管理學(xué)組織決策

1、管理學(xué)組織決策引言 世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達(dá)到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險。原因是當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來時，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。 當(dāng)年因為冒進(jìn)，巨人大廈轟然倒塌。品盡失敗苦澀，從頭做起，男兒本色當(dāng)自強(qiáng)。“欠債還錢”受關(guān)注，從此學(xué)會低調(diào)。產(chǎn)品，廣告頻惹爭議，史玉柱不再脆弱。要起真正受尊重，歷史還要自己書寫。 史玉柱，1962年生，安徽懷遠(yuǎn)人。1984年本科

2、畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年1月研究生畢業(yè)于深圳大學(xué)軟科學(xué)管理系，隨即下海創(chuàng)業(yè)。 1989年，推出桌面中文電腦軟件M-6401，4個月后營業(yè)收入即超過100萬元。隨后推出M-6402漢卡。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403，實現(xiàn)利潤3500萬元。38層的巨人大廈設(shè)計方案出臺，后因頭腦發(fā)熱一改再改，從38層躥至70層，號稱當(dāng)時中國第一高樓，所需資金超過10億元。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。 1993年，巨人推出M-6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產(chǎn)品，其中僅中文手寫電腦和軟件的當(dāng)年銷售額即達(dá)到3.6億元。巨人成為位居四通之后的中國第二大民營高科

3、技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。 1994年初，巨人大廈動土，計劃3年完工。史玉柱當(dāng)選中國十大改革風(fēng)云人物。 1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個億。史玉柱被福布斯列為大陸富豪第8位。 1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。 1997年初巨人大廈未按期完工，國內(nèi)購樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報道巨人財務(wù)危機(jī)。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團(tuán)名存實亡，但一直未破產(chǎn)。 企業(yè)總裁是一個職業(yè)的決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是他的使命。約翰.

4、麥克唐納 決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，在管理過程中，管理者會面臨各種各樣的問題，它們都需要管理者予以解決。 在實際管理工作中，最大的失誤來自于決策的錯誤，因此，掌握科學(xué)決策的理論與方法是提高管理效率與效益的基礎(chǔ)。第一節(jié) 決策的概念與類型 一、決策的定義 決策：是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。含義如下 決策的主體：組織或個人； 決策要解決的問題：活動的選擇，或活動的調(diào)整； 決策的對象：活動的內(nèi)容或方向，或是活動的方式； 決策的時限：一定時期，可長可短。二、決策的特征目的性超前性選擇性可行性過程性動態(tài)性三、決策的分類 1、按決策的主體

5、 群體決策 個體決策2、按決策的層次 戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)術(shù)決策3、按決策的延續(xù)性 初始決策 追蹤決策 三、決策的分類4、按重復(fù)程度 程序化決策 非程序化決策5、按后果發(fā)生的可能性大小 確定型決策 風(fēng)險性決策 不確定型決策 程序化決策和非程序化決策程序化決策：重復(fù)出現(xiàn)的、日常的例行問題。依賴與原來的解決方案或系統(tǒng)化的程序、規(guī)章制度。例如：請假制度非程序化決策：偶爾發(fā)生，非常規(guī)的問題。沒有準(zhǔn)備好的解決方案。例如：兼并企業(yè)，新產(chǎn)品的營銷。戰(zhàn)略決策：是指事關(guān)組織興衰成敗的帶全局性、長期性的大政方針的決策。如企業(yè)方針、技術(shù)改造等。 特點(diǎn)：影響時間長、范圍廣戰(zhàn)術(shù)決策：在戰(zhàn)略確定以后具體實施與執(zhí)行的決策。 管理決

