企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告培訓(xùn)課件

1、企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告中期匯報(bào) xx集團(tuán)診斷報(bào)告人力資源現(xiàn)狀診斷聲明：本報(bào)告為中期報(bào)告，所有觀點(diǎn)均非最終觀點(diǎn)，且不保證數(shù)據(jù)的絕對(duì)準(zhǔn)確性。 2企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告中期匯報(bào) xx集團(tuán)診斷報(bào)告人力資源現(xiàn)狀診斷聲明：本報(bào)告目 錄 引言 報(bào)告摘要 C. 產(chǎn)業(yè)診斷 組織診斷 下步設(shè)想第二階段工作計(jì)劃3企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告目 錄 引言3企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告目 錄 引言 報(bào)告摘要 C. 產(chǎn)業(yè)診斷 組織診斷D1. 組織診斷總覽D2. 組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議 下步設(shè)想第二階段工作計(jì)劃4企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告目 錄 引言4企業(yè)發(fā)展定位

2、與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告xx集團(tuán)所實(shí)行的總部直接控制的管理模式，面臨新的戰(zhàn)略思考技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新開(kāi)始造成非連續(xù)性狀態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)格局大型集團(tuán)公司總部直接控制的職能管理模式敏捷高效的SBU模式保證在大公司中有增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品不致被銷售量大、利潤(rùn)高的其他產(chǎn)品擠掉使負(fù)責(zé)指導(dǎo)與推銷某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量保護(hù)創(chuàng)業(yè)家的注意力和精力，發(fā)揮大公司的創(chuàng)業(yè)家精神在進(jìn)入規(guī)模還比較小的新興市場(chǎng)時(shí)，難以保持原有業(yè)務(wù)的規(guī)模和增長(zhǎng)速度過(guò)多的職能部門(mén)影響價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)的速度與效率難以對(duì)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向比較與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)務(wù)單元是大企業(yè)為提高自身對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度而設(shè)立的組織形式xx業(yè)務(wù)評(píng)估四大核心主業(yè)相關(guān)性很小，

3、總部難以同時(shí)實(shí)現(xiàn)高效業(yè)務(wù)指導(dǎo)當(dāng)前業(yè)務(wù)組合中，有些業(yè)務(wù)盈利前景看好，但同時(shí)需要較高經(jīng)營(yíng)管理水平提供支持，如煤焦化業(yè)務(wù)5企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告xx集團(tuán)所實(shí)行的總部直接控制的管理模式，面臨新的戰(zhàn)略思考技術(shù)管理模式和專業(yè)化管理存在明顯不足，不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要xx集團(tuán)已有的戰(zhàn)略構(gòu)想業(yè) 務(wù) 計(jì) 劃 組 織 能 力 成為多元業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略投資者致力于在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為業(yè)績(jī)卓著、可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)先者借助資本市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，實(shí)現(xiàn)集約化、規(guī)?；?，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的互動(dòng)和放大總部深度參與子公司日常經(jīng)營(yíng)部門(mén)職能和權(quán)責(zé)不確定外經(jīng)貿(mào)公司對(duì)國(guó)際實(shí)業(yè)的管理功能已被虛置國(guó)際實(shí)業(yè)下屬公司零散業(yè)務(wù)部門(mén)重心低，權(quán)責(zé)小各業(yè)

4、務(wù)單元業(yè)務(wù)拓展不力缺乏監(jiān)控運(yùn)行管理模式組織設(shè)置和管理流程管理職能效率觀念和機(jī)制結(jié)構(gòu)和方法專業(yè)性 經(jīng)營(yíng)平臺(tái)6企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告管理模式和專業(yè)化管理存在明顯不足，不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要xx集組織診斷主要結(jié)論一、發(fā)展壯大帶來(lái)組織管理“瓶頸”問(wèn)題業(yè)務(wù)增多，業(yè)務(wù)量加大，信息量劇增，管理跨度加大，決策層未能合理分權(quán)與授權(quán)，降低了決策效率和組織靈活性管理平臺(tái)依舊，母子公司管理模式?jīng)]有明確，支撐力沒(méi)有得到及時(shí)加強(qiáng)部門(mén)之間、業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙二、治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范各治理層級(jí)之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不清晰制度執(zhí)行力不足常規(guī)工作例外處理，可以通過(guò)制度規(guī)范的，仍以人治為主組織職能效率組織

5、設(shè)置和管理流程管理模式三、問(wèn)責(zé)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有落實(shí)到位缺乏以授權(quán)和績(jī)效考核為保障的責(zé)任機(jī)制缺乏層層考核獎(jiǎng)懲不盡到位7企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告組織診斷主要結(jié)論一、發(fā)展壯大帶來(lái)組織管理“瓶頸”問(wèn)題業(yè)務(wù)增多組織診斷主要結(jié)論（續(xù)一）組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式五、管理流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行都存在一些問(wèn)題年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定缺乏可靠的依據(jù)和細(xì)致的分析有些管理流程缺失或設(shè)計(jì)不夠清晰流程在執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)人為“短路”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時(shí)出現(xiàn)混亂四、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求不盡匹配部分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的設(shè)置不符合戰(zhàn)略的要求有些職能部門(mén)設(shè)置不夠科學(xué)、合理職能部

6、門(mén)的職能定位存在錯(cuò)位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象8企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告組織診斷主要結(jié)論（續(xù)一）組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模組織診斷主要結(jié)論（續(xù)二）六、組織運(yùn)營(yíng)效率不高沒(méi)有形成科學(xué)嚴(yán)密的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系，不利于科學(xué)決策、及時(shí)糾偏和責(zé)任落實(shí)到位，加大了運(yùn)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)內(nèi)部的管理成本和交易成本過(guò)高組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式七、管理功能支持作用不夠戰(zhàn)略管理缺位 業(yè)務(wù)發(fā)展方向和具體目標(biāo)設(shè)置缺乏依據(jù)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏連續(xù)性財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)信息在集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)不暢，制定預(yù)算與資金計(jì)劃時(shí)缺乏信息和流程的支持人力資源管理 缺乏復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才和高水平的營(yíng)銷、技術(shù)專業(yè)人才，在合理用人、有效授權(quán)和績(jī)

7、效考核方面還有不足市場(chǎng)營(yíng)銷 市場(chǎng)意識(shí)比較淡薄，業(yè)務(wù)部門(mén)在組織中的位置偏低，存在不少有能力的營(yíng)銷人才流 失問(wèn)題9企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告組織診斷主要結(jié)論（續(xù)二）六、組織運(yùn)營(yíng)效率不高沒(méi)有形成科學(xué)嚴(yán)密目 錄 引言 報(bào)告摘要 C. 產(chǎn)業(yè)診斷 組織診斷D1. 組織診斷總覽D2. 組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議 下步設(shè)想第二階段工作計(jì)劃10企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告目 錄 引言10企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事長(zhǎng)戰(zhàn)略投資部黨群監(jiān)察部財(cái)務(wù)部人力資源部經(jīng)營(yíng)管理部總經(jīng)理審計(jì)部行政管理部部法律事務(wù)部天然物產(chǎn)公司石油石化公司北京新竹通力公司干草保護(hù)協(xié)會(huì)國(guó)奧實(shí)業(yè)公司新大科技園外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)公

8、司國(guó)際投資公司信息中心外聯(lián)企劃部11企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事長(zhǎng)戰(zhàn)略投資部黨群監(jiān)察部財(cái)務(wù)部人力資源部外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)綜合部機(jī)構(gòu)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部法律事務(wù)部黨群工作部總經(jīng)理進(jìn)出口一部進(jìn)出口三部旅購(gòu)部國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作分公司國(guó)際招標(biāo)公司華運(yùn)公司阿圖什外貿(mào)公司霍爾果斯外貿(mào)公司環(huán)球大酒店天山股份烏市商業(yè)銀行八家戶制管公司霍爾果斯外運(yùn)公司國(guó)際實(shí)業(yè)公司監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書(shū)業(yè)務(wù)部門(mén)只有管理關(guān)系，沒(méi)有出資關(guān)系12企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)綜合部機(jī)構(gòu)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部法律事務(wù)D21. 管理模式13企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告D21. 管理模式13企業(yè)發(fā)展定位

