滿相關(guān)，可能以致員工對(duì)自己職責(zé)的錙銖必較；怎樣使靜態(tài)的職責(zé)與績(jī)效關(guān)系起來。適合職位：操作性職位2、為能力付薪即薪酬和能力完滿相關(guān)為能力付薪的前提假設(shè)是：有能力必然能帶來績(jī)效。這種辦理方式即是我們常常說的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總數(shù)的決大多數(shù)。能力的高低和進(jìn)一步的提升與薪酬是親密結(jié)合在一起的，其設(shè)計(jì)的假設(shè)基礎(chǔ)是高的能力必然獲取高的績(jī)效。其向員工傳達(dá)的信息是高能力會(huì)獲取高績(jī)效，能力提升其薪酬就跟著提升。這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了員工提升能力的意愿

5、；若是員工能力獲取提升會(huì)碰到激勵(lì)；薪酬支持和重申能力的價(jià)值。缺點(diǎn)：可能以致忽略績(jī)效；由于能力和薪酬完滿相關(guān)，可能以致員工對(duì)自己能力的高估；怎樣使能力與績(jī)效關(guān)系起來；建立一套科學(xué)的能力談?wù)撃Ｊ降碾y度。適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所3、為績(jī)效付薪即薪酬和績(jī)效完滿相關(guān)績(jī)效是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。這種辦理方式即是我們常說的“績(jī)效薪酬”模式，基于崗位的績(jī)效占了崗位薪酬的決大多數(shù)。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒有任何關(guān)系。其向員工傳達(dá)明確的信息是他們的薪酬是由績(jī)效決定的，能力的提升能幫助員工改進(jìn)自我，只有績(jī)效的提升才能最后以致薪酬的提升。這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：能力的

6、談?wù)摬粫?huì)與薪酬進(jìn)行混淆；員工不會(huì)碰到提升薪酬的影響而高估自己能力；上級(jí)與下級(jí)在就能力強(qiáng)弱進(jìn)行溝通以提升能力時(shí)，不會(huì)存在薪酬的攪亂。缺點(diǎn)：高的能力不能夠碰到激勵(lì)；員工看到能力提升帶來的好處較慢。適合職位：銷售類企業(yè)、崗位4、為職責(zé)、能力和績(jī)效同時(shí)付薪（理實(shí)HCC介紹）這種方法是將以上三者的結(jié)合進(jìn)行系統(tǒng)性的思慮的解決方案。職責(zé)、能力與績(jī)效和薪酬相關(guān)，即同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效對(duì)薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責(zé)、能力和績(jī)效進(jìn)行付酬的問題。1)崗位談?wù)摚航鉀Q了靜態(tài)的職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬的關(guān)系。2)績(jī)效談?wù)摚航鉀Q了動(dòng)向的職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬的關(guān)系。在同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效的薪酬系統(tǒng)

7、設(shè)計(jì)時(shí)，能夠參照以下方法（圖一）：?崗位級(jí)別由崗位評(píng)估確定?各級(jí)別分為5檔，經(jīng)過能力談?wù)摚ㄈ温氋Y格談?wù)撓到y(tǒng)）確定員工的薪水品位?品位隨員工年度業(yè)績(jī)情況發(fā)生變化?級(jí)其他變動(dòng)是指晉升或貶職，由業(yè)績(jī)談?wù)摵湍芰φ務(wù)摼C合確定?業(yè)績(jī)談?wù)摯_定浮動(dòng)收入問題二：付多少“付多少”實(shí)際上是在解決薪酬水平問題。但是現(xiàn)在我們所談?wù)摰男匠暌呀?jīng)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單薪水問題，薪酬的作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪水的范圍，一個(gè)崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價(jià)值、人員的吸引與保留等諸多方面直接或間接相關(guān)?！案抖嗌佟辈辉偈瞧髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦門子”隨即決定的了。人才的市場(chǎng)化流動(dòng)，企業(yè)間核心人才的激烈競(jìng)爭(zhēng)都為擬定薪酬水平帶來了諸多的不確定

