某咨詢(xún)核心競(jìng)爭(zhēng)力：全球只有一張損益表

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.解讀麥肯錫核心競(jìng)爭(zhēng)力：全球只有一張損益表與那些世界界著名的的跨國(guó)公公司相比比，麥肯肯錫顯然然是低調(diào)調(diào)的，既既不作廣廣告，也也很少在在媒體上上主動(dòng)宣宣傳自己己；由于于商業(yè)保保密性原原則，麥麥肯錫更更不以客客戶(hù)名單單為自己己做宣傳傳。6月7日，麥麥肯錫公公司董事事長(zhǎng)兼全全球總裁裁顧磊杰杰(RAAJATT K.GUPPTA)先生來(lái)來(lái)華訪(fǎng)問(wèn)問(wèn)。與其其他 220多位位跨國(guó)公公司總裁裁一樣，顧顧磊杰先先生是清清華大學(xué)學(xué)經(jīng)濟(jì)管管理學(xué)院院院長(zhǎng)顧顧問(wèn)委員員會(huì)委員員，這次次來(lái)華

2、就就是專(zhuān)程程參加顧顧問(wèn)會(huì)議議的。也許是因?yàn)闉辂溈襄a錫的頭銜銜，顧磊磊杰先生生還在哈哈佛大學(xué)學(xué)、芝加加哥大學(xué)學(xué)、西北北大學(xué)KKellloggg管理學(xué)學(xué)院、沃沃頓商學(xué)學(xué)院、MMIT斯斯隆管理理學(xué)院等等世界知知名學(xué)府府擔(dān)任監(jiān)監(jiān)事、董董事或顧顧問(wèn)委員員會(huì)委員員一類(lèi)的的職務(wù)。作作為一位位印裔美美國(guó)人，顧顧磊杰還還擔(dān)任印印度商學(xué)學(xué)院董事事會(huì)主席席和印度度基金會(huì)會(huì)主席的的職務(wù)。作為一家私私人合伙伙制的咨咨詢(xún)公司司，麥肯肯錫培養(yǎng)養(yǎng)一位董董事合伙伙人需要要大約77-8年年的時(shí)間間，顧磊磊杰先生生于19973年年加入麥麥肯錫，119800年升任任董事，119811年起擔(dān)擔(dān)任麥肯肯錫北歐歐分公司司總經(jīng)理理。在麥肯錫

3、這這樣一個(gè)個(gè)高手云云集的地地方，一一個(gè)“人人人都具具有領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)才能”的的地方，什什么樣的的人才能能成為他他們的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)呢？而顧磊磊杰自119944年開(kāi)始始，卻連連續(xù)三次次當(dāng)選麥麥肯錫董董事長(zhǎng)兼兼全球總總裁。與那些運(yùn)用用“注意意力經(jīng)濟(jì)濟(jì)”原理理吸引公公眾注意意的全球球大公司司相比，麥麥肯錫還還有其頗頗為“神神秘”的的一面。除除了上述述的“低低調(diào)”，還還有就是是為外界界廣為贊贊賞又鮮鮮為人知知的麥肯肯錫的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。北京大學(xué)光光華管理理學(xué)院張張維迎教教授在分分析企業(yè)業(yè)的核心心競(jìng)爭(zhēng)力力時(shí)認(rèn)為為，企業(yè)業(yè)最重要要的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力是看看這個(gè)企企業(yè)在多多大程度度上積累累了互補(bǔ)補(bǔ)性知識(shí)識(shí)。張認(rèn)認(rèn)為，麥麥肯錫的的某一