9、與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告母子公司功能定位不合理，責(zé)權(quán)關(guān)系不明確，業(yè)績(jī)導(dǎo)向難以落實(shí)母公司支持活動(dòng)xx總部組織架構(gòu)經(jīng) 理 層部門(mén)1部門(mén)2部門(mén)3戰(zhàn)略規(guī)劃資源整合公共關(guān)系市場(chǎng)研究技術(shù)研發(fā)企業(yè)文化產(chǎn)權(quán)管理預(yù)算審計(jì)人力資源子公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作子 公 司基本活動(dòng)現(xiàn)狀權(quán)力高度集中于集團(tuán)總部總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元實(shí)施控制時(shí)存在很多的管理越級(jí)現(xiàn)象，缺乏母子公司間統(tǒng)一的行為規(guī)范在戰(zhàn)略規(guī)劃、資金調(diào)度、收益分配、資本運(yùn)作和企業(yè)文化等方面，集團(tuán)總部沒(méi)有充分發(fā)揮指導(dǎo)作用和控制作用母公司缺乏對(duì)各業(yè)務(wù)單元的梳理和統(tǒng)籌規(guī)劃，子公司業(yè)務(wù)發(fā)展無(wú)序子公司經(jīng)營(yíng)職能明顯弱化，定位在事務(wù)操作層面母子公司責(zé)權(quán)利不對(duì)等，對(duì)子公司的授權(quán)不到位，子公司缺乏發(fā)展動(dòng)力和

10、管理效率14企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告母子公司功能定位不合理，責(zé)權(quán)關(guān)系不明確，業(yè)績(jī)導(dǎo)向難以落實(shí)母公管理層級(jí)過(guò)多，管理關(guān)系縱橫交錯(cuò)，運(yùn)行不暢母子公司間的管理接口和銜接程序不明，xx集團(tuán)、外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)和國(guó)際實(shí)業(yè)之間存在很多職能分散和作用重疊的現(xiàn)象項(xiàng)目審批層層上報(bào)，決策繁瑣，而上級(jí)單位和職能部門(mén)并沒(méi)有足夠權(quán)限最高決策層安排工作任務(wù)時(shí)，基本上以個(gè)人主觀偏好為標(biāo)準(zhǔn)確定人選，而不是落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人和主管部門(mén)業(yè)務(wù)單元和組織設(shè)置隨意，往往是開(kāi)展一個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)立一個(gè)公司，甚至一項(xiàng)業(yè)務(wù)分布在多個(gè)公司，增大了管理成本，降低了資源整合效率不同層級(jí)的子公司自身也變成了投資主體，衍生出更多的子公司管理縱深太深管理接口、管理

11、職權(quán)不匹配人、財(cái)、物、信息不能在組織內(nèi)部暢通的流動(dòng)和評(píng)價(jià)，難以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置造成了下級(jí)單位的無(wú)效工作，并影響了整體效率具體表現(xiàn)引發(fā)問(wèn)題部門(mén)功能定位模糊，管理目標(biāo)不確定，職能部門(mén)滿足于從事操作性的事務(wù)職能部門(mén)和具體責(zé)任人無(wú)所適從，工作效率低造成不信任下屬印象，下屬士氣低落不利于培養(yǎng)專業(yè)人才，造成專業(yè)性和業(yè)績(jī)導(dǎo)向性差15企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告管理層級(jí)過(guò)多，管理關(guān)系縱橫交錯(cuò)，運(yùn)行不暢母子公司間的管理接口xx集團(tuán)下子分公司設(shè)置過(guò)多，不利于管理和成本控制控股子公司參股子公司國(guó)際紫光貿(mào)易新疆富罡商貿(mào)新疆瑞德貿(mào)易烏魯木齊駿和商貿(mào)新疆怡華商貿(mào)博斯特國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易行業(yè)在產(chǎn)、南疆、右旋停產(chǎn)、北疆、左旋和

12、碩麻黃素哈密戈泉麻黃素庫(kù)車麻黃素阿山麻黃素溫泉麻黃素鞏留麻黃素麻黃素行業(yè)在建煤焦化集團(tuán)公司煤焦化業(yè)林草公司和靜生態(tài)巴楚甘草兩草行業(yè)子公司子公司下設(shè)分公司國(guó)際置地國(guó)信置業(yè)銷售國(guó)瑞物業(yè)公司房地產(chǎn)業(yè)造成問(wèn)題每個(gè)子公司內(nèi)部都有一套組織管理模式，包括其原有的人事與財(cái)務(wù)制度，不利于母公司的統(tǒng)一管理每個(gè)子公司都有較完備的管理部門(mén)設(shè)置，麻雀雖小五臟俱全，造成管理成本居高不下很多同行業(yè)子公司之間差別不大，沒(méi)有作為獨(dú)立法人存在的必要，完全可以作為車間合并不同行業(yè)之間跨度太大，相關(guān)性太低，轉(zhuǎn)化成本太高子公司下甚至還有子公司，使得組織層次更加復(fù)雜，管理更加困難16企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告xx集團(tuán)下子分公司設(shè)置過(guò)

13、多，不利于管理和成本控制控股子公司參xx集團(tuán)過(guò)于垂直化的設(shè)置影響了日常管理和資金調(diào)動(dòng)管理與業(yè)務(wù)不利之處管理部門(mén)大多與實(shí)際業(yè)務(wù)距離遙遠(yuǎn)，對(duì)其的管理和控制薄弱子公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤(rùn)經(jīng)過(guò)多個(gè)控股公司才能回到總部，被層層分解了，能有效動(dòng)用的不多管理設(shè)置層次太多，xx、外經(jīng)貿(mào)和國(guó)際實(shí)業(yè)都是管理部門(mén)，做著重復(fù)的事情業(yè)務(wù)部門(mén)中心太低，主要的業(yè)務(wù)公司都是集中在國(guó)際實(shí)業(yè)下面，位于結(jié)構(gòu)的最底層倒三角結(jié)構(gòu)圖xx公司外經(jīng)貿(mào)公司國(guó)際實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)子公司業(yè)務(wù)子公司存在問(wèn)題控制減弱利潤(rùn)分割17企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告xx集團(tuán)過(guò)于垂直化的設(shè)置影響了日常管理和資金調(diào)動(dòng)管理不利管理xx集團(tuán)對(duì)國(guó)際實(shí)業(yè)實(shí)行直接經(jīng)營(yíng)式的管理模式，治理結(jié)

14、構(gòu)沒(méi)有理順，造成治理層次的錯(cuò)位和缺位問(wèn)題問(wèn)題xx集團(tuán)越過(guò)外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)，主導(dǎo)了國(guó)際實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程，不利于國(guó)際實(shí)業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善總部對(duì)國(guó)際實(shí)業(yè)實(shí)行全面深入地直接管理，造成了國(guó)際實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)層和職能部門(mén)工作角色的錯(cuò)位和弱化，也在一定程度上影響了國(guó)際實(shí)業(yè)管理層的工作及機(jī)井和主動(dòng)性高管雖然有了業(yè)務(wù)單元的分工，但缺乏公司層面的戰(zhàn)略考慮高管層內(nèi)部角色錯(cuò)位，總經(jīng)理負(fù)責(zé)麻黃素業(yè)務(wù)的具體業(yè)務(wù)拓展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部和貿(mào)易管理部沒(méi)有充分發(fā)揮營(yíng)業(yè)本部的作用對(duì)于新業(yè)務(wù)的建設(shè)和管理，國(guó)際實(shí)業(yè)也沒(méi)有及早參與股東大會(huì)董事會(huì)秘書(shū)董事會(huì)副董事長(zhǎng)總經(jīng)理副總經(jīng)理和碩麻黃素溫泉麻黃素庫(kù)車麻黃素哈密麻黃素阿山麻黃素和靜生態(tài)新疆瑞德貿(mào)易烏魯木齊駿和

