淺談現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部績效考核存在的問題和對策

1、淺談現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部績效考核存在的問題和對策論文關(guān)鍵詞：績效考核問題對策論文摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)的改革與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的開展，人力資源管理在企業(yè)開展的過程中發(fā)揮著重要作用。人是企業(yè)的主體，在管理中居于主導(dǎo)地位?？冃Э己俗鳛橐环N有效的管理手段，在企業(yè)經(jīng)營中的地位與作用日益凸現(xiàn)，但大多數(shù)企業(yè)管理者對績效考核仍缺乏足夠的重視。因此，進(jìn)一步增進(jìn)對績效考核工作的整體理解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作中存在的問題，已成為企業(yè)經(jīng)營管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。一、績效考核的重要性績效考核也稱績效評價(jià)。對組織成員現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)展有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評價(jià)，是組織績效管理循環(huán)中

2、的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，最終目的都是通過對績效評價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動(dòng)組織成員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。一是促進(jìn)分配制度的改革。本著對企業(yè)開展負(fù)責(zé)的態(tài)度，廣泛征求被考核者的意見，防止在分配制度改革中走彎路，減少不合理因素帶來的失誤。二是進(jìn)步企業(yè)管理程度?？冃Э己耸且詷I(yè)績、成就評價(jià)為主，被考核者實(shí)際完成工作的數(shù)量、質(zhì)量及對企業(yè)的奉獻(xiàn)，成為唯一可以界定的憑據(jù)，其評價(jià)結(jié)果直接與企業(yè)、部門及員工的薪酬利益掛鉤，是企業(yè)管理的重要方面。三是改善內(nèi)部勞動(dòng)關(guān)系?？梢哉{(diào)節(jié)被考核者與考核者利益的關(guān)系，衡量被考核者的業(yè)績?nèi)Q于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業(yè)績往往是以被考核者的業(yè)績、成果為基點(diǎn)。最公平的利益分配原那么，就是

3、被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實(shí)現(xiàn)工作目的、實(shí)現(xiàn)雙贏。二、企業(yè)績效考核中存在的問題很多企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，但是真正可以將績效考核工作的作用完全發(fā)揮出來的企業(yè)卻比擬少。目前企業(yè)中較為典型的績效考核形式通常包括：工作分析、目的、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與管理、績效考核過程管理和績效反響等幾個(gè)步驟。通過對部分企業(yè)的調(diào)查說明，在績效考核的操作過程中的主要問題表如今：(一)績效考核目的不明確績效考核的目的直接影響到考核的施行，目的不同必然帶來施行方法上的差異。很多企業(yè)把績效考核與組織成員薪酬聯(lián)絡(luò)作為唯一目的，其實(shí)“薪酬與績效結(jié)合應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段?？冃Э己俗罱K的目

4、的是用來幫助職工提升績效，進(jìn)而到達(dá)提升企業(yè)績效的目的。二考核的主觀性太強(qiáng)原有的考核評價(jià)主觀性太強(qiáng)，考評結(jié)果只在評審部門待審。被考核者不知道自己業(yè)績的好壞，考核不僅起不到應(yīng)有的作用，還使被考核者產(chǎn)生了抵觸情緒，績效考評也就沒有起到其應(yīng)有的鼓勵(lì)和改良作用。有些企業(yè)把考核結(jié)果簡單地分為“優(yōu)秀、“合格、“根本合格、“不合格等，但終究如何明晰而又準(zhǔn)確地使用這些等級，大部分企業(yè)還沒有制定出準(zhǔn)確的計(jì)算考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是根據(jù)自己的印象，主觀判斷進(jìn)展評分，難免受到個(gè)人愛好因素的影響。三被考核者對考核工作的不理解績效考核前，企業(yè)的上下級溝通不及時(shí)。管理者不夠重視，被考核者也不會(huì)理解和配合，認(rèn)為考核只會(huì)影響到收