8、性。那么怎樣獲取相對(duì)充分的市場(chǎng)信息，掌握正確的擬定薪酬的依照就成為當(dāng)前亟待解決的問題。當(dāng)前，進(jìn)行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較寬泛的解決企業(yè)擬定薪酬水平過程中解決信息不對(duì)稱問題的有效方法。兩三年前企業(yè)都是經(jīng)過自己的人力資源部門進(jìn)行同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平調(diào)研，但是收效常常差強(qiáng)者意。由于薪酬水平對(duì)于任何企業(yè)來講都是極為敏感和保守的問題。即使處于某些行業(yè)新式時(shí)期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占有市場(chǎng)能夠完成某種戰(zhàn)略締盟而共享一部分信息，但其信息量對(duì)于企業(yè)整體的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)來講也只能是千里挑一，而且企業(yè)各自采用的調(diào)研方法不一致，行家業(yè)中不同樣規(guī)模不同樣性質(zhì)的企業(yè)之間也缺乏可比性。正是為認(rèn)識(shí)決上面的矛盾，很多企業(yè)開始和顧問

9、企業(yè)合作進(jìn)行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專業(yè)從事薪酬福利調(diào)研的顧問企業(yè)都會(huì)有一套標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研系統(tǒng)和方法，保證了調(diào)研結(jié)果的可比性和參照性。同時(shí)，第三方的中立身份也保證了其收集信息的正確性。問題三：怎樣付薪怎樣付薪就是解決一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的問題。這里談到的“結(jié)構(gòu)”包括支付方式的結(jié)構(gòu)和支付時(shí)間的結(jié)構(gòu)兩個(gè)層面。談到薪酬的支付方式，第一要給出我們對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的定義。在理實(shí)HCC的知識(shí)系統(tǒng)中，將薪酬分為四個(gè)部分：年度基本現(xiàn)金收入總數(shù)：在崗者每年獲取的稅前基本薪水（其中不包括各種補(bǔ)貼）；年度固定現(xiàn)金收入總數(shù)：在崗者每年獲取的不受業(yè)績(jī)影響的固定現(xiàn)金收入總數(shù)；年度現(xiàn)金收入總數(shù)：在崗者每年獲取的全部現(xiàn)金形式的收入總數(shù)（稅前）；年

10、度總薪酬：企業(yè)每年向在崗者供應(yīng)的全部酬金，其中包括現(xiàn)金酬金和各項(xiàng)福利。其中，年度現(xiàn)金收入總數(shù)（簡(jiǎn)稱“總現(xiàn)金”）是年度固定現(xiàn)金收入總數(shù)（簡(jiǎn)稱“固定現(xiàn)金”）與年度變動(dòng)收入總數(shù)（簡(jiǎn)稱“變動(dòng)現(xiàn)金”）的總合。固定現(xiàn)金對(duì)于員工的吸引和保留起到直接的作用，而變動(dòng)現(xiàn)金則用于激勵(lì)員工的工作熱情以及對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)同。年度總薪酬中則包括總現(xiàn)金和企業(yè)繳納的福利花銷部分，其中福利的設(shè)置方法和金額則表現(xiàn)出企業(yè)的人性化管理一面。理實(shí)HCC以為，總現(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動(dòng)現(xiàn)金的比率與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是最能夠表現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理藝術(shù)性的一面。一般來說，固定現(xiàn)金與變動(dòng)現(xiàn)金的比率會(huì)與崗位性質(zhì)和崗位所處的內(nèi)部層級(jí)相關(guān)。比方，銷售人員的績(jī)效主若是經(jīng)

11、過其完成的業(yè)績(jī)來表現(xiàn)的，因此與其業(yè)績(jī)掛鉤的變動(dòng)現(xiàn)金部分就會(huì)相對(duì)占有比較高的比率。同樣，由于高管層員工直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的方向和速度，這部分員工也應(yīng)該是直接對(duì)企業(yè)整體發(fā)展負(fù)責(zé)的人，因此對(duì)高管層員工核查的主要指標(biāo)為企業(yè)整體績(jī)效的提升以及整體的管理水平，這部分員工的變動(dòng)現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占的比率也會(huì)大于一般員工。有了合理的薪酬結(jié)構(gòu)，還要考慮支付的時(shí)間分配方案，對(duì)于銷售人員的累進(jìn)提成方法，對(duì)于管理層員工的遞延支付方法等都是在時(shí)間上的有效分配方法。只有在支付水平和支付結(jié)構(gòu)有機(jī)并合理的結(jié)合后才有可能發(fā)揮薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部公正性和外面競(jìng)爭(zhēng)性。問題四：付薪后收效怎樣若是說員工在企業(yè)中工作，投入自己的時(shí)間、體力、創(chuàng)立