15、商貿(mào)新疆怡華商貿(mào)企業(yè)發(fā)展部國(guó)際紫光貿(mào)易新疆富罡商貿(mào)董秘辦利通番茄制品審計(jì)部副總經(jīng)理書(shū)記兼副總林草公司總經(jīng)理辦總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總會(huì)計(jì)師證券部國(guó)際置地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部鞏留麻黃素煤焦化集團(tuán)公司人力資源部黨群工作部貿(mào)易管理部財(cái)務(wù)部國(guó)信置業(yè)銷售國(guó)瑞物業(yè)公司xx集團(tuán)外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)18企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告xx集團(tuán)對(duì)國(guó)際實(shí)業(yè)實(shí)行直接經(jīng)營(yíng)式的管理模式，治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有理順xx集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有建立董事會(huì)構(gòu)成公司決策機(jī)制xx集團(tuán)由新資本公司和張彥夫自然人共同出資組建新資本公司又是由張杰夫和張彥夫共同出資組建xx集團(tuán)僅有張杰夫、張彥夫兩位出資人xx集團(tuán)的董事會(huì)至今尚未建立董事會(huì)里現(xiàn)在僅設(shè)董事長(zhǎng)一職公司的戰(zhàn)略、人

16、事和財(cái)務(wù)等方面的重大決策機(jī)制沒(méi)有建立決策層構(gòu)成不明確：應(yīng)該由哪些人參與決議流程不清晰：沒(méi)有提出、參考、討論、決定等步驟表決方式不科學(xué)：提案達(dá)到怎樣的贊同比例才可通過(guò)決策支持不充分：行業(yè)研究、績(jī)效考核、財(cái)務(wù)監(jiān)控等制度都不完備重大戰(zhàn)略決定由幾個(gè)最高層決定主要依靠個(gè)人判斷較少利用戰(zhàn)略投資、行業(yè)研究和財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)狀表現(xiàn)原因細(xì)分19企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告xx集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有建立董事會(huì)構(gòu)成公司決策機(jī)制xx集團(tuán)高級(jí)管理層分工不夠合理，調(diào)動(dòng)不夠充分近兩年從新疆其他上市公司和專業(yè)機(jī)構(gòu)吸收了一批高級(jí)管理人員和專業(yè)人士對(duì)高級(jí)人員的引進(jìn)沒(méi)有從明確的崗位需求出發(fā)，吸納進(jìn)來(lái)之后沒(méi)有明確的崗位和職責(zé)高級(jí)管理人員

17、的分工比較隨意，現(xiàn)在所做的工作與其經(jīng)歷和專長(zhǎng)不夠貼合還存在高級(jí)管理人員名義上的職責(zé)范圍與實(shí)際管理部門(mén)不對(duì)應(yīng)的情況分工不平衡，高層有人分身乏術(shù)，有人相對(duì)輕閑，未能使每個(gè)人發(fā)揮出最大作用職責(zé)不清晰，可能同一件事情會(huì)有幾位老總都在管，職能部門(mén)就一件事情要向每位老總匯報(bào)一遍關(guān)系不明確，幾位老總給同一個(gè)部門(mén)下達(dá)不同的指令，令出多門(mén)，使得職能部門(mén)無(wú)所適從20企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告高級(jí)管理層分工不夠合理，調(diào)動(dòng)不夠充分近兩年從新疆其他上市公司管理部門(mén)設(shè)置重復(fù)，層級(jí)混亂xx高層在國(guó)際實(shí)業(yè)下屬公司兼職太多，給子公司上面管理部門(mén)工作帶來(lái)很多不便xx常常越級(jí)管理，甚至直接過(guò)問(wèn)到業(yè)務(wù)子公司的具體經(jīng)營(yíng)情況xx在沒(méi)

18、有直屬業(yè)務(wù)單元的情況下還設(shè)置了十個(gè)職能部門(mén)，對(duì)于一個(gè)投資控股母公司來(lái)說(shuō)過(guò)于臃腫xx職能部門(mén)部門(mén)設(shè)置雷同，xx沒(méi)有直屬業(yè)務(wù)單元，有些部門(mén)和國(guó)際事業(yè)做著相同、重復(fù)的工作業(yè)務(wù)單元都集中在國(guó)際實(shí)業(yè)旗下，很多與經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的部門(mén)職能都應(yīng)該由國(guó)際實(shí)業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行有些職能部門(mén)，例如對(duì)外事務(wù)處理和對(duì)全集團(tuán)的審計(jì)監(jiān)控，則應(yīng)該上交到集團(tuán)總部，賦予相對(duì)超脫獨(dú)立的地位xx與國(guó)際實(shí)業(yè)之間部門(mén)設(shè)置不夠合理，有些沒(méi)有發(fā)揮職能作用，沒(méi)有作為職能部門(mén)獨(dú)立存在的必要部門(mén)之間存在具體工作上的交叉，有些職能卻屬于真空地帶關(guān)于職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)劃分不清，貿(mào)管部、麻管部角色定位不清國(guó)際實(shí)業(yè)內(nèi)部國(guó)際實(shí)業(yè)與子公司的關(guān)系常常表現(xiàn)為簽訂責(zé)任狀或下達(dá)

19、利潤(rùn)指標(biāo)國(guó)際實(shí)業(yè)的業(yè)務(wù)管理部門(mén)實(shí)際上對(duì)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理作用有限，還是各業(yè)務(wù)單元自己在做管理人員層層疊疊，一線基層的業(yè)務(wù)人員卻相對(duì)薄弱，造成盈利不夠開(kāi)支卻大國(guó)際實(shí)業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)單元21企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告管理部門(mén)設(shè)置重復(fù)，層級(jí)混亂xx高層在國(guó)際實(shí)業(yè)下屬公司兼職太多各職能崗位未能按制度行使擔(dān)負(fù)起相應(yīng)權(quán)責(zé)職能部門(mén)部門(mén)經(jīng)理總經(jīng)理權(quán)力高度集中部門(mén)對(duì)有些事務(wù)沒(méi)有決定權(quán)，只好向上級(jí)請(qǐng)示上級(jí)也沒(méi)有得到授權(quán)或不愿處理，再向上級(jí)請(qǐng)示層層上推最后大小事務(wù)全部堆積在總經(jīng)理處責(zé)任高度集中大小事務(wù)都由總經(jīng)理決定，缺乏系統(tǒng)控制，風(fēng)險(xiǎn)加大各職能部門(mén)和員工沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有作用，必然效率低下，成效有限勢(shì)必造成總經(jīng)理不在公司就不能正

20、常運(yùn)轉(zhuǎn)，不是成熟企業(yè)該有的123422企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告各職能崗位未能按制度行使擔(dān)負(fù)起相應(yīng)權(quán)責(zé)職能部門(mén)部門(mén)經(jīng)理總經(jīng)理溝通渠道不暢通，影響公司上下和員工之間協(xié)調(diào)工作部門(mén)之間日常例會(huì)制度不能堅(jiān)持執(zhí)行部門(mén)之間日常工作缺乏配合有任務(wù)交錯(cuò)時(shí)習(xí)慣互相推諉責(zé)任互相考評(píng)時(shí)缺乏了解和誠(chéng)意上對(duì)下管理層不能從下面得到充分有效的信息，對(duì)業(yè)務(wù)狀況和行業(yè)情況了解不深管理層常常在不夠了解實(shí)際情況的時(shí)候做出戰(zhàn)略決定，帶有一定的盲目性管理層對(duì)下下達(dá)的成本預(yù)算和業(yè)績(jī)指標(biāo)會(huì)出現(xiàn)偏離實(shí)際的情況下對(duì)上實(shí)際從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的人員很少有機(jī)會(huì)和管理層進(jìn)行溝通基層員工對(duì)公司的發(fā)展方向和遠(yuǎn)景不了解基層員工對(duì)公司經(jīng)常發(fā)生的中高層人事變動(dòng)無(wú)