4、個(gè)個(gè)咨詢(xún)顧顧問(wèn)可能能不是最最優(yōu)秀的的，但這這個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)組合起起來(lái)就是是世界最最強(qiáng)的，麥麥肯錫的的競(jìng)爭(zhēng)力力在于他他的全球球一體化化，在于于他建的的全球資資源共享享，這是是別人偷偷不去、買(mǎi)買(mǎi)不來(lái)、拆拆不開(kāi)、帶帶不走的的東西。張的這個(gè)分分析，在在我與顧顧磊杰先先生的討討論中得得到了印印證。在全球前1150家家大公司司中，有有1000家是麥麥肯錫公公司的客客戶(hù)。這這家19926年年成立于于芝加哥哥的私人人合伙制制咨詢(xún)公公司，目目前已經(jīng)經(jīng)發(fā)展成成為全球球性的咨咨詢(xún)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，在444個(gè)國(guó)國(guó)家設(shè)有有85家家分公司司，擁有有70000多名名咨詢(xún)顧顧問(wèn)。據(jù)悉，麥肯肯錫公司司的咨詢(xún)?cè)儤I(yè)務(wù)涵涵蓋了118個(gè)行行業(yè)和近近4

5、0項(xiàng)項(xiàng)職能，在在每個(gè)行行業(yè)和職職能咨詢(xún)?cè)儤I(yè)務(wù)上上，都有有經(jīng)驗(yàn)豐豐富的咨咨詢(xún)?nèi)藛T員以及豐豐厚的專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)和信息息的積累累。全球球各地分分公司的的每一個(gè)個(gè)咨詢(xún)?nèi)巳藛T都可可通過(guò)麥麥肯錫知知識(shí)管理理系統(tǒng)訪(fǎng)訪(fǎng)問(wèn)這些些專(zhuān)業(yè)知知識(shí)和信信息，使使用全球球知識(shí)庫(kù)庫(kù)。同時(shí)時(shí)，麥肯肯錫利用用其全球球的咨詢(xún)?cè)內(nèi)藛T為為客戶(hù)提提供服務(wù)務(wù)，任何何一位咨咨詢(xún)?nèi)藛T員可向其其全球各各地的同同事尋求求幫助。因因此，客客戶(hù)無(wú)論論身處何何地，與與何處的的麥肯錫錫分公司司合作，都都可以充充分享用用這一全全球資源源。這也也真正體體現(xiàn)了麥麥肯錫全全球一體體化的管管理理念念。對(duì)于中國(guó)公公司和業(yè)業(yè)界來(lái)講講，跨國(guó)國(guó)咨詢(xún)公公司究竟竟是怎么么運(yùn)做的

6、的？他們們的核心心競(jìng)爭(zhēng)力力究竟是是如何發(fā)發(fā)揮作用用的？借借這次獨(dú)獨(dú)家采訪(fǎng)訪(fǎng)之機(jī)，我我的話(huà)題題圍繞麥麥肯錫的的經(jīng)營(yíng)理理念和管管理模式式展開(kāi)。領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫錫，第一一是服務(wù)務(wù)，第二二是信任任中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)報(bào)：什什么樣的的人能當(dāng)當(dāng)選麥肯肯錫這樣樣一家公公司的總總裁？在在麥肯錫錫能被連連續(xù)三次次選舉為為全球總總裁的機(jī)機(jī)會(huì)很多多嗎？我我想知道道總裁先先生在這這期間是是怎樣管管理公司司的，對(duì)對(duì)建設(shè)一一個(gè)優(yōu)秀秀的管理理咨詢(xún)公公司有什什么獨(dú)道道的建解解和方法法?顧磊杰：我我最喜歡歡說(shuō)的一一句話(huà)就就是麥肯肯錫是一一個(gè)由領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者所所組成的的公司，不不是跟隨隨者，而而是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者。因因此必須須建立一一種治理理、管理理機(jī)制，