12、力，產(chǎn)出的是對(duì)于企業(yè)的工作績(jī)效并獲取相應(yīng)的薪酬作為回報(bào)，那么企業(yè)對(duì)于人力資源的投入產(chǎn)出問題則是，企業(yè)在支付了相當(dāng)數(shù)量的人工成本后，可否獲取了同樣甚至是更大的員工的在創(chuàng)立能力以及是否是員工滿意度獲取了整體的提升。理實(shí)HCC在為企業(yè)進(jìn)行薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)綜合考慮了以上四個(gè)問題，采用基于工作分析，綜合談?wù)搯T工任職資格、能力和績(jī)效指標(biāo)的薪酬設(shè)計(jì)方法（圖二）：績(jī)效管理第一是一種理念，當(dāng)它被應(yīng)用到企業(yè)管理中就會(huì)形成一種制度和系統(tǒng)，那么怎樣正確的談?wù)摽?jī)效系統(tǒng)的有效性，我們將經(jīng)過薪酬系統(tǒng)怎樣與績(jī)效談?wù)撓到y(tǒng)掛鉤（下）來與您分享理實(shí)HCC在此方面的經(jīng)驗(yàn)。一、怎樣使績(jī)效管理有效推行（一）績(jī)效管理中存在的問題應(yīng)該說全部企

13、業(yè)都存在著并正在運(yùn)行著一套自己的績(jī)效談?wù)撓到y(tǒng)，只但是在一部分企業(yè)并沒有將績(jī)效核查上升為一種制度。一項(xiàng)檢查研究表示，只有約34%的受訪企業(yè)以為他們企業(yè)推行的績(jī)效管理是有效的。在那些以為績(jī)效管理不能功的企業(yè)中，將以下因素排在了首位：高管成員不夠重視中層員工沒能充分理解與參加在解決上面兩個(gè)問題從前，我們先要商議一下什么是績(jī)效管理：理實(shí)HCC以為績(jī)效管理第一是保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具，經(jīng)過合理績(jī)效指標(biāo)分解系統(tǒng)，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)將有效的從企業(yè)的最高層逐層分解到企業(yè)基層的每個(gè)一個(gè)員工，企業(yè)的每一個(gè)員工的工作目標(biāo)都將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。其次，績(jī)效管理為企業(yè)駕馭人力資源供應(yīng)了有效的平臺(tái)，結(jié)

14、合合理的激勵(lì)措施，企業(yè)管理者經(jīng)過績(jī)效平臺(tái)，引導(dǎo)每一名員工完成自己的工作目標(biāo)，最后完成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展?，F(xiàn)在很多企業(yè)對(duì)待績(jī)效管理都過于片面，很多企業(yè)管理者都以為績(jī)效管理單單是對(duì)員工獎(jiǎng)懲的工具，完滿忽略了績(jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略分解平臺(tái)的意義。不能夠正確對(duì)待績(jī)效核查與企業(yè)整體發(fā)展的關(guān)系。重手段而輕目標(biāo)，因小失大以致績(jī)效管理在企業(yè)中無效。在理實(shí)HCC看來績(jī)效管理第一位的是績(jī)效管理為每一個(gè)員工設(shè)定了核心工作目標(biāo)，而第二位的才是向管理者供應(yīng)了核查員工的方法。（二）績(jī)效管理的PDCA循環(huán)績(jī)效管理的結(jié)果不理想其實(shí)不能夠簡(jiǎn)單的歸咎于績(jī)效核查的方法問題，其實(shí)一個(gè)完滿的績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效談?wù)撆c反響和績(jī)效

15、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)步驟的循環(huán)，即PDCA循環(huán)。因此，績(jī)效核查可是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)詳盡的過程?？?jī)效核查從前以及核查此后要做的各種工作，是為了充發(fā)散揮績(jī)效核查的作用，從而達(dá)到“管理”的目的。績(jī)效管理的PDCA循環(huán)：績(jī)效核查主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值談?wù)?。面向?jī)效改進(jìn)的核查是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它常常不和薪酬直接掛鉤，但能夠?yàn)閮r(jià)值談?wù)摴?yīng)依照。這種核查中主管對(duì)員工的談?wù)摬坏错憜T工的工作表現(xiàn)，而且能夠充分表現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。由于主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績(jī)也是主管的成績(jī)，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較友善。主管