21、所適從23企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告溝通渠道不暢通，影響公司上下和員工之間協(xié)調(diào)工作部門(mén)之間日常例D22. 職能架構(gòu)24企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告D22. 職能架構(gòu)24企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告對(duì)xx集團(tuán)職能效率的評(píng)估覆蓋職能架構(gòu)的主要方面把握全局的計(jì)劃控制類沿價(jià)值鏈方向的經(jīng)營(yíng)操作類 提供服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)類技術(shù)研發(fā) 營(yíng)銷生產(chǎn)管理采購(gòu)人力資源部戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部法律管理部外聯(lián)企劃部信息中心我們把xx集團(tuán)目前的主要職能部門(mén)按工作側(cè)重不同劃分為三類行政管理部審計(jì)部25企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告對(duì)xx集團(tuán)職能效率的評(píng)估覆蓋職能架構(gòu)的主要方面把握全局的計(jì)劃目前計(jì)劃控制層的主要問(wèn)題是戰(zhàn)

22、略管理職能和運(yùn)營(yíng)監(jiān)控職能沒(méi)有落實(shí)到位技術(shù)研發(fā) 營(yíng)銷生產(chǎn)管理采購(gòu)人力資源部戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部信息中心行政管理部審計(jì)部-戰(zhàn)略管理職能缺位，基本上只從事行業(yè)研究工作 -在投資決策過(guò)程中沒(méi)有充分起到?jīng)Q策參謀的作用，只是在高層決策后研究行業(yè)，而非論證項(xiàng)目戰(zhàn)略投資部 存在的問(wèn)題 管理層次 涵蓋范圍 主要職責(zé) -外部環(huán)境分析 -確定公司方向，戰(zhàn)略規(guī)劃 -尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì) -評(píng)估市場(chǎng)和行業(yè)狀況 -撰寫(xiě)市場(chǎng)和行業(yè)分析報(bào)告全公司 總部一級(jí) 經(jīng)營(yíng)管理部-麻黃素業(yè)務(wù)干草業(yè)務(wù)全公司 總部及各SBU層 總部及各SBU層 -與麻黃素總部以及相關(guān)子公司管理層的管理功能相互重疊，產(chǎn)業(yè)管理作用難以發(fā)揮-代行了戰(zhàn)略投資部的

23、很多戰(zhàn)略管理職能-在投資項(xiàng)目的決策流程方面沒(méi)有足夠 的決策權(quán)，投資過(guò)程中過(guò)于依賴高層領(lǐng)導(dǎo)的判斷-財(cái)務(wù)信息在集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)不暢，制定預(yù)算與資金計(jì)劃時(shí)缺乏信息和流程的支持-對(duì)投資項(xiàng)目沒(méi)有追蹤考核-制定生產(chǎn)計(jì)劃制定考核指標(biāo)財(cái)務(wù)部總部及各SBU層審計(jì)部 全公司 -公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系 的建立公司資金規(guī)劃和管理集團(tuán)會(huì)計(jì)核算工作的指導(dǎo)和檢查總部會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)和費(fèi)用的管理財(cái)務(wù)制度審批管理推進(jìn)工程項(xiàng)目預(yù)決算內(nèi)部審計(jì)-管理關(guān)系沒(méi)有理順，導(dǎo)致xx的審計(jì)部與國(guó)際實(shí)業(yè)的審計(jì)部在管理對(duì)接上不順-職能定位不明確，存在弱化和錯(cuò)位現(xiàn)象外聯(lián)企劃部法律事務(wù)部26企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告目前計(jì)劃控制層的主要問(wèn)題是戰(zhàn)略管理職能和運(yùn)

24、營(yíng)監(jiān)控職能沒(méi)有落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架xx集團(tuán)擁有遠(yuǎn)景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開(kāi)始制定戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)建立： 2003年7月員工：3 人(1名經(jīng)理，2位助手)業(yè)務(wù)：開(kāi)始收集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃綱要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查遠(yuǎn)景規(guī)劃發(fā)展“能源投資” 在2004年煤焦化將獲取利潤(rùn)到xxxxxx萬(wàn)元“目前我們僅僅有框架很大的戰(zhàn)略綱要，但由于缺乏市場(chǎng)信息而沒(méi)有進(jìn)行具體量化，對(duì)各個(gè)部門(mén)而言還是不清晰”戰(zhàn)略規(guī)劃27企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架xx集團(tuán)擁有遠(yuǎn)景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略但沒(méi)有明確的戰(zhàn)略指引主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源營(yíng)銷企業(yè)循環(huán)過(guò)程xx循環(huán)過(guò)程缺乏制訂主營(yíng)業(yè)

25、務(wù)戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持目前沒(méi)有確定主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)方向、需要的競(jìng)爭(zhēng)資源與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間計(jì)劃的戰(zhàn)略規(guī)劃由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，公司目前的業(yè)務(wù)能力與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)需求能力不匹配沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)缺少方向，資源配制沒(méi)有針對(duì)性28企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告但沒(méi)有明確的戰(zhàn)略指引主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資戰(zhàn)略規(guī)劃是公司制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)（按時(shí)間展開(kāi)）財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本費(fèi)用目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)人才目標(biāo)其他非財(cái)務(wù)目標(biāo)公司預(yù)算大綱其他財(cái)務(wù)目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算（一般按年度制定）部門(mén)功能計(jì)劃部門(mén)其他計(jì)劃部門(mén)功能預(yù)算部門(mén)其他預(yù)算29企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告

26、戰(zhàn)略規(guī)劃是公司制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)（按時(shí)間展完整的戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)公司各項(xiàng)管理、經(jīng)營(yíng)工作的綱領(lǐng)戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營(yíng)銷研發(fā) 客戶 產(chǎn)品/服務(wù) 業(yè)務(wù)流程向誰(shuí)傳遞價(jià)值，傳遞什么價(jià)值 組織構(gòu)架應(yīng)如何搭建 人員技能要求導(dǎo)向 目標(biāo)市場(chǎng) 目標(biāo)領(lǐng)域 產(chǎn)品滿足什么樣客戶的需求 客戶價(jià)值取向 核心能力 加強(qiáng)哪個(gè)業(yè)務(wù)流程 權(quán)限如何分配 職責(zé)如何分配 培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場(chǎng)） 產(chǎn)品 定價(jià) 渠道 促銷 開(kāi)發(fā)什么樣的新產(chǎn)品 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 流程改善時(shí)間表 組織改善時(shí)間表 招聘計(jì)劃 薪酬計(jì)劃 營(yíng)銷計(jì)劃 何時(shí)推出30企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告完整的戰(zhàn)略規(guī)劃