7、使使人們能能發(fā)揮出出自己的的領(lǐng)導(dǎo)才才能，使使他們能能影響公公司的前前進(jìn)方向向等。我我們有一一個(gè)由很很多人參參與的管管理層，全全球的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)非常扁扁平。 至于為為什么選選我當(dāng)全全球總裁裁，建議議您可以以去問(wèn)問(wèn)問(wèn)其他人人，因?yàn)闉槲覀兊牡倪x舉是是一種非非常直接接的選舉舉。我覺(jué)覺(jué)得沒(méi)有有誰(shuí)比誰(shuí)誰(shuí)更聰明明，但如如果你要要問(wèn)我大大家選舉舉的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，我想想必須有有兩個(gè)條條件。第第一是必必須是一一種服務(wù)務(wù)型的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，要要從幕后后領(lǐng)導(dǎo)，真真正響應(yīng)應(yīng)企業(yè)的的要求，主主動(dòng)牽頭頭，而只只有在看看到方向向出現(xiàn)錯(cuò)錯(cuò)誤時(shí)才才真正動(dòng)動(dòng)手干預(yù)預(yù)。因此此從很大大意義上上說(shuō),這這是一種種服務(wù)型型領(lǐng)導(dǎo)人人的角色色，為我我們的合合

8、伙人服服務(wù)。第第二是一一切要以以信任為為基礎(chǔ)，必必須在合合伙人中中建立信信任，讓讓他們相相信他們們的利益益深存于于你心中中，考慮慮出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)不是我我，而是是他們。這這是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)我們這這樣的由由領(lǐng)導(dǎo)者者組成的的專(zhuān)業(yè)服服務(wù)公司司很重要要的一點(diǎn)點(diǎn)。第一次當(dāng)選選時(shí)我還還很年輕輕，現(xiàn)在在我已經(jīng)經(jīng)做了99年了。但但我認(rèn)為為這對(duì)公公司不是是很好，公公司要有有一種限限制。因因此我制制定了一一條公司司制度，規(guī)規(guī)定總裁裁只能連連任三屆屆(即九九年)。因因此這是是我的第第三個(gè)任任期，也也是最后后一個(gè)任任期了。我個(gè)人認(rèn)為為麥肯錫錫是一個(gè)個(gè)獨(dú)一無(wú)無(wú)二的機(jī)機(jī)構(gòu)，能能在這個(gè)個(gè)“領(lǐng)袖袖的機(jī)構(gòu)構(gòu)”中擔(dān)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是非常常榮幸的的事，

9、我我感到每每一分鐘鐘我都十十分愉快快。資源共享團(tuán)隊(duì)精精神=麥麥肯錫核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)報(bào)：中中國(guó)專(zhuān)家家對(duì)麥肯肯錫的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力是這這么看的的，如果果每個(gè)人人都具有有領(lǐng)袖才才能，反反而不利利于公司司核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的形成。個(gè)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力和公公司的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力是不不一樣的的，作為為一個(gè)個(gè)個(gè)人如果果不放在在麥肯錫錫中就很很難做成成事。就就是說(shuō)麥麥肯錫的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力在在于每個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)相相互間鏈鏈條的管管理，不不是靠個(gè)個(gè)人單打打獨(dú)斗的的力量。我我不知道道總裁先先生是否否同意對(duì)對(duì)麥肯錫錫的分析析觀點(diǎn)？顧磊杰：我我們有非非常優(yōu)秀秀的人才才，但我我們的整整體遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于每每個(gè)人的的力量總總和。我我們以小