6、策：員工招聘、營銷方案的選擇 業(yè)務(wù)決策：個別工作程序戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策初始決策與追蹤決策初始決策：組織對擬從事的某種活動進(jìn)行的初次選擇。追蹤決策：在初始決策的實施的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)容或方式的調(diào)整確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策確定型決策：每個方案只有一個唯一的確定的結(jié)果風(fēng)險型決策：自然狀態(tài)及發(fā)生概率不確定型決策：不知道自然狀態(tài)或不知道發(fā)生概率群體決策個人決策群體決策：決策質(zhì)量高；可接收程度高；時效低；經(jīng)濟(jì)性低；決策效果受群體大小，成員從眾現(xiàn)象的影響，很多是形式上是群體決策，實際是個體決策。 個人決策：決策質(zhì)量低；可接收程度低；時效高；經(jīng)濟(jì)性高中央企業(yè)決策失誤損失逾百億 2004年，

7、審計署對國家開發(fā)投資公司等10戶中央企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人員任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行了審計。這10戶企業(yè)資產(chǎn)總額14221億元，審計資金占51。 發(fā)現(xiàn)決策失誤造成損失較為嚴(yán)重。10戶企業(yè)對外投資、借款、擔(dān)保等造成損失145億元。主要是由于不按程序決策、違規(guī)決策和管理不善造成的。 今年6月，國家審計署審計長李金華在向全國人大常委會提交的10家中央企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計報告中，有兩個對比數(shù)字十分耐人尋味，通過審計查出這些企業(yè)轉(zhuǎn)移挪用、貪污受賄等涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪金額16億元，但由于決策失誤、管理不善所造成的經(jīng)濟(jì)損失卻高達(dá)145億元,145億竟是16億的9倍之多?？梢姏Q策失誤比腐敗更可怕。決策失誤是當(dāng)今中國的最大失誤

8、 如果說新中國自成立以來有什么失誤的話，那么最大的失誤恐怕就是決策失誤。從文化大革命的政治決策失誤，到改革開放以來某些地方政府經(jīng)濟(jì)決策的失誤；從大型國有企業(yè)的投資決策失誤到民營企業(yè)家的發(fā)展戰(zhàn)略失誤，由此給中國國民經(jīng)濟(jì)乃至中華民族造成的損失無法估量。令人遺憾的是，盡管如此，目前我們?nèi)匀粵]有走出決策 失誤的怪圈。 1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主、美國著名管理學(xué)家西蒙有句名言，“管理就是決策”。西方管理學(xué)界的另外一句名言同樣可以說明決策對企業(yè)成長的重要性。現(xiàn)代西方管理理論認(rèn)為，一個企業(yè)資產(chǎn)超過1000萬美元，如果它沒有智囊團(tuán)的話，其生命周期不會超過5 年，只要有一個重大的決策失誤，就會葬送這個企業(yè)。改

9、革開放以來，中國國有企業(yè)的風(fēng)雨飄搖之路，充分說明了這一點(diǎn)。第二節(jié) 決策理論與決策程序一、決策理論二、決策程序一、決策的理論 1、古典決策理論 又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出來的。 古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是： 決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報 決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況 決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系 決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益 古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，這種理論不一定能指導(dǎo)實際的決策活動，從而逐漸被更為全面

10、的行為決策理論代替。 2、行為決策理論赫伯特A西蒙，他在管理行為一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切說明管理的決策過程，進(jìn)而提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有其個人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機(jī)等。 行為決策理論的主要內(nèi)容是：人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的 決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響 由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對的 在風(fēng)險型決策中決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案 決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案 3、當(dāng)代決策理論當(dāng)代決策理論的核心內(nèi)容是

11、：決策貫穿于整個管理過程， 決策程序就是整個管理過程。 是古典決策理論和行為決策理論的有機(jī)結(jié)合,既重視科學(xué)的理論、方法和手段,又重視人的積極作用。二、 決策的過程 第一步，研究現(xiàn)狀，判斷改變的必要 第二步，明確目標(biāo) 第三步，擬定備選方案。第四步，評估備選方案。第五步，方案的比較和選擇 第六步，選擇實施戰(zhàn)略 第七步，監(jiān)督和評估 決策流程診斷活動 設(shè)計活動 選擇活動 執(zhí)行活動目標(biāo) 實際 差距 為什么？備選方案評估備擇方案并抉擇內(nèi)部條件審計外部環(huán)境研究 決策是一個有一定順序，條理化的過程，而不是瞬間選定某一方面的單純的決斷。在這個過程中，每一個階段都相互影響著。理論上常把決策過程劃分為不同的階段，但