27、是指導(dǎo)公司各項(xiàng)管理、經(jīng)營(yíng)工作的綱領(lǐng)戰(zhàn)略框架在哪如何競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上如何把握在哪里競(jìng)爭(zhēng) 客戶 產(chǎn)品/服務(wù) 渠道 地理市場(chǎng) 客戶價(jià)值取向 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 競(jìng)爭(zhēng)者 核心能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開(kāi)一個(gè)完整的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架，應(yīng)該能在對(duì)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)與公司資源清晰把握的基礎(chǔ)上回答以下問(wèn)題31企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告如何競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上如何把握在哪里競(jìng)爭(zhēng) 客戶 客戶價(jià)值取向業(yè)務(wù)戰(zhàn)而xx集團(tuán)缺乏明確的主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握內(nèi)容xx集團(tuán) 公司主要領(lǐng)域是什么？麻黃素？外貿(mào)？房地產(chǎn)？ 公司主要客戶是誰(shuí)？藥廠？普通居民？經(jīng)營(yíng)企業(yè)？ 公司提供什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)？四大核心業(yè)務(wù)中哪個(gè)是重點(diǎn)發(fā)展的？ 公司

28、提供什么樣的價(jià)值？高價(jià)高質(zhì)？服務(wù)快捷？服務(wù)技術(shù)？ 如何進(jìn)行品牌組合？ 如何有效提供價(jià)值？ 核心能力 3-5年發(fā)展規(guī)劃 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 年度發(fā)展重點(diǎn)？32企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告而xx集團(tuán)缺乏明確的主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)由于缺乏主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司各項(xiàng)管理、經(jīng)營(yíng)工作都沒(méi)有方向戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營(yíng)銷研發(fā) 沒(méi)有明確 沒(méi)有重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程 試圖調(diào)整為事業(yè)部制 不知應(yīng)加強(qiáng)什么人員，似乎是技術(shù)人員 沒(méi)有目標(biāo) 追求技術(shù)領(lǐng)先性房地產(chǎn)：高價(jià)高質(zhì) 麻黃素：低價(jià)中質(zhì) 滿足客戶小批量要求 不知應(yīng)以生產(chǎn)為主導(dǎo)還是銷售為主導(dǎo) 權(quán)限分配有過(guò)大，也有過(guò)小

29、職責(zé)分配不清 不知培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場(chǎng)） 缺乏新產(chǎn)品 成本定價(jià) 渠道沒(méi)有規(guī)劃 不知促銷目標(biāo) 不知應(yīng)該開(kāi)發(fā)什么樣的新產(chǎn)品 沒(méi)有具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 流程沒(méi)有改善 組織改善方向不清 人力規(guī)劃不清 營(yíng)銷計(jì)劃不清 何時(shí)推出不清33企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告由于缺乏主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司各項(xiàng)管理、經(jīng)營(yíng)工作都沒(méi)有方向戰(zhàn)應(yīng)有的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)實(shí)際流程成立公司預(yù)算審計(jì)部適當(dāng)?shù)念A(yù)算表格派出預(yù)算制定培訓(xùn)小組公司高層核心人員預(yù)算審計(jì)部 財(cái)務(wù)部最高層確定目標(biāo) 設(shè)計(jì)預(yù)算表格進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)業(yè)務(wù)單位溝通目標(biāo)并確定方針101112進(jìn)行第一輪的預(yù)算和提交修改并重新提交月份執(zhí)行1數(shù)據(jù)整合數(shù)據(jù)再次整合審核并質(zhì)詢審核并批準(zhǔn)年度預(yù)算正在規(guī)劃

30、中34企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告應(yīng)有的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)實(shí)際流程成立公司預(yù)算審計(jì)部公司最高層確定目標(biāo) 但是，有四個(gè)主要方面需要加以改進(jìn)制定年度利潤(rùn)目標(biāo)前沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查或聽(tīng)取來(lái)自第一線銷售人員的由下至上的反饋而得出的銷售目標(biāo)“我們很少進(jìn)行外部市場(chǎng)調(diào)查，總部負(fù)責(zé)決定整個(gè)集團(tuán)的目標(biāo)”僅考慮了年度總體利潤(rùn)目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項(xiàng)成本，缺乏對(duì)渠道等方面的目標(biāo)“我們要保證總體利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，不管你生產(chǎn)什么”在各個(gè)層面用以支持預(yù)算制定的歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)信息有限“我們?nèi)鄙贇v史數(shù)據(jù)我們根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行年度計(jì)劃我們?nèi)狈ν獠康臄?shù)據(jù)來(lái)支持我們的假設(shè)”銷售和生產(chǎn)部門(mén)在年度預(yù)算上缺乏協(xié)調(diào)“銷售分公司無(wú)法給我們提供銷售預(yù)算，我們

31、還是按照以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)”由上至下的目標(biāo)設(shè)定完全以利潤(rùn)為導(dǎo)向的目標(biāo)有限的信息缺乏協(xié)調(diào)35企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告但是，有四個(gè)主要方面需要加以改進(jìn)制定年度利潤(rùn)目標(biāo)前沒(méi)有進(jìn)行相核心管理層應(yīng)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1. 戰(zhàn)略發(fā)展3. 業(yè)務(wù)計(jì)劃4. 年度預(yù)算5. 審核2. 確立優(yōu)先事項(xiàng)根據(jù)嚴(yán)格的分析找出關(guān)鍵問(wèn)題 (3-6年間隔)與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通問(wèn)題/優(yōu)先事項(xiàng)與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通規(guī)劃流程審核計(jì)劃-現(xiàn)實(shí)嗎？-可操作嗎？確定全局和地區(qū)目標(biāo)批準(zhǔn)預(yù)算提供上述項(xiàng)目的信息輸入撰寫(xiě)簡(jiǎn)潔的業(yè)務(wù)計(jì)劃-知識(shí)-所有權(quán)-責(zé)任完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預(yù)算計(jì)劃核心管理層與各業(yè)務(wù)部門(mén)的角色通過(guò)討論再次強(qiáng)調(diào)通過(guò)討論再次強(qiáng)調(diào)核

32、心管理層業(yè)務(wù)部門(mén)36企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告核心管理層應(yīng)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1. 戰(zhàn)略發(fā)展3可改進(jìn)的地方當(dāng)前的情況xx集團(tuán)非專業(yè)化的戰(zhàn)略管理存在可上升空間由上至下的目標(biāo)設(shè)定缺乏綜合性市場(chǎng)研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤(rùn)目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項(xiàng)成本，缺乏對(duì)渠道等方面的目標(biāo) 在年度預(yù)算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào)沒(méi)有預(yù)先的投資決策可行性分析xx集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算在2003年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén) 建立預(yù)算部門(mén)沒(méi)有為公司各部門(mén)設(shè)計(jì)年度預(yù)算表格目前正處于年度預(yù)算制定和審核過(guò)程中 基本的投資決策流程已建立37企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告可改進(jìn)的地方當(dāng)前的情況xx集團(tuán)

33、非專業(yè)化的戰(zhàn)略管理存在可上升空xx集團(tuán)可以采取的下一步行動(dòng)聯(lián)系到目前的xx集團(tuán)公司定位業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略項(xiàng)目成果與年度計(jì)劃相聯(lián)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計(jì)劃和年度預(yù)算制定過(guò)程開(kāi)始從xx集團(tuán)的第一線收集數(shù)據(jù)開(kāi)始建立公司數(shù)據(jù)庫(kù)建立內(nèi)部部門(mén)之間的聯(lián)系制定標(biāo)準(zhǔn)的可行性報(bào)告格式可能的下一步問(wèn)題由上至下的目標(biāo)設(shè)定缺乏綜合性市場(chǎng)研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤(rùn)目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項(xiàng)成本，缺乏對(duì)渠道等方面的目標(biāo) 在年度預(yù)算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào)沒(méi)有預(yù)先的投資決策可行性分析38企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告xx集團(tuán)可以采取的下一步行動(dòng)聯(lián)系到目前的xx集團(tuán)公司定位業(yè)務(wù)第一層面成熟核心型業(yè)務(wù)第二層

