目標(biāo)及目標(biāo)管理

1、第三節(jié) 目標(biāo)與目標(biāo)管理1、目標(biāo)： 一個組織在未來一段時間內(nèi)所要到達(dá)的預(yù)期成果2、目標(biāo)的作用： 導(dǎo)向作用、鼓勵作用、協(xié)調(diào)和溝通作用、考核和評價作用一、目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特性 美國馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)：明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做會有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高水平的意向相關(guān)聯(lián)的。所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕

2、做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不成功！人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠,尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也會轉(zhuǎn)為撫慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標(biāo)。這一類定義為

3、很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失敗！期望強(qiáng)度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時的100%之間的差異不是1%而是100%！期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達(dá)目的誓不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有方法得到！3、目標(biāo)的內(nèi)容市場方面的目標(biāo)市場占有率，市場范圍等技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)改造的數(shù)量和質(zhì)量等提高生產(chǎn)力方面原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量物

4、質(zhì)和金融資源方面物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有效利用利潤方面利潤，銷售額，利潤率等人力資源方面人力資源的結(jié)構(gòu)、獲得、培訓(xùn)和發(fā)展員工積極性發(fā)揮方面激勵和報酬社會責(zé)任方面公眾形象經(jīng)濟(jì)方面，社會環(huán)境方面，組織本身的人員方面1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動態(tài)性4、目標(biāo)的性質(zhì)見目標(biāo)的層次圖 見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個具體目標(biāo)Objectives分公司部門目標(biāo)組織成員個人的目標(biāo)目標(biāo)的層次體系高層管理人員中層管理人員基層管理人員 總體目標(biāo)某廠2003年的目標(biāo)體系圖局部建成亞洲一流的傳動裝置研制銷售中心分目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷

5、規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉庫儲存規(guī)劃市場調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃開展銷售規(guī)劃1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動態(tài)性4、目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤的、社會責(zé)任的、員工保障的，但要突出重點(diǎn)，分清輕重緩急1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動態(tài)性4、目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)確實(shí)定要隨著環(huán)境的 變化而調(diào)整，但不能變動太頻繁，否那么不僅表示目標(biāo)確定不夠慎重，而且會導(dǎo)致員工無所適從。其他特性： 可考核性、可接受性、挑戰(zhàn)性、時間性、反響性等二、設(shè)立目標(biāo)的根本步驟和原那么1、正確理解公

6、司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)2、制訂符合SMART原那么的目標(biāo)3、檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致4、列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法5、列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)6、列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源7、確定目標(biāo)完成的日期2005年12月14日，喬森家具公司召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上為公司制定了今后五年的開展目標(biāo)。具體包括: 1. 臥室和會客室家具銷售量增加20%； 2. 餐桌和兒童家具銷售量增長100%； 3. 總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%； 4. 新雇職工人數(shù)不超過3%； 5. 準(zhǔn)備上馬一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)到達(dá)年銷售額

7、500萬美元。公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，這些目標(biāo)聽起來很好，但并不適合本公司的情況：小案例第一工程標(biāo)太容易了這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20%；第二工程標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手,決不可能實(shí)現(xiàn)100%的增長；第三項和第四工程標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低本錢，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能使新雇職工人數(shù)不超過3%呢?第五工程標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的

8、年銷售額能到達(dá)500萬美元呢?經(jīng)過這樣的分析后,托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。討論：制定目標(biāo)需注意哪些根本要求?五年的開展目標(biāo)。具體包括: 1. 臥室和會客室家具銷售量增加20%； 2. 餐桌和兒童家具銷售量增長100%； 3. 總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%； 4. 新雇職工人數(shù)不超過3%； 5. 準(zhǔn)備上馬一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)到達(dá)年銷售額500萬美元。目標(biāo)確實(shí)定要符合SMART原那么：具體的，而且科學(xué)的specific可衡量的，盡量量化和可描述的measurable可達(dá)成的，起到鼓勵作用的achievable相互關(guān)聯(lián)的relevant有時間限制的time-boun

9、d 目標(biāo)制定的原那么目標(biāo)SMART實(shí)例實(shí)戰(zhàn)假設(shè)有一天，你老板讓你到外地出差。當(dāng)你接到這份“差事的時候，該如何設(shè)定你的目標(biāo)呢？1出差的目的明確化2費(fèi)用的預(yù)算目標(biāo)可量化3時間目標(biāo)有時間限制的好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原那么特征三：具有挑戰(zhàn)性特征四：書面化目標(biāo)的表述應(yīng)當(dāng)注意： 主題明確 以最終結(jié)果表述 注意時序連貫性 根據(jù)目標(biāo)的性質(zhì)采取不同的表述方式 有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問：“期望于我的是什么？企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，那么這個領(lǐng)域必然會被無視。 德魯克目標(biāo)就是期望達(dá)到的結(jié)果三、目標(biāo)管理MB