10、小組為團(tuán)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行行合作，我我們堅(jiān)信信合作的的價(jià)值;還實(shí)行行“全球球一體化化”的合合伙制公公司運(yùn)作作方式，也也就是說(shuō)說(shuō)公司任任何一個(gè)個(gè)地方的的經(jīng)驗(yàn)都都可以在在全公司司范圍內(nèi)內(nèi)使用。 因此我我們的知知識(shí)共享享比其他他任何機(jī)機(jī)構(gòu)都更更普遍，知知識(shí)在全全球各個(gè)個(gè)地方開(kāi)開(kāi)發(fā)，在在全公司司內(nèi)共享享，我們們將全球球最優(yōu)秀秀的思想想帶給我我們?cè)谑朗澜绺鞯氐氐拿恳灰晃豢蛻?hù)戶(hù)，包括括中國(guó)在在內(nèi)。比比如如果果我們?yōu)闉橐患抑兄袊?guó)的電電信運(yùn)營(yíng)營(yíng)商服務(wù)務(wù)，那么么我們就就會(huì)把全全球最先先進(jìn)的電電信行業(yè)業(yè)知識(shí)帶帶來(lái)。我我們能做做到這點(diǎn)點(diǎn)，正是是我們給給客戶(hù)提提供的重重要價(jià)值值之一。我我們?cè)谑朗澜绺鲊?guó)國(guó)駐有專(zhuān)專(zhuān)家，因因而對(duì)當(dāng)當(dāng)

11、地情況況非常熟熟悉，我我們還了了解全球球的行業(yè)業(yè)發(fā)展，我我們與我我們的客客戶(hù)以聯(lián)聯(lián)合工作作小組的的形式共共同工作作，帶來(lái)來(lái)最優(yōu)秀秀的知識(shí)識(shí)，制定定最佳的的解決方方案。這這種協(xié)作作精神和和伙伴合合作的精精神是我我們的價(jià)價(jià)值所在在。因而我們強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，我我們?cè)谥兄袊?guó)作項(xiàng)項(xiàng)目由三三個(gè)部分分組成，即即駐在當(dāng)當(dāng)?shù)氐闹兄袊?guó)咨詢(xún)?cè)冾檰?wèn)，我我們?nèi)蚯虻膶?zhuān)家家加上我我們的客客戶(hù)。如如果有這這三個(gè)部部分，我我們就能能夠?yàn)榭涂蛻?hù)提供供巨大的的價(jià)值。 為兩只只老虎營(yíng)營(yíng)造另一一座山中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)報(bào)：中中國(guó)文化化中有“一一山難容容二虎”的的觀點(diǎn)，麥麥肯錫怎怎樣處理理個(gè)人才才能與團(tuán)團(tuán)隊(duì)的關(guān)關(guān)系？顧磊杰：我我要回答答兩點(diǎn)，第第一點(diǎn)

12、是是我們首首先有一一套價(jià)值值體系，合合作的精精神是我我們所無(wú)無(wú)比看重重的。為為強(qiáng)調(diào)伙伙伴合作作，我們們有一套套合伙人人選舉制制度和合合伙人評(píng)評(píng)估制度度，在合合伙人評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)中明確確提出合合作精神神，如何何將公司司最優(yōu)秀秀的東西西提交給給客戶(hù)。所所以每個(gè)個(gè)合伙人人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估中都都明確地地評(píng)價(jià)與與他人合合作的能能力、培培養(yǎng)他人人的能力力、更好好為客戶(hù)戶(hù)服務(wù)的的能力。這這是一方方面。另另外一方方面，我我們?nèi)蚯蛑挥幸灰粡垞p益益表，即即擁有一一個(gè)全球球統(tǒng)一的的、也是是唯一一一個(gè)利潤(rùn)潤(rùn)中心。合合伙人業(yè)業(yè)績(jī)的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是公司司整體業(yè)業(yè)務(wù)績(jī)效效，是根根據(jù)整個(gè)個(gè)公司的的績(jī)效獲獲得薪酬酬，而不不是某一一個(gè)具