34、面成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)第三層面培育業(yè)務(wù)優(yōu)秀企業(yè)xx集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃xx的投資管理缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃?在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下,投資領(lǐng)域失去指導(dǎo)方針,從而帶有很大的隨意性,導(dǎo)致目前無(wú)相關(guān)多元化、多而不強(qiáng)的局面投資領(lǐng)域39企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告第一層面第二層面第三層面優(yōu)秀企業(yè)xx集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃xx的投資管xx集團(tuán)的投資審核過(guò)程缺乏嚴(yán)格的可行性分析高層各部門(mén)負(fù)責(zé)人外部推薦 在高層之間的口頭交流向總裁進(jìn)行口頭匯報(bào)初步方案地點(diǎn)產(chǎn)品種類可能的合作者等等提出建議收集信息高層管理者審核實(shí)例：建立新業(yè)務(wù)對(duì)外協(xié)作部的負(fù)責(zé)人國(guó)際業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人相關(guān)業(yè)務(wù)專家在初步選擇的地點(diǎn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)訪談以審查潛在合作者的背景和當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政策等以口頭

35、匯報(bào)為主要形式，有時(shí)為書(shū)面形式，通常非常簡(jiǎn)短總經(jīng)理副總經(jīng)理 (財(cái)務(wù)和投資管理)等相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的小組討論批準(zhǔn)/否決可行性分析未明確任命很少進(jìn)行市場(chǎng)潛力，競(jìng)爭(zhēng)者分析，投資回報(bào)率和回報(bào)前景預(yù)測(cè)等綜合可行性分析書(shū)面報(bào)告(通常2-3頁(yè))活動(dòng)產(chǎn)出參與者40企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告xx集團(tuán)的投資審核過(guò)程缺乏嚴(yán)格的可行性分析高層提出建議收集信核心管理層應(yīng)該采用全局眼光來(lái)進(jìn)行投資決策和審核取得市場(chǎng)目標(biāo)的認(rèn)同資金成本 預(yù)期投資回報(bào)商業(yè)戰(zhàn)略綜合風(fēng)險(xiǎn)策略當(dāng)前投資項(xiàng)目的整體表現(xiàn)資本/費(fèi)用預(yù)測(cè)投資項(xiàng)目衡量參數(shù)資金規(guī)模，平均回報(bào)進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域, 地區(qū)組合風(fēng)險(xiǎn)策略費(fèi)用類別和目標(biāo)規(guī)劃參數(shù)單個(gè)審核總量審核更改

36、再考慮提議準(zhǔn)備復(fù)核批準(zhǔn)項(xiàng)目衡量參數(shù)設(shè)定提議準(zhǔn)備和復(fù)核資金分配流程核心管理層業(yè)務(wù)部門(mén)修改和批復(fù)(一次或多次反復(fù))41企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告核心管理層應(yīng)該采用全局眼光來(lái)進(jìn)行投資決策和審核取得市場(chǎng)目標(biāo)的xx的項(xiàng)目管理工作沒(méi)有形成科學(xué)體系，缺乏全局規(guī)劃和協(xié)同推進(jìn)意識(shí)xx項(xiàng)目過(guò)程中存在的問(wèn)題項(xiàng)目管理缺乏獨(dú)立性，沒(méi)有充分授權(quán)于項(xiàng)目第一負(fù)責(zé)人項(xiàng)目中的模塊，如：設(shè)備、土建和工藝等也沒(méi)有專人負(fù)責(zé)沒(méi)有確定項(xiàng)目完工后由誰(shuí)來(lái)經(jīng)營(yíng)全局規(guī)劃和協(xié)同推進(jìn)缺乏相應(yīng)制度指導(dǎo)和保證權(quán)責(zé)沒(méi)有明確界定和分解，項(xiàng)目管理者和下屬都很被動(dòng)不利于項(xiàng)目完工后項(xiàng)目管理者和經(jīng)營(yíng)者的交接整體項(xiàng)目缺乏缺乏全體規(guī)劃、子模塊之間難于協(xié)同42企業(yè)發(fā)展

37、定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告xx的項(xiàng)目管理工作沒(méi)有形成科學(xué)體系，缺乏全局規(guī)劃和協(xié)同推進(jìn)意財(cái)務(wù)預(yù)算的制定過(guò)程過(guò)于草率，總部與子公司缺乏溝通財(cái)務(wù)預(yù)算事前沒(méi)有評(píng)估預(yù)算的可行性預(yù)算的制定缺乏客觀性預(yù)算制定缺乏自下而上的反饋機(jī)制預(yù)算僅由財(cái)務(wù)部參與子公司沒(méi)有提供各項(xiàng)預(yù)算的依據(jù)考核不嚴(yán)格，各子公司對(duì)預(yù)算目標(biāo)不重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員很少參與預(yù)算制定活動(dòng)預(yù)算制定和執(zhí)行流于形式集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部各子公司財(cái)務(wù)管理43企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算的制定過(guò)程過(guò)于草率，總部與子公司缺乏溝通財(cái)務(wù)預(yù)算事前資金運(yùn)用缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，資金調(diào)度困難資金計(jì)劃資金計(jì)劃發(fā)揮的作用有限集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部各子公司資金運(yùn)用沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)內(nèi)無(wú)多少資金無(wú)法監(jiān)

38、控集團(tuán)資金流向忙于處理歷史遺留貸款很難調(diào)度下屬公司的資金不愿意提供資金給總部自己制定的計(jì)劃與總部計(jì)劃不一致多家銀行設(shè)立帳戶，不執(zhí)行總部設(shè)立網(wǎng)上銀行的規(guī)定44企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告資金運(yùn)用缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，資金調(diào)度困難資金計(jì)劃資金計(jì)劃發(fā)揮的作用審計(jì)部門(mén)沒(méi)有清晰的定位審計(jì)審計(jì)工作的效果不理想集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部各子公司沒(méi)有建立集團(tuán)審計(jì)部的權(quán)威審計(jì)部定位不清晰，與經(jīng)營(yíng)管理部的職能有重疊對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的審計(jì)不仔細(xì)沒(méi)有專人負(fù)責(zé)審計(jì)審計(jì)工作不及時(shí)45企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告審計(jì)部門(mén)沒(méi)有清晰的定位審計(jì)審計(jì)工作的效果不理想集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部目前經(jīng)營(yíng)操作層的主要問(wèn)題是業(yè)務(wù)支撐功能薄弱技術(shù)研發(fā) 營(yíng)銷生產(chǎn)管理采購(gòu)人力資

39、源部戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部信息中心行政管理部審計(jì)部-沒(méi)有專人或是專門(mén)的部門(mén)作為信息入口和研究支持-房地產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)劃水平偏低研發(fā)設(shè)計(jì) 存在的問(wèn)題 管理層次 涵蓋范圍 主要職責(zé) -跟蹤工藝技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)-戰(zhàn)略性地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目和核心技術(shù)-規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目 -麻黃素業(yè)務(wù)-房地產(chǎn)業(yè)務(wù)-煤焦化業(yè)務(wù) 沒(méi)有明確的職能部門(mén)負(fù)責(zé) 采購(gòu)-麻黃素業(yè)務(wù)甘草業(yè)務(wù)貿(mào)易業(yè)務(wù)-麻黃素業(yè)務(wù)-煤焦化業(yè)務(wù) 沒(méi)有明確的職能部門(mén)負(fù)責(zé)總部及各SBU層 -欠缺成本分析和控制，麻黃素業(yè)務(wù)的原材料收購(gòu)越來(lái)越困難-制定預(yù)算時(shí)缺乏生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員參與，制定的目標(biāo)偏差太大-供應(yīng)商管理采購(gòu)價(jià)格管理采購(gòu)商品管理生產(chǎn)管理總部及各SBU層營(yíng)銷業(yè)務(wù)拓展銷售與服務(wù)市場(chǎng)研究客

