理財新思維課件

1、2015蘭州商學(xué)院理財新思維2022/9/82E-Mail： 306357000.聯(lián)系電話“學(xué)，然后知不足” 中國蘭州 2015年3月9日 第一部分 理財新思維科學(xué)理財,和諧發(fā)財你不理財,財不理你三個中心三本當(dāng)家三個創(chuàng)新三個轉(zhuǎn)變?nèi)齻€系統(tǒng)三個不干三反理財唱三支歌 “現(xiàn)金流量是企業(yè)的脈搏，是企業(yè)生存的關(guān)鍵信號，現(xiàn)金流在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性要勝過利潤，企業(yè)管理是以財務(wù)管理為中心的，而財務(wù)管理的中心是資金管理，資金管理的中心則是現(xiàn)金流量管理”-麥肯錫McKinsey 三個中心企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心財務(wù)管理以資金管理為中心資金管理以現(xiàn)金流量為中心 如何把握管理? 管理，就是

2、管和理的有機(jī)統(tǒng)一。 管是基礎(chǔ)，理是飛躍。 管側(cè)重于控制，理側(cè)重于疏導(dǎo).管人：管物：理事：管住用活靜態(tài)管物動態(tài)管理資本正確地做事做正確的事制度+人情理念+模式流程+方法 憑證滿天飛，報表一大堆； 一家一個數(shù)，責(zé)任互相推； 決策無依據(jù)，老總難指揮。 企業(yè)管理 財務(wù)管理資金管理現(xiàn)金流量管理資金管理資金管理的組織模式 結(jié)算中心模式。 報賬中心模式。 財務(wù)公司模式。資金管理的具體辦法統(tǒng)收統(tǒng)支所有現(xiàn)金收入全部上繳，所有現(xiàn)金支出要經(jīng)過上級審批，統(tǒng)一支付。 怎樣確保下級單位及時全部資金上繳？嚴(yán)格開戶銀行制度！實(shí)時監(jiān)督控制！減少現(xiàn)金交易！統(tǒng)收分支所有現(xiàn)金收入全部上繳，通過定期資金調(diào)度會方式將資金撥入各單位支出賬

3、號。 怎樣確保下級單位的資金支出是按照預(yù)算？實(shí)時監(jiān)督控制！集中管理的優(yōu)勢！資金管理的具體辦法撥付備用金撥付一定限額的備用金于有關(guān)單位，他們可以根據(jù)規(guī)定的開支權(quán)限，自行決定支出。重要物資的采購資金統(tǒng)一支付大額的資金統(tǒng)一支付資金管理的具體辦法 向管理要效益的迫切需求新形勢下，企業(yè)生存的外部環(huán)境依然嚴(yán)峻： 原材料價格的波動加大成本控制難度 對于五金、機(jī)械、家電等行業(yè)來說，如果鋼價上漲，企業(yè)要考慮多儲備原料，流動資金緊張；如果價格下跌，企業(yè)要考慮消化前期高價采購積壓的原料，造成生產(chǎn)成本總體上揚(yáng)。 中小企業(yè)融資難、資金緊張的問題依然存在 2008年上半年，央行執(zhí)行從緊的貨幣政策直接影響到市場資金的供給，

4、進(jìn)而對出口企業(yè)，特別是中小企業(yè)與民營企業(yè)產(chǎn)生了較大的影響。國務(wù)院發(fā)展研究中心的一項(xiàng)調(diào)研顯示：目前華東地區(qū)的外貿(mào)企業(yè)反映最多的問題就是資金緊張。 向管理要效益的迫切需求人民幣升值對出口型企業(yè)的影響 根據(jù)中央財經(jīng)大學(xué)中國銀行業(yè)研究中心 一份人民幣升值對出口企業(yè)影響調(diào)研報告 ，由于采用訂單式生產(chǎn)，從合同簽訂到收到貨款期間出現(xiàn)匯率損失，人民幣快速大幅升值造成八成中小型出口企業(yè)成本增長率處于5%以上，而將近57%的中小型出口企業(yè)稅后利潤率集中在5%以內(nèi) 。 勞動力成本上升 新勞動法的實(shí)施對多數(shù)中小型勞動密集型企業(yè)的勞力成本構(gòu)成上漲壓力，例如江浙一帶的中小型勞動密集型民營企業(yè)中，此前沒有給所有員工繳納社會