16、在工作過程中與手下不斷溝通，不斷指導(dǎo)與幫助手下，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依照，這比核查自己更重要。（三）績(jī)效管理理念和制度分析可知，以致很多企業(yè)在推行績(jī)效核查后并沒能獲取預(yù)期的收效，其根根源因在于：第一，方案設(shè)計(jì)時(shí)沒有從指標(biāo)設(shè)計(jì)和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)方法等角度考慮對(duì)方案執(zhí)行的拘束和糾偏；第二，方案執(zhí)行時(shí)沒有針對(duì)方案設(shè)計(jì)思想和流程進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，以致對(duì)方案的錯(cuò)誤理解和執(zhí)行。理實(shí)HCC以為，能夠從以下三個(gè)方面著手解決此問題1、加強(qiáng)績(jī)效核查看法轉(zhuǎn)變和對(duì)核查系統(tǒng)的理解制度設(shè)計(jì)，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！經(jīng)過培訓(xùn)加強(qiáng)員工看法的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的正直、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績(jī)效管理理念、方案設(shè)

17、計(jì)思想和內(nèi)容、方案推行、核查及反響技巧等方面的內(nèi)容。2、加強(qiáng)核查制度對(duì)考評(píng)人行為的拘束考評(píng)人的核查指標(biāo)設(shè)計(jì)中，增加對(duì)其核查行為談?wù)摰闹笜?biāo)項(xiàng)。如在對(duì)部門經(jīng)理的“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對(duì)考評(píng)工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并恩賜適合加大的權(quán)重；績(jī)效分析與反響環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)部門經(jīng)理打分情況的反響，指出其在打分過程中的偏差和錯(cuò)誤并恩賜指導(dǎo)，幫助改進(jìn)打分的有效性；表打分法與重點(diǎn)事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，在打分尺度的掌握上會(huì)因人而異。將重點(diǎn)事件法結(jié)合到打分法中，對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必定列舉出相應(yīng)數(shù)量的重點(diǎn)事例來佐證，這樣就會(huì)減少不同樣打分者的打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄手下的工

18、作績(jī)效。3、對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏辦理實(shí)質(zhì)核查操作中，獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)水平有兩種設(shè)計(jì)方法100%業(yè)績(jī)完成率（重視于負(fù)加強(qiáng)），或某個(gè)百分比水平，如80%（正負(fù)加強(qiáng)并重）。獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為滿分時(shí)，意味著員工績(jī)效必定達(dá)到圓滿情況才能獲取基本獎(jiǎng)金。部門經(jīng)理若是依照真實(shí)績(jī)效水平打分，顯然績(jī)效談?wù)摌?biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)體系有失客觀和科學(xué)；若部門經(jīng)理因不愿冒罪犯而給出與獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的談?wù)摲种担M分），則意味著大多數(shù)員工的績(jī)效達(dá)到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實(shí)中是不能能的，失去了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為某個(gè)分值（如80分）時(shí)，員工獲取80分意味著績(jī)效水平一般，獲取獎(jiǎng)金基數(shù)額度的激勵(lì)，若是績(jī)效提升獲取高于80分

19、，就會(huì)獲取超額的獎(jiǎng)勵(lì)。方案本身設(shè)計(jì)思路是好的，但是執(zhí)行中若是考評(píng)人打分時(shí)送人情，均打100分，則既沒有達(dá)到激勵(lì)的目的，又增加了激勵(lì)的成本，得不償失?？梢姡瑔栴}的重點(diǎn)是：“獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎樣設(shè)定”針對(duì)這個(gè)問題，理實(shí)HCC提出了“浮動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)”的看法：即以人均績(jī)效核查得分為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)；低于此標(biāo)準(zhǔn)碰到扣罰，實(shí)得獎(jiǎng)金低于獎(jiǎng)金基數(shù)；高于此標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)得獎(jiǎng)金高于獎(jiǎng)金基數(shù)。預(yù)期收效不知道多少分對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)，部門經(jīng)理打分時(shí)減少了心理忌憚，不會(huì)再考慮自己的談?wù)摰梅挚煞駮?huì)以致手下獎(jiǎng)金被扣，打分會(huì)相對(duì)客觀；激勵(lì)少許真實(shí)優(yōu)秀的員工，表現(xiàn)了激勵(lì)的20/80原則；激勵(lì)做的更好的企業(yè)文化，由于一個(gè)人即使績(jī)效絕對(duì)水平再高，若是相對(duì)