13、體體單位的的業(yè)績(jī)。如如北京分分公司總總經(jīng)理潘潘望博(Tonny PPerkkinss)先生生的薪酬酬是全球球業(yè)績(jī)的的反應(yīng)，并并不是中中國(guó)業(yè)績(jī)績(jī)的反映映。這決定了全全球咨詢(xún)?cè)內(nèi)藛T自自然而然然地互相相激勵(lì)，比比如倫敦敦分公司司的某位位電信專(zhuān)專(zhuān)家，請(qǐng)請(qǐng)他來(lái)為為中國(guó)的的電信企企業(yè)客戶(hù)戶(hù)服務(wù)，他他會(huì)非常常樂(lè)意，因因?yàn)樗惨矔?huì)分享享我們?cè)谠谥袊?guó)的的成功。這這是一種種鼓勵(lì)、激激勵(lì)合作作的機(jī)制制。你說(shuō)得對(duì)，麥麥肯錫人人都是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者。他他們不斷斷地迎接接新的挑挑戰(zhàn)，他他們會(huì)說(shuō)說(shuō)，我要要領(lǐng)導(dǎo)某某某事情情。就象象潘望博博先生這這樣，他他原來(lái)在在德克薩薩斯分公公司，他他決定到到北京來(lái)來(lái)，開(kāi)設(shè)設(shè)北京分分公司，成成為我們

14、們中國(guó)業(yè)業(yè)務(wù)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。我我們必須須允許我我們的人人進(jìn)行領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)工作作，能領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)公司司的某一一部分。公公司上下下有許許許多多的的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)機(jī)會(huì)，我我們鼓勵(lì)勵(lì)大家擔(dān)擔(dān)負(fù)起這這樣的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)工作作，這就就是我們們的一山山二虎，兩兩虎都會(huì)會(huì)成長(zhǎng)。用統(tǒng)一價(jià)值值觀，統(tǒng)統(tǒng)領(lǐng)麥肯肯錫中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)報(bào)：麥麥肯錫至至今還是是私人合合伙制公公司，董董事間如如何發(fā)揮揮作用，有有沒(méi)有地地區(qū)利益益的矛盾盾？本地地的董事事和其他他國(guó)家的的董事在在某一塊塊業(yè)務(wù)方方面是怎怎樣管理理的，怎怎么樣避避免產(chǎn)生生矛盾？顧磊杰：我我先來(lái)回回答您第第二個(gè)問(wèn)問(wèn)題，就就是誰(shuí)來(lái)來(lái)控制領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)問(wèn)題。因因?yàn)槲覀儌兊墓舅窘M織權(quán)權(quán)力是相相當(dāng)下放放的，我我們有8

15、80多個(gè)個(gè)分公司司，大多多數(shù)決策策在當(dāng)?shù)氐刈龀鋈缛鐬槟男┬┛蛻?hù)服服務(wù)，如如何服務(wù)務(wù)，客戶(hù)戶(hù)服務(wù)中中存在哪哪些問(wèn)題題，這些些都是由由各個(gè)分分公司的的董事合合伙人做做出的。我我們不一一定需要要一種控控制機(jī)制制，合伙伙人相互互檢查的的機(jī)制。我我們有一一套每個(gè)個(gè)人都接接受的全全面價(jià)值值觀。每每個(gè)人在在公司內(nèi)內(nèi)部成長(zhǎng)長(zhǎng)過(guò)程中中都以這這套價(jià)值值觀為準(zhǔn)準(zhǔn)繩。在在我們的的成長(zhǎng)過(guò)過(guò)程中，一一套完整整的價(jià)值值觀早就就深深植植根于我我們心中中了，包包括客戶(hù)戶(hù)第一、保保守客戶(hù)戶(hù)秘密、避避免為利利益沖突突的客戶(hù)戶(hù)服務(wù)，如如果有，則則要舍棄棄其一等等等。對(duì)于另一個(gè)個(gè)問(wèn)題，我我已經(jīng)談?wù)勥^(guò)我們們鼓勵(lì)合合作的激激勵(lì)機(jī)制制，但除