5、保險，為員工繳納社保將使這些企業(yè)的勞動力成本進(jìn)一步上漲，關(guān)于加班工資的新規(guī)定對勞動力成本也構(gòu)成一定的上升壓力，因此新勞動法將使這類企業(yè)的工資成本額外上漲10%20%。 貿(mào)易壁壘、能源政策.銷售核算總賬經(jīng)營分析應(yīng)收生產(chǎn) 采購庫存應(yīng)付固定資產(chǎn)工資 企業(yè)基本業(yè)務(wù)流程降低成本提高周轉(zhuǎn)增加銷售降低材料成本降低業(yè)務(wù)成本降低財務(wù)成本加快庫存周轉(zhuǎn)減少應(yīng)收帳款提升客戶滿意度企業(yè)效益關(guān)鍵要素 實(shí)例分析成長瓶頸與降低成本之道企業(yè)基本情況江蘇ABC(代號)機(jī)械廠，主要給國內(nèi)機(jī)械廠配套，老板張總創(chuàng)業(yè)7年，業(yè)務(wù)增長很快年產(chǎn)值 5000萬元，300員工，平均每月20筆訂單；3000種物料，40種產(chǎn)品，存貨近1200萬；60

6、家客戶，應(yīng)收帳款超過1000萬；鋼材、銅材價格上漲較快，成本壓力大企業(yè)問題最近我們單子接得有點(diǎn)心虛啊，我不知道每個單子能賺多少錢？也不知道以前的每個單子賺了多少錢？如何向客戶準(zhǔn)確報價？老板直言“我昨天問采購，今天又問生產(chǎn)部，上個月那個大單究竟做到了什么狀態(tài)了，他們誰也說不清楚，客戶天天催問交貨時間，就是不能明確答復(fù)，煩死了?！崩习鍩o奈存貨占產(chǎn)值比例高達(dá)25%，企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難，存貨管理如此混亂，企業(yè)賺的錢都積壓在存貨上！老板抱怨訂單按時交付率 194萬 存貨占用問題存貨管理，控制成本 材料占產(chǎn)品成本的比率，一般 70%正常的庫存混亂，“庫存月報周報”較好的庫存組織管理 表象企業(yè)倉

7、庫管理很好臺帳很清楚，貨物碼放整齊盤點(diǎn)準(zhǔn)確 問題該斷貨還斷貨，該積壓還積壓! 根源動態(tài)的重復(fù)！孤立的信息！采購計(jì)劃與訂單不匹配成本、利潤及成本壓縮的認(rèn)知成本今昔觀：昔：成本利潤售價今：售價利潤成本誰在關(guān)心成本？ 目標(biāo)管理成本的含義：成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費(fèi)，簡言之就是指取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出。業(yè)務(wù)職能成本可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類研發(fā)成本產(chǎn)品、服務(wù)和流程設(shè)計(jì)成本生產(chǎn)成本于成本目標(biāo)的關(guān)系與成本驅(qū)動因素的關(guān)系總和或平均直接成本間接成本營銷成本分銷成本客戶服務(wù)成本固定成本可變成本總成本單位成本劃分標(biāo)準(zhǔn)成本種類66420合計(jì)甲乙丙16651836320$185,000147234

8、74113$181,000設(shè)計(jì)生產(chǎn)營銷服務(wù)研發(fā)分銷187022$200,000發(fā)現(xiàn)的問題成本分析的基本工具（1）：成本結(jié)構(gòu)的橫向比較 損益表:營業(yè)收入 P * X可變成本 (V * X)利潤貢獻(xiàn) P-V * X固定成本 (F) 利潤 P-V * X F成本分析的基本工具（2）：盈虧平衡點(diǎn)的分析單個產(chǎn)品的盈虧平衡分析注解:P = 單價V = 單位可變成本F = 總固定成本X = 銷售數(shù)量X* = 盈虧平衡點(diǎn)盈虧平衡點(diǎn)： F/P-V-40-2002040601520253035收入/成本(百萬)銷售數(shù)量(萬)X* = 盈虧平衡點(diǎn)舉例: 銷售額 利潤貢獻(xiàn) 利潤 營運(yùn)杠桿A公司50,000 40,00

9、0 10,000 400B公司50,000 20,000 10,000 200A公司銷售額增長20，利潤增長80B公司銷售額增長20，利潤增長40 成本分析的基本工具（3）：營運(yùn)杠桿分析營運(yùn)杠桿系數(shù)利潤貢獻(xiàn)/營業(yè)利潤營運(yùn)杠桿營運(yùn)杠桿指的是利用固定資產(chǎn)將與銷售增長相對應(yīng)的利潤增長進(jìn)行放大營運(yùn)杠桿對于固定資產(chǎn)比重較高的行業(yè)（如民航業(yè)）來說是一項(xiàng)重要的成本分析指標(biāo)售價利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用營銷成本財務(wù)費(fèi)用資金成本售價利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用成本、利潤與成本壓縮導(dǎo)

10、致中國企業(yè)的產(chǎn)品成本偏高的主要因素1、 產(chǎn)能利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加2、 品質(zhì)問題導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加3、 生產(chǎn)計(jì)劃粗放，資源配置和利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加4、 人工效率偏低導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加5、 庫存（尤其是在線庫存）偏高導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加6、 內(nèi)部物流不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加7、 原材料供應(yīng)不及時導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加8、 能源管理粗放導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加9、 工藝布局不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加10、采購方式落后導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加11、現(xiàn)場管理混亂導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加12、設(shè)備管理不善導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加 原材料成本陷阱人工成本陷阱庫存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時間成本陷阱全面