5、入，或是搞下崗政策。所以在施行考核前，要宣傳到位，使被考核者理解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。(四)可量化指標(biāo)所占比重較低績效考核的重點(diǎn)是“績和“效，但是不少企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)德、勤，而對可量化的“績與效簡單帶過。還有的僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去。在周邊績效中，所采用的評價(jià)指標(biāo)多為評價(jià)性的描繪，而不是行為性的描繪，評價(jià)時(shí)多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。假如是行為性的描繪，那么可以進(jìn)展客觀的評價(jià)。(五)考核周期的設(shè)置不合理一般地企業(yè)每年進(jìn)展一次考核，這與考核的目的有關(guān)系。考核的目的主要是為了分年終獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期

6、與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。事實(shí)上，從所要考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，假如都等到年底再進(jìn)展考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)展評價(jià)和反響，有利于及時(shí)地改良工作，防止將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，那么合適于在相對較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)展考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時(shí)間才能得出結(jié)論。(六)績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲脫節(jié)對于不少企業(yè)來說，績效考核主要是為了完成

7、上級提出的任務(wù)和要求。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對被考核者最終的報(bào)酬和將來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對于績效顯著的被考核者不能給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對績效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致被考核者工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。三、完善績效考核的對策一建立科學(xué)的績效考核目的要建立科學(xué)的績效考核目的，因?yàn)榭己四康氖侨昕己说幕？己四康谋仨毞?個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目的詳細(xì)、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時(shí)間表。要滿足上述5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多考慮，防止閉門造車。比方目的方

8、案的制定必須與企業(yè)、部門的目的一致，制定目的方案必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價(jià)內(nèi)容。如對業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門那么要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核。二使考核雙方保持相對獨(dú)立要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：1.要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨(dú)立性，杜絕雙方存在隸屬關(guān)系。2.要防止暈輪效應(yīng)。在評定時(shí)，評定者每次只就一個(gè)評價(jià)維度對所有的被考核者進(jìn)展評定，然后再進(jìn)展下一級的評定。3.控制或消除評定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評定結(jié)果的分布狀

9、況，比方要求有一定比例的“優(yōu)秀或“不合格，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評定量表的模糊性。4.擺脫比照效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價(jià)者在較長時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。三進(jìn)步被考核者對績效考核的支持度根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核理論來看，被考核者在考核中處于被動(dòng)或弱勢狀態(tài)，大多數(shù)人都不樂意被考核。因此，如何進(jìn)步被考核者的積極性就顯得至關(guān)重要了。傳統(tǒng)的考核方法存在一定的問題，過多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比擬，而由于優(yōu)秀指標(biāo)有限，因此考核難以調(diào)動(dòng)多數(shù)人的積極性，反而會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比擬更多地轉(zhuǎn)向?qū)γ總€(gè)人的個(gè)人開展的診斷。而注重每個(gè)被評價(jià)者

10、自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷進(jìn)步，這樣對每個(gè)被評價(jià)者都有鼓勵(lì)作用。四進(jìn)步可量化指標(biāo)比重工作分析是績效考核的重要內(nèi)容，也是確定可量化指標(biāo)的前提。它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把被考核者實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)展比擬從而進(jìn)展考核。在設(shè)計(jì)考核表之前，要對所有的被考核者有一定的理解。只有這樣，管理者才能理解該崗位需要什么樣的知識、技能和才能，工作量及工作態(tài)度如何等等。有了這些可量化指標(biāo)就可以減少主觀因素對業(yè)績考核的影響，在編制績效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì)走過常五及時(shí)進(jìn)展績效反響考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開場?？冃Х错懪c面談所采取的措施是建立在分析考核結(jié)

11、果根底上，挖掘更深層次的原因，提出綜合改良意見。這樣不僅能使考核者實(shí)在理解實(shí)現(xiàn)目的的進(jìn)展情況，更能探究績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀地、有針對性地制定績效改良方案，共同確定下一績效管理周期績效目的。六建立績效考核與薪酬有效聯(lián)絡(luò)機(jī)制企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反愧職位說明書等相關(guān)方式，在短時(shí)間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯、“平均主義等思想。通過考核使企業(yè)的管理者更加清楚理解被考核者的知識、技能及缺乏，對其進(jìn)展相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等職業(yè)開展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改良現(xiàn)有工作績效?？陀^地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是進(jìn)步企業(yè)管理平臺(tái)的必備條件。同時(shí)也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理理論與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核形式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況有針對性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)把績效考核做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的宏大作