區(qū)-績效區(qū)-績效考核莫入-五誤

1、績效核查莫入“五誤區(qū)誤區(qū)一：把績效核查等同于績效管理從筆者多年的咨詢經(jīng)素來看，在企業(yè)內(nèi)，特別是國有企業(yè),談核查的多于談管理的,談結(jié)果的多于談過程的。談績效言必稱核查,談核查言必稱量化,憂如除了核查與指標(biāo)的量化，績效管理再也無其他的東西可言，憂如做了指標(biāo)的量化就做了核查，做了核查就是做了績效管理.但實(shí)質(zhì)上，仔細(xì)研究績效管理的理論，我們能夠發(fā)現(xiàn)，我們對績效管理的認(rèn)識是多么的錯(cuò)誤，績效管理與績效核查實(shí)在是兩個(gè)差別很大的看法，兩者既不能夠混淆，更不能夠等同。第一,讓我們看看兩者的看法:績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展

2、目標(biāo)，爾后經(jīng)過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行指導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié),經(jīng)理經(jīng)過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行核查,確立員工的績效等級,找出員工績效的不足,進(jìn)而擬定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃,幫助員工改進(jìn)績效提升中的弊端和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)績效核查是對員工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行核查，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)核查結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金)等供應(yīng)依照。其次,我們看看兩者之間的差別何在:績效管理是一個(gè)完滿的系統(tǒng)，績效核查可是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分；績效管理是一個(gè)過程，側(cè)重過程的管理，而績效核查是一個(gè)階段性的總結(jié)；績效管理擁有前瞻性

3、,能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地對待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展,而績效核查則是回顧過去的一個(gè)階段的成就，不具備前瞻性;績效管理有著完滿的計(jì)劃、督查和控制的手段和方法，而績效核查可是核查一個(gè)手段;績效管理側(cè)重能力的培養(yǎng)，而績效核查則只側(cè)重成績的大小；績效管理能成立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效核查則使經(jīng)理與員工站到了對峙的兩面，距離越來越遠(yuǎn),制造緊張的氣氛和關(guān)系；最后，讓我們看看兩者之間的聯(lián)系所在：兩者的聯(lián)系是績效核查是績效管理的一個(gè)不能或缺的組成部分,經(jīng)過績效核查可以為企業(yè)的績效管理的改進(jìn)供應(yīng)資料,幫助企業(yè)不斷提升績效管理的水平和有效性，使績效管理真切幫助管理者改進(jìn)管理水平，幫助

4、員工提升績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。綜上所述,績效管理是對員工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源理論的框架下,在加強(qiáng)者本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依照,經(jīng)過如期的績效核查，對員工的行為與產(chǎn)出做客觀、公正、綜合的議論。而績效核查可是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對績效管理先期工作的總結(jié)和議論，遠(yuǎn)非績效管理的全部,單單盯住績效核查，而無論及績效管理無異于“一葉障目,不見泰山”。僵化地把員工釘在績效核查上面,可是用幾張表給員工的個(gè)人貢獻(xiàn)蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實(shí)施績效管理的初衷，仍舊改變不了效率低下、管理凌亂的場面?？茖W(xué)的績效管理都是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績

5、效核查的前提，結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)和員工的個(gè)人發(fā)展意愿確立核查的內(nèi)容和目標(biāo),依照企業(yè)的整體情況,在與員工雙向互動(dòng)溝通的過程中推行績效考評計(jì)劃；客觀對待考評結(jié)果，淡化績效核查的加薪晉級導(dǎo)向,更多地把它看作激勵(lì)員工的手段和引導(dǎo)員工自我發(fā)展的依照。誤區(qū)二：重核查,輕溝通績效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)向過程。一個(gè)完滿的績效管理系統(tǒng)包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的時(shí)期績效表現(xiàn)并為員工績效目標(biāo)的完成合時(shí)供應(yīng)合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)、期終績效考評與反響溝通、績效核查結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容.簡單表述為：績效計(jì)劃、績效推行與管理、績效核查、績效反響面談四個(gè)部分。在整個(gè)績效管理過程中，溝通是貫穿向來的。而溝通在

6、績效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中的詳盡表現(xiàn)如下：績效目標(biāo)與計(jì)劃擬定時(shí)，主管需要與員工關(guān)于目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行溝通并完成共識，最終使得目標(biāo)成為主管與員工之間的績效紐帶，同時(shí)擔(dān)當(dāng)著主管對員工的績效希望與員工對主管的績效承諾。在績效管理與推行的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績效可否能得以順利完成，其詳盡表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績效的過程中，隨時(shí)與員工保持動(dòng)向的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并及時(shí)供應(yīng)；而員工在這個(gè)階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務(wù)支持向主管及時(shí)反響，以獲得必要的支持.在績效評估環(huán)節(jié),溝通的作用詳盡表現(xiàn)在主管與員工之間就員工的本期業(yè)績完成情況完成共識;溝通在績效反響