11、成本概念 研發(fā) 設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 營銷 配送價值鏈 服務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理會計(jì)策略與管理 制造業(yè)成本 服務(wù)業(yè)成本 價值鏈成本實(shí)際成本核算成本核算成本管理標(biāo)準(zhǔn)成本管理責(zé)任成本考核制造業(yè)成本-成本管理 標(biāo)準(zhǔn)成本A產(chǎn)品工藝路線物料清單操作 10操作 20操作 30物料項(xiàng) 20 物料項(xiàng) 10物料項(xiàng) 30 制造業(yè)成本-成本管理責(zé)任成本產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C內(nèi)部轉(zhuǎn)移價內(nèi)部轉(zhuǎn)移價制造業(yè)成本-成本管理實(shí)際成本成本核算成本管理預(yù)算管理責(zé)任成本服務(wù)業(yè)成本-項(xiàng)目成本成本計(jì)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)間接費(fèi)用直接費(fèi)用成本分配產(chǎn)品成本金融產(chǎn)品成本旅游單團(tuán)成本事務(wù)所產(chǎn)品成本。服務(wù)業(yè)成本-項(xiàng)目成本 1.計(jì)算所得稅稅負(fù)率 所得稅稅收負(fù)擔(dān)率 稅負(fù)率 =應(yīng)納所得

12、稅額利潤總額100%. 主營業(yè)務(wù)利潤稅負(fù)率 利潤稅負(fù)率 =（本期應(yīng)納稅額本期主營業(yè)務(wù)利潤）100%. 所得稅貢獻(xiàn)率 所得稅貢獻(xiàn)率 =應(yīng)納所得稅額主營業(yè)務(wù)收入100%. 風(fēng)險預(yù)警：所得稅稅負(fù)合理性檢查 （國稅發(fā)200543號 ）歐洲人發(fā)明汽車，美國人發(fā)展汽車福特汽車公司1896年亨利福特研制成功2缸4輪汽車，1903年福特汽車公司成立1908年福特T型車促進(jìn)大眾化汽車消費(fèi)1913年，福特汽車公司最先建立流水線汽車裝配系統(tǒng)，并因此引發(fā)了世界汽車制造業(yè)的一次驚天動地的革命，促進(jìn)了汽車生產(chǎn)的規(guī)?；Y本:樹立資本運(yùn)營觀念 現(xiàn)代財務(wù)管理必須牢固樹立資本運(yùn)營觀念，搭建資本運(yùn)營平臺，充分運(yùn)用資本運(yùn)營的各種有效

13、形式，優(yōu)化資源配置，盤活存量資產(chǎn)，用好增量資產(chǎn)，整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，處置不良資產(chǎn)，做好資本運(yùn)營這篇大文章，使資本在運(yùn)動中保值增值。立業(yè)之本企業(yè)經(jīng)營的三個階段（三種形式）產(chǎn)品經(jīng)營資本運(yùn)營成長捷徑品牌經(jīng)營最高形式技術(shù)革新兼并收購公開上市增資擴(kuò)股加強(qiáng)管理成本控制企業(yè)交易戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部管理戰(zhàn)略規(guī)模/效益時 間核心能力企業(yè)經(jīng)營內(nèi)部管理型戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略（企業(yè)家）（投資銀行家）內(nèi)部管理型戰(zhàn)略實(shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)-經(jīng)營目標(biāo)(養(yǎng)兒子)產(chǎn)品經(jīng)營-算術(shù)級數(shù)增長風(fēng)險:市場風(fēng)險 公司風(fēng)險-財務(wù)風(fēng)險(籌資風(fēng)險DFL) -經(jīng)營風(fēng)險(固定成本DOL)經(jīng)營:專業(yè)化(把所有的雞蛋放在一個藍(lán)子里面) 外部交易型戰(zhàn)略虛擬經(jīng)濟(jì)-經(jīng)營手段(養(yǎng)豬)資本運(yùn)

14、營-幾何級數(shù)增長風(fēng)險:可分散風(fēng)險 (公司風(fēng)險,非系統(tǒng)風(fēng)險) 不可分散風(fēng)險(市場風(fēng)險,系統(tǒng)風(fēng)險)經(jīng)營:多元化(不要把所有的雞蛋放在一個藍(lán)子里面) 基本觀念 1.企業(yè)發(fā)展離不開資本的內(nèi)部積累實(shí)業(yè)資本運(yùn)營（算術(shù)級數(shù)增長）;也離不開資本的橫向集中和資本的社會化控制產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營、金融資本運(yùn)營、無形資本運(yùn)營（幾何級數(shù)增長）；前者稱為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部管理型策略，后者稱為企業(yè)發(fā)展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏廢。前者好比是1，后者好比是0，沒有1，0再多仍然是0，只有1沒有0，也不可能迅速把企業(yè)做大?；居^念2、資本運(yùn)營的目標(biāo)也即企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)股東財富最大化。3、資本運(yùn)營是一種高級財務(wù)杠桿的運(yùn)用。用得好