12、實際工作中決策過程的各個步驟往往是互相聯(lián)系、交錯重疊的，不能把決策的各個步驟的工作截然分開。判斷問題認(rèn)識和分析問題決策的目的或是為了解決某一問題，或是為了達(dá)到某一目標(biāo)。因此，決策的起點(diǎn)是存在某個需要解決的問題。所謂問題是指實際狀況與應(yīng)有狀況之間的差異。認(rèn)識和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。重要是因為問題不清，無從決策，問題找錯，一錯百錯。困難是因為真正的問題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問題。確定決策目標(biāo)決策是為了解決問題，在所要解決的問題明確以后，還要指出這個問題能不能解決。有時由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問題，也無能為力，

13、這時決策過程就到此結(jié)束。如果問題在管理人員的有效控制范圍之內(nèi)，問題是能夠加以解決的，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，所能希望得到的結(jié)果。同樣的問題，由于目標(biāo)不同，所可采用的決策方案也會大不相同。要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗判斷正確性的決策準(zhǔn)則擬定可供選擇的行動方案方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力分析評價各行動方案、選擇滿意方案按決策準(zhǔn)則對各個方案進(jìn)行評價打分；然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案；比較各方案

14、利弊；綜合評價，提出候選方案。在抉擇時要注意：不要一味追求最佳方案；在最終選擇時，應(yīng)允許不作任何選擇；任何方案均有風(fēng)險。按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策結(jié)果是正確的，但決策失誤一般都是因為沒有按照這一過程進(jìn)行決策。5.執(zhí)行方案第三節(jié) 決策的方法一、定性決策方法 是一種直接利用決策者本人或有關(guān)專家的智慧來進(jìn)行決策的方法。二、定量決策技術(shù) 是運(yùn)用數(shù)學(xué)的決策方法。一、定性決策集體決策方法群體決策優(yōu)點(diǎn)：提供更完整的信息 產(chǎn)生更多的方案提高合法性 缺點(diǎn)：消耗時間從眾現(xiàn)象1、專家會議法 是根據(jù)市場競爭決策的目的和要求，邀請有關(guān)方面的專家，通過會議形式，提出有關(guān)問題，展開討論分析，做出判斷，最后綜合專家

15、們的意見，做出決定。優(yōu)點(diǎn)：能相互啟發(fā)、集思廣益，取長補(bǔ)短，決策全面科學(xué)。缺點(diǎn)：參加人數(shù)有限而不充分、易受專家權(quán)威的影響。 2、頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。它利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。優(yōu)點(diǎn)：大家在無拘無束、相互激蕩的情形下匯集的點(diǎn)子往往比一般方法所匯集的點(diǎn)子多。 缺點(diǎn)：但是頭腦風(fēng)暴法僅是一個產(chǎn)生思想的過程，而其他方法則進(jìn)一步提供了期望決策的途徑。 名義小組技術(shù)在決策制定過程中限制討論，小組只是名義上的。每一個成員不允許進(jìn)行任何口頭語言交流，該群體的交流方法是紙和筆。他們

16、是獨(dú)立思考的。 優(yōu)點(diǎn)：可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力。能產(chǎn)生更多的想法和建議。耗時少，成本低。缺點(diǎn)：對決策的執(zhí)行不一定有利。3、名義小組技術(shù)4、德爾菲法 德爾菲法（Delphi technique）是一種更復(fù)雜、更耗時的方法，除了并不需要群體成員列席外，它類似于名義群體法。這是因為德爾菲法從不允許群體成員面對面在一起開會。 優(yōu)點(diǎn)：是匿名性。德爾菲法隔絕了群體成員間過度的相互影響。它無須參與者到場。這樣做避免了召集主管人的花費(fèi)，又獲得了來自各方面的信息。有價值性及決策結(jié)果的可統(tǒng)計性。缺點(diǎn)：它太耗費(fèi)時間了。當(dāng)需要進(jìn)行一個快速決策時，這種方法通常行不通。也不能提出豐富的設(shè)想和方案。還受專家組的主