16、除此之外外，如何何能使9900多多名董事事，3000多名名資深董董事朝一一個(gè)方向向努力前前進(jìn)呢？我們?cè)谠诠緝?nèi)內(nèi)部圍繞繞很多議議題都有有很多討討論，如如如何針針對(duì)互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)網(wǎng)站公司司風(fēng)起云云涌的態(tài)態(tài)勢(shì)、我我們的業(yè)業(yè)務(wù)方向向是不是是對(duì)等等等。這些些討論在在中國(guó)的的董事集集體中、在在行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層中中，在我我們一年年兩次的的全球董董事會(huì)議議上等各各種不同同場(chǎng)合進(jìn)進(jìn)行，最最終由董董事代表表委員會(huì)會(huì)(三十十位董事事組成，每每年換選選十名)做出政政策性的的決策。這這種討論論、爭(zhēng)論論可能用用的時(shí)間間會(huì)比較較長(zhǎng)，因因?yàn)槲覀儌円獌A聽(tīng)聽(tīng)每個(gè)人人的意見(jiàn)見(jiàn)，但一一旦決定定，我們們就嚴(yán)格格執(zhí)行。在在討論中中每個(gè)人人都

17、有機(jī)機(jī)會(huì)表達(dá)達(dá)意見(jiàn)，但但一旦由由代表性性很強(qiáng)的的集體決決策之后后，每個(gè)個(gè)人就都都認(rèn)可并并貫徹。這這種方式式在近五五年中運(yùn)運(yùn)作非常常好。 10年年以后，中中國(guó)公司司的董事事可能都都將是中中國(guó)人中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)報(bào):全全球化是是每個(gè)公公司所面面臨的選選擇，麥麥肯錫這這樣的公公司也和和他的客客戶(hù)一樣樣，面臨臨著在全全球化的的同時(shí)怎怎樣處理理好本地地化的問(wèn)問(wèn)題。我我想聽(tīng)聽(tīng)聽(tīng)總裁先先生的看看法。顧磊杰:麥麥肯錫是是一個(gè)非非常全球球化的公公司，我我們的客客戶(hù)基礎(chǔ)礎(chǔ)、產(chǎn)權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)、董董事結(jié)構(gòu)構(gòu)都是全全球性的的。我們們有中國(guó)國(guó)董事、印印度董事事、南非非董事、巴巴西董事事等。在開(kāi)設(shè)一個(gè)個(gè)新分公公司之前前我們必必須保證證

18、有足夠夠數(shù)量的的領(lǐng)導(dǎo)人人。就象象剛才的的比喻似似的，那那個(gè)比喻喻很好，山山上虎太太多了，一一些老虎虎決定到到別的山山上去發(fā)發(fā)展。有有足夠多多的董事事決定到到中國(guó)、印印度、巴巴西等國(guó)國(guó)工作，至至少有55至6個(gè)個(gè)，才能能相互協(xié)協(xié)作。在在當(dāng)?shù)氐诘谝患率戮褪钦姓衅府?dāng)?shù)氐刈顑?yōu)秀秀的人才才，而這這5至66個(gè)人將將公司的的價(jià)值帶帶到新的的地方，開(kāi)開(kāi)始對(duì)新新招聘的的人員進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)，同時(shí)時(shí)了解當(dāng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)環(huán)境、作作法和開(kāi)開(kāi)展業(yè)務(wù)務(wù)的方式式。我們們不斷招招聘本地地的優(yōu)秀秀人才，最最后他們們成為公公司的董董事。我在紐約被被選為董董事，隨隨后去了了斯堪的的納維亞亞開(kāi)展業(yè)業(yè)務(wù)，我我們馬上上就開(kāi)始始招聘當(dāng)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)優(yōu)秀人