15、，可以為企業(yè)帶來豐厚的杠桿利益，用得不好，會跌入低成本擴(kuò)張的陷阱！4、資本運(yùn)營涉及到許多方面的知識，但涉及最多的是財務(wù)問題和法律問題。5、資本運(yùn)營會受到諸多方面的約束，稍有考慮不慎，都會給企業(yè)帶來損失.基本觀念 6.企業(yè)必須以構(gòu)筑與提升核心競爭力為資本運(yùn)營的出發(fā)點(diǎn) 7.把一件事情做到絕好比把許多事情做好對人類貢獻(xiàn)大得多，也難得多，回報也高得多，對企業(yè)經(jīng)營而言也安全得多. 8.資本運(yùn)營是為了將核心主業(yè)做得更好、更強(qiáng)而開展，而不是為了把攤子鋪得更大而進(jìn)行. 9.賺不到錢的時候要多思考怎樣提升與延伸核心優(yōu)勢賺錢，而不是去胡想如何涉足新的領(lǐng)域去花錢. 小 結(jié)多元化，尚爭議，敗與成，無定義。入新行，要謹(jǐn)

16、慎，四階段，要細(xì)評：一啟蒙，二跟風(fēng)，三混戰(zhàn)，四平定。風(fēng)險大，數(shù)啟蒙，若成功，屬運(yùn)氣；跟風(fēng)期，要快速，速度慢，事難成；混戰(zhàn)期，憑實(shí)力，實(shí)力小，切莫進(jìn)！平定期，局已成，若成功，屬英雄！ 人本管理要以人為本“企業(yè)”的”企”三國中劉備漢高祖劉邦西游記中的唐僧日本豐田公司管理思想初創(chuàng)期: 人之出，性本懶，要他做，制度管。成長期: 人之初，性本勤，激勵他，土成金。成熟期: 人之初，性本善，你和我，一起干。以未來收益激勵現(xiàn)在奮斗以長遠(yuǎn)發(fā)展約束短期行為CFO 的素質(zhì)要求CEO認(rèn)為什么是合格CFO財富 1000強(qiáng)170位CEO訪談結(jié)果：系統(tǒng)思維能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力領(lǐng)導(dǎo)能力創(chuàng)造力溝通能力人力資源開發(fā)能力合作精神公司治

17、理、公司理財、資本預(yù)算、風(fēng)險管理、會計(jì)程序等是最基本的知識結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)中國CFO的工作定位 編制規(guī)范的財務(wù)分析報告并負(fù)責(zé)向外披露公司財務(wù)信息。 公司重大投資、融資、分配決策制定。 全面預(yù)算的籌劃、制定、監(jiān)控、考核、獎懲監(jiān)控。 參與企業(yè)重大購并重組等資本運(yùn)營 財務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 信用政策的制定審核及監(jiān)控 動態(tài)風(fēng)險管理 公司現(xiàn)金流監(jiān)控 公司財務(wù)制度建設(shè) 為公司培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)業(yè)務(wù)人員 公司戰(zhàn)略和財務(wù)職能戰(zhàn)略的分析、規(guī)劃、實(shí)施、調(diào)控 中國CFO的作用由實(shí)踐得到的結(jié)論：財務(wù)是公司的“心臟”現(xiàn)金流是公司的“血脈”資金是公司的“血液”結(jié)論：生產(chǎn)創(chuàng)造價值銷售實(shí)現(xiàn)價值財務(wù)放大價值或風(fēng)險 顯示器儀

18、表盤監(jiān)控器紐帶決策參謀創(chuàng)造財富財務(wù)管理職能結(jié)構(gòu)圖 杰出CFO的特征行業(yè)的效率先生信息資源整合者業(yè)務(wù)風(fēng)險平衡者資本張力放大者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型支持者財務(wù)管理人才隊(duì)伍建設(shè)的目標(biāo)思想過硬作風(fēng)優(yōu)良業(yè)務(wù)精通紀(jì)律嚴(yán)明規(guī)模適當(dāng)結(jié)構(gòu)合理定位明確 財務(wù)管理人才的開發(fā)與管理第一，建立財務(wù)管理人才庫，為公司提供大量的財務(wù)人才第二，建立競爭的用人機(jī)制，讓所有財務(wù)人員能各盡其才第三，實(shí)行有效的激勵機(jī)制，讓所有財務(wù)人員各能得其所第四，建立有力的保障機(jī)制，努力提高財務(wù)人員綜合素質(zhì) 三個創(chuàng)新制度創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 靠創(chuàng)新賺取超額利潤 靠RD賺取壟斷利潤企業(yè)成長中兩大戰(zhàn)略陷阱 A:左傾冒進(jìn)陷阱餡餅?陷阱?盲目多元化 欲速則不達(dá)-長不大