7、時(shí)也特別重要，主要表現(xiàn)在：主管與員工雙方對本期績效完成情況的理解與看法需要完成一致，更重要的是如何改進(jìn)不足、形成提升績效的計(jì)劃，并就下一個(gè)績效時(shí)期的目標(biāo)完成初步共識.總而言之，核查者與被核查者連續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績效核查得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在.無論設(shè)計(jì)多圓滿的核查制度都無法順利推行于缺少溝通的團(tuán)隊(duì)，更何況，在企業(yè)管理實(shí)踐中本來就沒有”放之四海而皆準(zhǔn)的績效管理制度.合適的溝通能夠及時(shí)消除管理過程中的阻擋,最大限度地提升企業(yè)整體績效；同時(shí)也能提升被核查者的參加積極性，減少核查過程中的阻力，保證考核客觀、公正進(jìn)行。在執(zhí)行過程中隨時(shí)保持溝通和反響，讓被核查者認(rèn)識核查

8、的目標(biāo)、執(zhí)行情況、核查結(jié)果等，被核查者也樂于供應(yīng)資源支持,這樣不但能夠激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被核查者的個(gè)人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門長短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。這樣一來,績效核查過程就變成了一個(gè)加強(qiáng)共識、凝聚人心、促進(jìn)溝通和能力提升的多贏過程.誤區(qū)三：推行主體角色錯(cuò)位企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都以為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是應(yīng)該這樣的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示,剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實(shí)質(zhì)是對績效管理中角色分配上的認(rèn)識誤區(qū)。誠然，人力資源部門關(guān)于績效管理的推行負(fù)有無可替代的責(zé)任，但不是全部的事情都

9、由人力資源部門來做。讓我們來看看在績效管理過程中,各級員工他們終歸應(yīng)該扮演什么樣的角色呢?總經(jīng)理：資助，支持，推進(jìn)績效管理向深入睜開。在這里需要提示大家的是，績效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒有總經(jīng)理的支持，績效管理是不能能獲得成功的;人力資源部經(jīng)理：設(shè)計(jì)績效管理推行方案，供應(yīng)相關(guān)績效管理的咨詢,組織績效管理的推行。人力資源部作為企業(yè)中的績效管理專家，在企業(yè)推行績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員；直線部門經(jīng)理：執(zhí)行績效管理方案,并對員工的績效提升進(jìn)行指導(dǎo)，同時(shí)對員工的績效水平進(jìn)行反響。那些以為績效管理是人力資源部的事情的直線經(jīng)理們需要注意了，其實(shí)績效管理更大的

10、責(zé)任是承載在您們的身上，您們是執(zhí)行績效管理方案的主體，是員工最直接、最親密的績效伙伴,因?yàn)槿羰鞘窒聠T工的績效未能完成，您們的績效也是不能能完滿實(shí)現(xiàn)的。因此，從現(xiàn)在開始您們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變思想看法，力爭和您們的員工做最親密的績效伙伴。員工：績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效。應(yīng)該說，企業(yè)內(nèi)全部員工的參加程度也對績效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有員工的全身心地參加，績效核查很有可能演變成一場“警察與小偷的博弈”,科學(xué)的績效管理更是無從談起。因此，讓企業(yè)各級員工理解與認(rèn)同自己在績效管理中所扮演的角色，是我們推行績效管理的最最少的基礎(chǔ)，走開他們支持與參加的績效管理只見其“形”,不見其“實(shí)。誤區(qū)四：績效

11、核查可是一種獎(jiǎng)懲手段在很多人心中都有意沒心地把績效核查與獎(jiǎng)懲劃上等號，以為績效核查就是淘汰、處分不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的表現(xiàn),但績效核查系統(tǒng)不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而成立和存在，它應(yīng)看作為提升企業(yè)整體績效和員工個(gè)人績效的推進(jìn)器。堅(jiān)決地把績效核查等同于一種獎(jiǎng)懲手段也是墜入了績效管理認(rèn)識上一個(gè)比較常有的誤區(qū)。在實(shí)踐中，績效核查應(yīng)該從重申人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷,變核查者與被核查者的對峙關(guān)系為互幫伙伴關(guān)系,核查的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展.關(guān)于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一

12、部分，公正科學(xué)的績效核查能夠優(yōu)化自己的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績,關(guān)于員工來說，績效管理創(chuàng)建出了一種積極向上的工作環(huán)境，經(jīng)過績效核查，使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)弊端,及時(shí)對自己的發(fā)展方向進(jìn)行修正，進(jìn)而獲得更多的發(fā)展機(jī)遇和更大的發(fā)展業(yè)績。誤區(qū)五：只要核查系統(tǒng)合理，核查結(jié)果就公正企業(yè)大多數(shù)的核查者以為只要績效管理中的核查系統(tǒng)設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效核查的合理、公正，其實(shí)這是對績效核查制度的一種過分迷信，也是績效管理過程中的一個(gè)認(rèn)識誤區(qū)。在大多數(shù)企業(yè)的績效核查實(shí)踐中，績效核查的過程與結(jié)果都或多或少帶有核查者的主觀色彩.在績效評定中,核查者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而核查者自己其實(shí)不能夠重新至尾都以一種完滿客觀、公正的態(tài)度對待每一個(gè)被核查者,他們的評定行為經(jīng)常碰到若干主觀心理因素的攪亂.比較常有