10、O目標(biāo)管理的起源 二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)開展, 企業(yè)急需采用新的方法調(diào)發(fā)動工的積極性以提高競爭力。“目標(biāo)管理應(yīng)運(yùn)而生, 它的概念是管理專家德魯克Peter Drucker1954年在其名著?管理實(shí)踐?中最先提出 一個組織中上下級管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分解具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措施來進(jìn)行管理、評價和決定每個部門和人員的奉獻(xiàn)和報酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。目標(biāo)管理的概念動機(jī)激發(fā)理論人性假設(shè)理論授權(quán)理論目標(biāo)管理的理論根底目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理 強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系 強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動式管理，強(qiáng)

11、調(diào)“自我控制、“自我評估，促使權(quán)力下放的參與式管理方法 重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)目標(biāo)管理的意義借助目標(biāo)說明公司的期望及要求通過目標(biāo)分解使各級人員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的根底目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長期和短期利益之間的平衡目標(biāo)管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的鼓勵作用強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作強(qiáng)調(diào)員工參與注重系統(tǒng)方法特點(diǎn)長目標(biāo)與短目標(biāo)大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持目標(biāo)行動結(jié)果新的目標(biāo)注重系統(tǒng)方法剝洋蔥法: 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程是由現(xiàn)在到將來，由小目標(biāo)到大目標(biāo)，一步步前進(jìn)的；但是設(shè)定目標(biāo)的最高效的方法那么是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程正

12、好相反，運(yùn)用“剝洋蔥法，由將來到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分解。設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖強(qiáng)調(diào)員工參與 鼓勵員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的根底部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作 任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊合作小目標(biāo)需服從大目標(biāo)對管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動本身要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查反響來到達(dá)這一點(diǎn)結(jié)果往往是由“用戶所決定的強(qiáng)調(diào)結(jié)果成功，就是對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功中層經(jīng)理只有將個人的人生目標(biāo)與公司的目標(biāo)相結(jié)合，人生目標(biāo)才能得到完美實(shí)現(xiàn)。公司為個人的目標(biāo)提供了開展的平臺 * 目標(biāo)的上下說明對自己的期望 * 對自己的期望是績效的上限

13、 * 目標(biāo)能幫助你走出心理上的舒適區(qū) * 不斷擴(kuò)展本人目標(biāo)自我鼓勵強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的鼓勵作用第一步驟：制定目標(biāo)1、進(jìn)行準(zhǔn)備工作，調(diào)查研究，收集充分、準(zhǔn)確的信息2、由高層領(lǐng)導(dǎo)人制定組織的總體目標(biāo)，考慮利用或擴(kuò)大資源、關(guān)鍵成果的指標(biāo)設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)是否要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整3、由各級管理人員制定建議性中間目標(biāo)4、上級對下級的建議目標(biāo)進(jìn)行綜合平衡，反復(fù)協(xié)商5、上下級對各工程標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議第二步驟：實(shí)施目標(biāo)6、定期進(jìn)行目標(biāo)完成情況檢查，提供幫助和糾偏第三步驟：對成果的檢查與評價7、對目標(biāo)實(shí)施的最終成果進(jìn)行檢查與評價8、把經(jīng)驗(yàn)用于新的目標(biāo)管理周期目標(biāo)管理的實(shí)施過程目標(biāo)分解流程圖上司本人部屬上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施細(xì)分部屬目標(biāo)具體措施細(xì)分轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化1.目標(biāo)體系應(yīng)該是上下級共同商定的2.目標(biāo)體系的制定要注意部門間的相互協(xié)調(diào)性3.目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)要有相應(yīng)的保證體系4.目標(biāo)的制定是一個動態(tài)反復(fù)的過程5.要注意過程的監(jiān)督控制，定期進(jìn)行檢查糾偏6.對考核結(jié)果要嚴(yán)格兌現(xiàn)承諾，獎勵具有多樣性7.考核的重點(diǎn)要放在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)上8.目標(biāo)管理要逐步推行，長期堅持目標(biāo)管理的關(guān)鍵事項目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn) 有利于提高管理水平 有利于調(diào)動職工地積極性、主動性、 創(chuàng)造性、增強(qiáng)其責(zé)任心 有利于進(jìn)行更有效的控制 有利于暴露組織結(jié)構(gòu)中存在的問題目標(biāo)管理的局限性恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)確實(shí)定有一定難度，且消耗時間目標(biāo)管理容易導(dǎo)致過分強(qiáng)調(diào)短期目