19、 B:右傾保守陷阱 夕陽無限好 只是近黃昏與時不倶進(jìn)-活不長 A陷阱企業(yè)成長中的忠告馬大未必就不死貪大求全當(dāng)三思立足主業(yè)是正道盲目擴(kuò)張不可取B陷阱企業(yè)成長中的忠告技術(shù)創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新與時倶進(jìn)開拓創(chuàng)新企業(yè)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)內(nèi)部成長:橫向發(fā)展壽命周期曲線產(chǎn)品經(jīng)營漸進(jìn)式、持續(xù)性成長措施包括： 降低成本，提高效率，開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，加強(qiáng)廣告宣傳，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，培訓(xùn)員工和提高管理能力等。原材料（設(shè)備）市場、產(chǎn)品市場和勞動力市場主要處理的外部關(guān)系是買賣關(guān)系和雇傭關(guān)系 外部成長: 縱向提升壽命周期曲線資本運(yùn)營跳躍式、突發(fā)式成長。措施包括： 組建合資和合作公司，吸收外來資本，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，開展技術(shù)轉(zhuǎn)讓，兼并

20、與收購，長期融資等。資金市場、證券市場和產(chǎn)權(quán)市場主要處理的是借貸關(guān)系和產(chǎn)權(quán)所有關(guān)系 三個轉(zhuǎn)變核算型 -經(jīng)營管理型事后財務(wù)分析-事前財務(wù)控制機(jī)關(guān)型-服務(wù)型財務(wù)的角色變化會計(jì)核算出納憑證處理記帳出報表報稅理財銀行融資股票融資投資資金管理管理會計(jì)預(yù)算管理財務(wù)分析風(fēng)險監(jiān)控成本控制決策支持帳房先生理財師規(guī)劃/分析/控制師財務(wù)的三個層次 微觀:(以自我為中心-被動服從)會計(jì)會計(jì)，算算記記，發(fā)發(fā)工資，報報差旅。 中觀:(部門協(xié)調(diào)配合-主動參與)反映過去，解釋現(xiàn)在，預(yù)測未來，服務(wù)管理。 宏觀:(思想境界的升華-知識經(jīng)濟(jì)時代財務(wù))引導(dǎo)資源配置,支持科學(xué)決策,加強(qiáng)經(jīng)營管理,推動合理分配,構(gòu)建和諧社會. 財務(wù)內(nèi)控制

21、度體系的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)“采購付款”業(yè)務(wù)活動的財務(wù)控制“銷售收款”業(yè)務(wù)活動的財務(wù)控制“費(fèi)用支出”業(yè)務(wù)活動的財務(wù)控制現(xiàn)金管理控制制度 “采購-付款”業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度流程 財務(wù)主管應(yīng)付會計(jì)出納總經(jīng)理月度采購計(jì)劃檢查審批檢查采購部門采購合同會簽審批供應(yīng)商送貨預(yù)估賬入庫單月度付款計(jì)劃檢查付款申請審核審批付款發(fā)票正式賬月末對帳月末對帳月末對帳（）（）（）（）客戶開發(fā)談判簽約發(fā)貨收款拖欠處理選擇客戶履約保證確定信用條件危機(jī)處理早期催收帳款管理事前控制事中控制事后控制客戶信息管理客戶信用分析應(yīng)收帳款管理收賬管理 “銷售-收款”業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度流程 應(yīng)收會計(jì)財務(wù)/信管委出納總經(jīng)理草簽合同信管委會簽總賬檢查銷售部門銷售

22、合同財務(wù)檢查審批客戶送貨入賬收款月末對帳月末對帳月末對帳下月到期應(yīng)收款財務(wù)審核追款對帳單財務(wù)審核追款催款入賬總賬檢查本月收款統(tǒng)計(jì)（）（）（）（） “費(fèi)用支出”業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度流程 成本會計(jì)財務(wù)主管出納總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門費(fèi)用支出計(jì)劃檢查審批計(jì)劃內(nèi)借款/報銷申請審核計(jì)劃外借款/報銷申請審核審批支出入賬支出入賬檢查分析統(tǒng)計(jì)（）（）（）（）現(xiàn)金管理制度錢帳分管制度現(xiàn)金開支審批制度日清月結(jié)制度現(xiàn)金清查制度現(xiàn)金保管制度出納員和會計(jì)人員相互牽制，相互監(jiān)督，從而減少錯誤和貪污舞弊的可能性。明確本單位現(xiàn)金開支范圍，制定各種報銷憑證，規(guī)定報銷手續(xù)和辦法，確定各種現(xiàn)金支出的審批權(quán)限。清理各種現(xiàn)金收付款憑證，登記和清理日記