17、觀制約，決策的正確性受影響，缺乏嚴(yán)格的論證。 5、電子會議 最新的群體決策方法是將名義群體法與尖端的計算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的電子會議（Electronic meeting）。優(yōu)點(diǎn)：匿名、誠實和快速。缺點(diǎn)：那些打字快的人使得那些口才雖好但打字慢的人相形見絀；再有，這一過程缺乏面對面的口頭交流所傳遞的豐富信息。 盈虧平衡分析 例82 某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件18元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為l00000件，問該方案是否可取?1、確定型決策方法二、定量決策方法 代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。 假設(shè)P代表單位產(chǎn)品價格，Q代表產(chǎn)量或銷

18、售量，F(xiàn)代表總固定成本，v代表單位變動成本，代表總利潤，代表單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)(CP一V) (單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)是指多生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤增量)。 a求保本產(chǎn)量。 企業(yè)不盈不虧時，PQF+vQ 所以保本產(chǎn)量QF(P一v)Fc b求保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量。 設(shè)目標(biāo)利潤為，則PQ=F十vQ十 所以保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量Q(F十)(P一V) (F十)/C c求利潤。 pQFvQ2、風(fēng)險型決策方法在比較和選擇活動方案時，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風(fēng)險型決策方法。條件存在決策者希望達(dá)到的目標(biāo)。 存在著兩個或兩個以上的行動方案。 存在著兩個或兩上以上的自然

19、狀態(tài)，至于將來究競出現(xiàn)哪種自然狀態(tài)，決策者不能肯定，但可以估計出各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 不同行動方案在不同自然狀態(tài)下的益損值可以計算出來。 方法：決策樹法。決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。決策樹法：樹狀圖，收益決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)點(diǎn)狀態(tài)枝決策樹法的步驟根據(jù)備選方案的數(shù)目和對未來狀況的預(yù)測，繪出決策圖計算各方案的期望收益，將收益值記在狀態(tài)圓點(diǎn)的上方。 各自然狀態(tài)下的損益值分別乘以概率，各狀態(tài)枝的期望收益值累加每個方案的期望收益值減去該方案的投資額，比較余額后選擇經(jīng)濟(jì)效果最佳的方案決策樹法例43 某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生

20、產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為07，銷路差的概率為03。有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。 方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。 方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。 問哪種方案最好? 畫出該問題的決策樹，如圖所示 一個多階段決策的決策樹 方案l，(結(jié)點(diǎn))的期望收益為07X100+03X(一20)XlO一300340(萬元)

21、方案2，(結(jié)點(diǎn))的期望收益為：(07X 40+O3X 30)X10140230(萬元) 方案3，由于結(jié)點(diǎn)的期望收益465(=95X7200)萬元大于結(jié)點(diǎn)的期望收益280(40X7)萬元，所以銷路好時，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。方案3(結(jié)點(diǎn))的期望收益為：（07X40X 3+07X465+O3X 30X10)一1403595(萬元) 計算結(jié)果表明，在三種方案中，方案3最好。 需要說明的是，在上面的計算過程中，我們沒有考慮貨幣的時間價值，這是為了使問題簡化。但在實際中，多階段決策通常要考慮貨幣的時間價值。3、不確定型決策方法條件：在比較和選擇活動方案時，如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用不確定型決策方法。方法：常用方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。 例84 某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a改進(jìn)生產(chǎn)線；b新建生產(chǎn)線；c與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見表82。問企業(yè)選擇哪個方案?小中取大法采用這種方法的