19、才才。我在在那里工工作了66年，離離開(kāi)的時(shí)時(shí)候接替替我的就就是一位位斯堪的的納維亞亞董事。我我走的時(shí)時(shí)候管理理層還是是一半當(dāng)當(dāng)?shù)厝艘灰话朊绹?guó)國(guó)人，現(xiàn)現(xiàn)在全部部成為斯斯堪的納納維亞人人了。大大多數(shù)歐歐洲的分分公司都都已經(jīng)有有10至至20年年的歷史史，他們們都是由由當(dāng)?shù)氐牡墓芾韺訉宇I(lǐng)導(dǎo)，但但他們也也是全球球公司的的一部分分，相信信共同的的價(jià)值。而在中國(guó)現(xiàn)現(xiàn)在我們們有兩名名中國(guó)人人董事，都都是最近近被選上上的。五五年以后后，大多多數(shù)董事事都會(huì)是是中國(guó)人人。100年以后后，可能能所有的的董事都都是中國(guó)國(guó)人了。我我們的作作法就是是培養(yǎng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人，使使他們成成為全球球公司的的一部分分，共享享相同的的價(jià)值。我

20、我們不會(huì)會(huì)上市中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)報(bào)：有有沒(méi)有考考慮將來(lái)來(lái)變成公公眾公司司？麥肯肯錫對(duì)外外的形象象一直是是比較低低調(diào)的。一一些著名名的投資資銀行在在做廣告告時(shí)，甚甚至以客客戶(hù)名單單為內(nèi)容容。而麥麥肯錫不不這樣做做，為什什么？顧磊杰：我我先回答答第二個(gè)個(gè)問(wèn)題。我我們的目目標(biāo)是提提高客戶(hù)戶(hù)的業(yè)績(jī)績(jī)，根本本的利益益在于為為客戶(hù)服服務(wù)，我我們希望望客戶(hù)能能夠成功功。因此此我們總總是站在在幕后，客客戶(hù)才是是真正要要站在前前臺(tái)的，他他們可以以談他們們的戰(zhàn)略略是什么么，麥肯肯錫是怎怎樣幫助助他們的的。我們們幫助他他們，但但最終是是他們自自己的事事業(yè)，我我們?cè)敢庖庾龅氖鞘菐椭麄?、支支持他們們、使他他們更成成功，?/p>

21、在這個(gè)意意義上我我們不愿愿意站在在前臺(tái)。只有一個(gè)例例外，就就是知識(shí)識(shí)研究方方面。我我們研究究開(kāi)發(fā)知知識(shí)，我我們?cè)敢庖馀c媒體體談我們們的觀點(diǎn)點(diǎn)。我們們會(huì)很愿愿意與您您一起談?wù)務(wù)劰芾砝碓瓌t和和思想，這這是我們們所非常常專(zhuān)業(yè)的的領(lǐng)域。我我們出版版很多文文章、書(shū)書(shū)，出版版“麥肯肯錫高層層管理論論叢”。我我們談思思想，我我們不談?wù)勎覀冏宰约?，不不談客?hù)戶(hù)，只談?wù)動(dòng)^點(diǎn)和和思想。對(duì)于您的第第一個(gè)問(wèn)問(wèn)題，我我們認(rèn)為為專(zhuān)業(yè)服服務(wù)性公公司最好好的產(chǎn)權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)就就是私有有的合伙伙人制。因因?yàn)檫@一一制度可可以使我我們保持持客觀性性和獨(dú)立立性，使使我們不不為短期期的財(cái)務(wù)務(wù)要求所所影響，能能使我們們建立一一種培養(yǎng)養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人人、按貢貢獻(xiàn)獲取取報(bào)酬的的機(jī)制，而而不是以以某種所所有權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)獲取取報(bào)酬。我我認(rèn)為這這是專(zhuān)業(yè)業(yè)服務(wù)性性公司最最好的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)，我們們不會(huì)上上市。獨(dú)獨(dú)立、客客觀，是是中介組組織的命命根中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)報(bào)：自自去年安安然事件件以來(lái),包括安安達(dá)信、美美林都發(fā)發(fā)生了一一些問(wèn)題題，人們們對(duì)中介介機(jī)構(gòu)的的信用產(chǎn)產(chǎn)生了懷懷疑。麥麥肯錫作作為管理理咨詢(xún)公公司，也也是中介介機(jī)構(gòu)的的一員。我我想聽(tīng)聽(tīng)