23、帳，現(xiàn)金盤點(diǎn)，檢查庫存現(xiàn)金是否超過規(guī)定的現(xiàn)金限額。定期或不定期地對庫存現(xiàn)金情況進(jìn)行清查盤點(diǎn)。 出納員三字經(jīng) 出納員，很關(guān)鍵；靜頭腦，清雜念。 業(yè)務(wù)忙，莫慌亂；情緒好，態(tài)度謙。 取現(xiàn)金，當(dāng)面點(diǎn)；高警惕，出安全。 收現(xiàn)金，點(diǎn)兩遍；辨真假，免賠款。 支現(xiàn)金，先審單；內(nèi)容全，要會簽。 收單據(jù)，要規(guī)范；不合規(guī)，擔(dān)風(fēng)險。 賬外賬，甭保管；違法紀(jì)，又罰款。 長短款，不用亂；平下心，細(xì)查點(diǎn)。 借貸方，要分清；清單據(jù)，查現(xiàn)款。 月憑證，要規(guī)整；張數(shù)明，金額清。 庫現(xiàn)金，勤查點(diǎn)；不壓庫，不挪欠。 現(xiàn)金賬，要記全；賬款符，心坦然。小 結(jié)定制度，要嚴(yán)謹(jǐn)，先摸底，后論證：此與彼，可沖突？彼與此，可呼應(yīng)？先與后，可程序？

24、對與錯，咋界定？類此事，多思考，切不可，莽撞行！頒制度，留緩沖，先貫徹，后執(zhí)行。企制度，即為法，法面前，人平等！管理者，不例外，執(zhí)法者，要嚴(yán)明！ 三個系統(tǒng)物流系統(tǒng)資金系統(tǒng)信息系統(tǒng) 供 應(yīng)市 場財 務(wù) 與 成 本 控 制 （資金流/業(yè)務(wù)流） 資金流入資金流出供應(yīng)信息 / 物流 / 增值流 / 業(yè)務(wù)流原材料采 購半成品 產(chǎn)成品需 求市 場分銷商商 品加 工裝 配銷 售產(chǎn)成品 企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息 / 業(yè)務(wù)流支持因素：全球競爭意識 知識管理 / 資本運(yùn)營管理 / 運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲運(yùn)輸倉庫 集團(tuán)財務(wù)管理體系應(yīng)是一個有機(jī)整體集團(tuán)財務(wù)管理體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬

25、關(guān)系、部門構(gòu)成、人員編制、職責(zé)范圍、績效考核。集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息管理。 這個全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動和經(jīng)營性活動兩大部分組成戰(zhàn)略活動業(yè)績評價與報告經(jīng)營計(jì)劃財務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略形成經(jīng)營活動戰(zhàn)略計(jì)劃Business UnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(更新的)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)公司戰(zhàn)略(更新的)外部驅(qū)動要素競爭對手產(chǎn)品政府顧客ProductProfitabilityB

26、usiness PlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生產(chǎn)銷售計(jì)劃信息技術(shù)業(yè)務(wù)計(jì)劃投資計(jì)劃人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃MarketingBusiness ProfitCapExR&DHeadcount經(jīng)營目標(biāo)營銷業(yè)務(wù)利潤資本支出研發(fā)人力資源分配目標(biāo)編制預(yù)算OperatingExpense BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues &Expense Budget經(jīng)營成本預(yù)算損益和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算資本支出預(yù)算產(chǎn)品收入預(yù)算Develop制訂匯總審核 / 推行整合的計(jì)劃流程框架三個不干

27、不賺錢不干賺錢投不起錢不干賺錢投得起錢,沒有人替我們干,也不能干.三反理財反貪:10%( 買 賣)反恐反動個人理財:有錢 有閑 有信 “這是最好的時期，也是最壞的時期； 這是智慧的時代，也是愚昧的時代； 這是信任的年代，也是懷疑的年代; 這是希望的春天，也是失望的冬天; 我們的前途無量，同時又感到希望渺茫； 我們一齊奔向天堂，我們?nèi)甲呦蛄硪粋€方向”。 -（狄更斯雙城記） 唱三支歌制造危機(jī)讓企業(yè)始終處于危機(jī)之中；讓團(tuán)隊(duì)始終保持戰(zhàn)斗狀態(tài)；告訴員工落后就要被淘汰。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是在危機(jī)中成長起來的。微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個月！登上一座高山也許要十幾天，而掉下來只需要十幾秒！ 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間：理解萬歲在人

28、格上，互相尊重，不為難；在感情上，互相信任，不懷疑；在工作上，互相支持，不設(shè)卡；在困難上，互相幫助，不旁觀；在成績上，互相學(xué)習(xí)，不驕傲。 小 結(jié)今企業(yè)，何聚凝？企文化，企精神！保生存，靠制度，快發(fā)展，靠精神。善借事，做大題，樹正氣，懲歪風(fēng)。上與下，方向明，力量大，事當(dāng)成。 債權(quán)人出資人股 東法人財產(chǎn)股東大會 董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副 總部門經(jīng)理法人治理結(jié)構(gòu)投 資生 產(chǎn)利 潤所得稅稅后利潤彌補(bǔ)虧損法定盈余公積金法定盈余公益金優(yōu)先股股利任意盈余公積金普通股股利未分配利潤資本運(yùn)營生產(chǎn)運(yùn)營 財務(wù)優(yōu)化配置財權(quán)主體權(quán)控對象管理目標(biāo)治理特征投資人所有者資本保值增值間接控制信托人董事會負(fù)債與權(quán)益優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)決策控