40、戶關(guān)系管理 全公司 -制定生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)資源的管理和規(guī)劃-市場(chǎng)意識(shí)淡薄-缺乏高水平的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)-業(yè)務(wù)部門(mén)重心太低，地位偏低-缺乏營(yíng)銷信息系統(tǒng)，很少進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，市場(chǎng)目標(biāo)完全依據(jù)高層的感覺(jué)外聯(lián)企劃部法律事務(wù)部46企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告目前經(jīng)營(yíng)操作層的主要問(wèn)題是業(yè)務(wù)支撐功能薄弱技術(shù)研發(fā) 營(yíng)銷生產(chǎn)缺乏戰(zhàn)略性的人力資源管理，人力資源建設(shè)效率緩慢技術(shù)研發(fā) 營(yíng)銷生產(chǎn)管理采購(gòu)戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部審計(jì)部人力資源管理部 存在的問(wèn)題 管理層次 涵蓋范圍 主要職責(zé) 信息中心行政管理部外聯(lián)企劃部法律事務(wù)部人力資源部剛設(shè)立不久，部門(mén)職能還不明顯，管理有待調(diào)整、充實(shí)和建設(shè)-人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價(jià)

41、值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作-人力資源規(guī)劃功能缺失，導(dǎo)致專業(yè)人才欠缺，優(yōu)秀人才流失-制定人力資源規(guī)劃-實(shí)施人員配置計(jì)劃-實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃-實(shí)施人員考核計(jì)劃-實(shí)施人員激勵(lì)計(jì)劃 -全公司 總部SBU 47企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告缺乏戰(zhàn)略性的人力資源管理，人力資源建設(shè)效率緩慢技術(shù)研發(fā) 營(yíng)銷xx集團(tuán)沒(méi)有制訂出與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，高管層集董事、管理者、業(yè)務(wù)員三種身份身份于一體，角色紊亂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源制度人力資源管理薪酬體系績(jī)效管理HR規(guī)劃培訓(xùn)管理HR招聘核心價(jià)值觀企業(yè)人才觀地域位置企業(yè)歷程缺失內(nèi)部不很公平外部無(wú)競(jìng)爭(zhēng)性缺失沒(méi)有以發(fā)展人

42、為導(dǎo)向形成形成形成對(duì)戰(zhàn)略無(wú)支撐人力資源管理48企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告xx集團(tuán)沒(méi)有制訂出與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，高管層公司的人力資源工作處于被動(dòng)低效的狀態(tài)，根本原因是管理層人力資源觀念不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要觀念與認(rèn)識(shí)問(wèn)題觀念滯后，高層對(duì)人才觀較為片面，強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)度和全知全會(huì)，以致于高層對(duì)其他管理人員缺乏信任，但這與時(shí)下員工希望快速實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的現(xiàn)狀相矛盾；人力資源工作定位不高，難以完成預(yù)期的戰(zhàn)略性職能人力資源部整體工作剛剛起步,雖有起色，但由于基礎(chǔ)比較薄弱，尚處于被動(dòng)狀態(tài)，在一定程度上缺乏全面系統(tǒng)規(guī)劃人力資源工作僅由人力資源部門(mén)來(lái)操作，而沒(méi)有形成人力資源部門(mén)牽頭，全員參與的局

43、面整個(gè)組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后49企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告公司的人力資源工作處于被動(dòng)低效的狀態(tài)，根本原因是管理層人力資xx集團(tuán)人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價(jià)值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作人力資源部門(mén)部門(mén)人力資源部門(mén)部門(mén)部門(mén)定位低的人力資源部門(mén)不能有效組織其他部門(mén)開(kāi)展人力資源工作定位高的人力資源部門(mén)可以順利協(xié)調(diào)其他部門(mén)共同完成人力資源工作50企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告xx集團(tuán)人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價(jià)值鏈所要求的戰(zhàn)由于溝通不力等原因，管理層并沒(méi)有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理的授權(quán)意圖，從而在人力資源建設(shè)上沒(méi)有

44、積極的配合與支持，這是全員參與不足的另一個(gè)重要原因人力資源工作人力資源部法律事務(wù)部資金計(jì)劃部部行政管理部財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)部預(yù)算部戰(zhàn)略管理部審計(jì)部戰(zhàn)略投資部投資管理部經(jīng)營(yíng)管理部51企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告由于溝通不力等原因，管理層并沒(méi)有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位xx集團(tuán)戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的不明確造成公司人力資源無(wú)法系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)計(jì)劃過(guò)程人力資源計(jì)劃過(guò)程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中長(zhǎng)期）計(jì)劃方案所需的資源組織策略開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制制定行動(dòng)方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定戰(zhàn)略計(jì)劃（長(zhǎng)

45、期） 宗旨 環(huán)境 目標(biāo) 戰(zhàn)略分析問(wèn)題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量52企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告xx集團(tuán)戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的不明確造成公司人力資源無(wú)法系統(tǒng)規(guī)劃企是否有足夠的員工？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？人力資源部不能制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致目前懂經(jīng)營(yíng)與管理的復(fù)合型人才欠缺人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過(guò)程人力資源規(guī)劃考慮的因素：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化是否合理利用了現(xiàn)有的員工？我們?cè)谌肆?/p>

46、資源方面的需求如何？是否需要開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的員工技能？不能回答如何補(bǔ)足這一差距？員工認(rèn)為企業(yè)目前需要的人才類型：考慮不足xx集團(tuán)對(duì)各類人才的需求都很大，集中在復(fù)合型人才和各行業(yè)的帶頭人上，對(duì)管理型和投資型人才都有需求。53企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告是否有足夠的員工？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？人力資源部不能制定同時(shí)公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被真實(shí)地揭示沒(méi)有外部人才供給預(yù)測(cè)內(nèi)部人力資源狀況不清沒(méi)有充分考慮員工晉升及個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃沒(méi)有考慮組織結(jié)構(gòu)變更的要求沒(méi)有側(cè)重于內(nèi)部現(xiàn)有員工素質(zhì)與潛能的提高外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及人才市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)了解不足內(nèi)部需求預(yù)測(cè)簡(jiǎn)單公司缺乏多條發(fā)展通道培訓(xùn)工作落后對(duì)重組與合并對(duì)人員的影

47、響沒(méi)有預(yù)先考慮人力資源現(xiàn)狀和需求54企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告同時(shí)公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被真實(shí)地揭示沒(méi)有外部人才供給人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無(wú)目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒(méi)有管理崗位職務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃人員分配規(guī)劃解決xx集團(tuán)定崗定編問(wèn)題中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)合格人員依據(jù)xx集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來(lái)配置所需的人員崗位職責(zé)界定不清，人員冗余沒(méi)有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動(dòng)力人員沒(méi)有合理配置，人才浪費(fèi)組成部分作用現(xiàn)狀人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個(gè)方面影響

48、了xx集團(tuán)人力資源管理的效果55企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無(wú)目標(biāo)的管理活動(dòng)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，人手不足成為各部門(mén)普遍反映的現(xiàn)象，也是制約xx集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素投資項(xiàng)目上馬前期分析缺乏人力資源管理專業(yè)人員缺乏戰(zhàn)略投資管理人員不足各行業(yè)專業(yè)帶頭人不足財(cái)務(wù)支持和前期監(jiān)控人員缺乏財(cái)務(wù)管理過(guò)程問(wèn)題出現(xiàn)，專業(yè)審計(jì)人員缺乏各實(shí)業(yè)的發(fā)展人力資源管理需求大公司人才缺乏解決方法外部招聘內(nèi)部挖潛經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略投資部行政管理部人力資源部問(wèn)卷表現(xiàn)您認(rèn)為您部門(mén)人員是否不足？60%的員工認(rèn)為部門(mén)員工不足，1/3的員工認(rèn)為剛好能滿足。56企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告實(shí)際運(yùn)營(yíng)

49、中，人手不足成為各部門(mén)普遍反映的現(xiàn)象，也是制約xx集以xx集團(tuán)人力資源管理運(yùn)作過(guò)程來(lái)看，對(duì)外招聘是解決人員不足的一個(gè)重要途徑 對(duì)外招聘 總經(jīng)理批準(zhǔn) 部門(mén)估算人才需求招聘的優(yōu)勢(shì)降低人員培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)成本獲得新鮮的知識(shí)與技術(shù)，充實(shí)力量改進(jìn)管理xx集團(tuán)招聘計(jì)劃 公司年底制定了大量招聘人才的計(jì)劃，總數(shù)為20-30人；以解決人員儲(chǔ)備問(wèn)題 其中，90%以上為管理人員交由主管一級(jí)部門(mén)人力資源部匯總57企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告以xx集團(tuán)人力資源管理運(yùn)作過(guò)程來(lái)看，對(duì)外招聘是解決人員不足的但是在招聘的過(guò)程中出現(xiàn)諸多問(wèn)題在招聘過(guò)程中每個(gè)基本的問(wèn)題都出現(xiàn)了，幾乎都有超過(guò)1/4的員工認(rèn)同這樣的問(wèn)題的存在您認(rèn)為在集團(tuán)招

50、聘工作中有哪些問(wèn)題比較突出？（可多選）58企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告但是在招聘的過(guò)程中出現(xiàn)諸多問(wèn)題在招聘過(guò)程中每個(gè)基本的問(wèn)題都出招聘過(guò)程中存在的這些問(wèn)題造成招聘并不能及時(shí)解決公司面臨的人才短缺人力資源管理基礎(chǔ)薄弱招聘不能滿足企業(yè)用人需求無(wú)基礎(chǔ)崗位評(píng)價(jià)導(dǎo)致招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)招聘人才針對(duì)性不強(qiáng)人力資源規(guī)劃不完善招聘人才數(shù)量并不切合實(shí)際招聘人才渠道單一人才市場(chǎng)上吸引力低招聘效果缺乏考核招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才人力資源管理部門(mén)職能未充分發(fā)揮各部門(mén)職責(zé)不清59企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告招聘過(guò)程中存在的這些問(wèn)題造成招聘并不能及時(shí)解決公司面臨的人才深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源

51、未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問(wèn)題的所在激勵(lì)是一個(gè)深層次的問(wèn)題人員缺乏只是一個(gè)表面現(xiàn)象人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要激勵(lì)的目的在于使人盡其才人才結(jié)構(gòu)沒(méi)有達(dá)到優(yōu)化配置人才浪費(fèi) 入門(mén)看學(xué)歷，盲目設(shè)置高門(mén)檻 人不能盡其才，能力不能充分發(fā)揮 人不能專其事成本浪費(fèi) 物不能盡其用，投入少，低效率 成本配置不合理，沒(méi)有高薪吸引頂尖人才人不能盡其所能的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，阻礙著各類員工才能的充分施展多頭、跨層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，管理人員做與管理無(wú)關(guān)雜事，不能集中精力提高管理效率，浪費(fèi)人才資源及物質(zhì)資源 管理人手不夠，管理漏洞較大，影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展， 授權(quán)不夠，導(dǎo)致有些部門(mén)管理人員不能充實(shí)發(fā)揮管理作用業(yè)務(wù)發(fā)展，要求各行業(yè)

52、經(jīng)營(yíng)人員總部直接插手業(yè)務(wù)管理，經(jīng)營(yíng)人員不能確實(shí)發(fā)揮行業(yè)作用前景發(fā)展不明的行業(yè)人員擔(dān)憂個(gè)人長(zhǎng)期發(fā)展，人員積極性及效率下降 管理人員經(jīng)營(yíng)人員人力資源沒(méi)有得到合理使用和充分發(fā)揮60企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和超過(guò)50%的員工認(rèn)為自己的才能在當(dāng)前工作崗位上沒(méi)有充分發(fā)揮，市場(chǎng)部、客服中心員工反映尤為突出公司整體情況過(guò)50%的員工認(rèn)為在目前的崗位上自己的才能有些方面未充分發(fā)揮，有5%的人認(rèn)為完全沒(méi)有發(fā)揮有約56%員工認(rèn)為自己的才能未得到充分發(fā)揮外貿(mào)集團(tuán)、國(guó)際實(shí)業(yè)61企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告超過(guò)50%的員工認(rèn)為自己的才能在當(dāng)前工作崗位上沒(méi)有

53、充分發(fā)揮，合理使用現(xiàn)有人力資源是達(dá)到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了“相馬不賽馬”現(xiàn)象的存在招聘：人才投入要量才相馬賽馬用才是關(guān)鍵共同達(dá)到奮斗目標(biāo)如何正確使用人力資源以達(dá)到最佳產(chǎn)出?培訓(xùn)以提高個(gè)人知識(shí)技能，提高人才含金量考核以鼓勵(lì)人才競(jìng)爭(zhēng)，分清績(jī)效優(yōu)劣激勵(lì)以保持人員持續(xù)的積極性人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置物質(zhì)激勵(lì)大鍋飯，精神激勵(lì)少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮公司缺乏培訓(xùn)體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)無(wú)有效及針對(duì)性的考核，績(jī)效優(yōu)劣難以公平評(píng)判人員未被安排在最適合其專長(zhǎng)及才能的位置62企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告合理使用現(xiàn)有人力資源是達(dá)到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但人力資源

54、職能D23. 管理流程和管理制度63企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告D23. 管理流程和管理制度63企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告培訓(xùn)課件xx管理流程缺乏系統(tǒng)化、制度化表現(xiàn)結(jié)果公司關(guān)鍵管理流程沒(méi)有系統(tǒng)化的制度規(guī)定；即使有一些制度規(guī)定也沒(méi)有被嚴(yán)格執(zhí)行做事的主觀性、隨意性較強(qiáng)，缺乏相應(yīng)的溝通、協(xié)商的流程安排上級(jí)對(duì)于下屬的考核只重結(jié)果，不重過(guò)程重大決策草率，相應(yīng)的認(rèn)證、協(xié)商流于形式管理不規(guī)范，過(guò)程控制混亂各部門(mén)相互之間配合不足、溝通不暢權(quán)利過(guò)于集中在中高層，使整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大中底層無(wú)所適從，亦缺乏相應(yīng)的壓力和動(dòng)力65企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告xx管理流程缺乏系統(tǒng)化

55、、制度化表現(xiàn)結(jié)果公司關(guān)鍵管理流程沒(méi)有系缺乏對(duì)流程動(dòng)態(tài)調(diào)整的意識(shí)表現(xiàn)結(jié)果外部環(huán)境和內(nèi)部情況已發(fā)生變化，有些事情還是走原來(lái)程序缺乏相應(yīng)權(quán)限安排，大使、小事層層上報(bào)，最終還必須由最高層決定有些流程過(guò)于繁瑣，沒(méi)有達(dá)到效率最優(yōu)的原則分工錯(cuò)位高層忙于日常事務(wù)，中低層空談戰(zhàn)略不能根據(jù)實(shí)際情況變化而對(duì)流程作優(yōu)化，使流程成為管理的障礙，導(dǎo)致效率的降低66企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告缺乏對(duì)流程動(dòng)態(tài)調(diào)整的意識(shí)表現(xiàn)結(jié)果66企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診組織構(gòu)架的整合、管理制度的統(tǒng)一、企業(yè)文化的融合，是資本運(yùn)作后整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)作成功的基石，三者缺少任何一項(xiàng)，都意味著不成功xx、外經(jīng)貿(mào)、國(guó)際實(shí)業(yè)管理平臺(tái)各自獨(dú)立，管理制度也是自成體系，沒(méi)有統(tǒng)一形式有些子分公司的同類制度都不統(tǒng)一沒(méi)有形成統(tǒng)一的管理制度67企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)