29、制經(jīng)理人總經(jīng)理有形和無形資產(chǎn)資本運(yùn)營效率成本控制作業(yè)層財務(wù)總監(jiān)資金周轉(zhuǎn)提高現(xiàn)金收益短期經(jīng)營 理財三字經(jīng)企運(yùn)轉(zhuǎn)，靠資金，多與少，合理用。周轉(zhuǎn)率，要提高，固定產(chǎn)，不放松。用資金，有計(jì)劃，切莫要，盲目行；抓生產(chǎn)，控成本，成本高，咋競爭？財務(wù)權(quán)，要抓牢，任免權(quán)，不放松。此兩權(quán)，集己身, 穩(wěn)坐臺, 任雷動。為總者，要記清，唯大權(quán)，局勢控！ 資本充足 內(nèi)控嚴(yán)密 運(yùn)營安全 效益穩(wěn)定 形象良好 和諧企業(yè)股東投資求回報,銀行注入圖利息,員工參與為收入,合作伙伴需賺錢,地方政府盼稅收.財務(wù)管理決定企業(yè)興衰三個概念財務(wù)生存(以收抵支)財務(wù)經(jīng)營(以錢生錢)財務(wù)利潤(創(chuàng)造價值)三個核心財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心財務(wù)管理制

30、度是企業(yè)制度的核心理財能力是老板企業(yè)管理能力的核心 企業(yè)發(fā)展的四個階段及老板的四種類型原始積累階段(掙錢)業(yè)務(wù)型老板（憑的是管理經(jīng)驗(yàn)）：以業(yè)務(wù)為中心的財務(wù)思維，只重視掙錢不重視管錢.二次創(chuàng)業(yè)階段(省錢). 管理型老板（憑的是管理技術(shù)）：以管人為中心企業(yè)管理，開始重視財務(wù)手段的使用.投資擴(kuò)張階段(賺錢)投資型老板(憑的是財務(wù)管理):以籌集使用資金為中心，有意識的選擇更為賺錢的行業(yè)進(jìn)行投資.資本利潤階段(生錢)領(lǐng)袖型老板（憑的是管理思想)：以管理思想為中心，尋找并提煉出自己理論體系支撐企業(yè)的生存發(fā)展，馳騁于資本市場賺取資本利潤。 管 理 增 長（戰(zhàn)略與規(guī)模） 控 制 風(fēng)險 （現(xiàn)金與制度） 謀 取

31、盈 利（利潤與回報） 理財原則 優(yōu)化資源配置， 盤活存量資產(chǎn)， 用好增量資產(chǎn)， 整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)， 處置不良資產(chǎn).一.明目標(biāo)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益良性的現(xiàn)金流量廣泛的社會效益二.樹觀念樹立資本運(yùn)營觀念 樹立風(fēng)險理財觀念 樹立信息理財觀念 樹立人本理財觀念三.樹形象樹立自律的理財形象樹立高效的理財形象樹立透明的理財形象四.拓視野從業(yè)務(wù)鏈上拓展財務(wù)管理視野從資金鏈上拓展財務(wù)管理視野五.建體系以現(xiàn)金流量為核心，建立全面預(yù)算管理體系以財務(wù)行為為核心，建立財務(wù)內(nèi)控制度體系以風(fēng)險意識為核心，建立財務(wù)預(yù)警監(jiān)控體系以快捷高效為核心，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)體系 以提高素質(zhì)為核心，建立財務(wù)管理人才體系資產(chǎn)負(fù)債表的閱讀和評價資產(chǎn)負(fù)債

32、表反映的財務(wù)管理內(nèi)容 資產(chǎn)負(fù)債表反映的財務(wù)管理內(nèi)容 左邊：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)經(jīng)營活動 右邊：資本結(jié)構(gòu)融資活動 投資活動 成本費(fèi)用 資本成本 價值創(chuàng)造 價值分配 經(jīng)營風(fēng)險 財務(wù)風(fēng)險 公司管理 公司治理 司機(jī)與火車 路基與鐵軌 what you own who and how much you owe總結(jié)：管理角度的資本資產(chǎn) 企業(yè)擁有的總的經(jīng)濟(jì)資源負(fù)債所有者權(quán)益權(quán)益資本債權(quán)資本短期負(fù)債長期負(fù)債實(shí)收資本資本公積盈余公積未分配利潤 附屬資本核心資本資產(chǎn)的來源，反映產(chǎn)權(quán)關(guān)系資 產(chǎn) 負(fù) 債 表流動資產(chǎn)： 60% 速動資產(chǎn) 30% 盤存資產(chǎn) 30%固定資產(chǎn)： 40%總計(jì) 100%負(fù)債： 40% 流動負(fù)債 30% 長期

33、負(fù)債 10%所有者權(quán)益： 60% 實(shí)收資本 20% 公積金 30% 未分配利潤 10%總計(jì) 100%理想的資產(chǎn)負(fù)債表：資產(chǎn)不是越高越好，關(guān)鍵看是不是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)；負(fù)債不是越低越好，關(guān)鍵看是否發(fā)揮負(fù)債經(jīng)營的效果；所有者權(quán)益主要看留成收益積累了多少；資產(chǎn)有可能變壞，負(fù)債有可能變好。利潤表的閱讀和評價利潤表結(jié)構(gòu)損益表反映的財務(wù)管理內(nèi)容銷售收入 100%銷售成本（包括銷售稅金） 75%毛利 25%期間費(fèi)用 13%營業(yè)利潤 12%營業(yè)外凈損益 1%稅前利潤 11%所得稅 3%稅后利潤 8%損 益 表理想的損益表：現(xiàn)金流量表的閱讀和評價 為編制現(xiàn)金流量表從權(quán)責(zé)發(fā)生制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金收付制 凈收益經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流

34、量收入費(fèi)用調(diào)整費(fèi)用為現(xiàn)金支出調(diào)整收入為現(xiàn)金收入權(quán)責(zé)發(fā)生制現(xiàn)金收付制現(xiàn)金流量表簡表現(xiàn)金流量表構(gòu)成籌資活動的現(xiàn)金流量投資活動的現(xiàn)金流量經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金收到的租金收到的稅費(fèi)返還購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金經(jīng)營租賃所支付的現(xiàn)金支付給職工的現(xiàn)金實(shí)際繳納的增值稅款支付的所得稅支付其他稅費(fèi)收回投資所收到的現(xiàn)金分得股利或利潤所收到的現(xiàn)金取得債券利息收入所收到的現(xiàn)金處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)而收到的現(xiàn)金凈額購建固定資產(chǎn)等所支付的現(xiàn)金權(quán)益性投資所支付的現(xiàn)金債券性投資所支付的現(xiàn)金吸收權(quán)益性投資所收到的現(xiàn)金發(fā)行債券所收到的現(xiàn)金借款所收到的現(xiàn)金償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金發(fā)生籌資費(fèi)用所支

35、付的現(xiàn)金分配股利或利潤所支付的現(xiàn)金融資租賃所支付的現(xiàn)金減少注冊資本所支付的現(xiàn)金現(xiàn) 金經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額投資活動現(xiàn)金流量凈額籌資活動現(xiàn)金流量凈額力求簡單：直接，迅速 供應(yīng)商 客戶 競爭力最佳的客戶體驗(yàn) 低成本 體系虛擬整合衡量標(biāo)準(zhǔn) 流動性 增長性 盈利 Dell模式信心十足成長型公司凈利潤及經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入持續(xù)快速增長。（在對的產(chǎn)業(yè)做對的事）投資活動現(xiàn)金大幅增加（仍看見眾多投資機(jī)會）長期負(fù)債增加，不進(jìn)行增資擴(kuò)股（對投資報酬率高于借款利息率充滿信心）穩(wěn)健的績優(yōu)公司凈利潤及經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入持續(xù)快速增長，但幅度不大。經(jīng)營活動現(xiàn)金流入大于投資活動現(xiàn)金支出大量買回自家股份，發(fā)放大量現(xiàn)金股利。危機(jī)四伏

36、的地雷公司凈利潤增長，但經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流出（好大喜功，管理失控）投資活動現(xiàn)金大幅增加（仍積極追求增長）短期借款大幅增加，但同業(yè)應(yīng)付款大量減少（短期內(nèi)有償債壓力，知情的同行不敢再提供信用）經(jīng)營衰退的夕陽公司凈利潤及經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量持續(xù)下降投資活動現(xiàn)金不增長反而下降，甚至不斷處理資產(chǎn)以取得現(xiàn)金。無法穩(wěn)定地支付現(xiàn)金股利會計(jì)利潤只是主觀評價現(xiàn)金流量才是客觀事實(shí)銷售部門增加收入生產(chǎn)部門控制成本財務(wù)部門決策優(yōu)化.凈 利 潤企業(yè)健康發(fā)展企業(yè)面臨關(guān)閉經(jīng)營性現(xiàn)金流企業(yè)經(jīng)營困難企業(yè)經(jīng)營困難企業(yè)運(yùn)營正常，自身能夠產(chǎn)生經(jīng)營現(xiàn)金流入，企業(yè)的實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展所需的資源能夠得到保障。企業(yè)沒有經(jīng)營現(xiàn)金流入，說明盈利質(zhì)量不佳，需

37、要外部融資來補(bǔ)充自身的現(xiàn)金不足。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部管理，特別是對流動資金的管理，如存貨管理、應(yīng)收帳款管理，充分利用商業(yè)信用延遲付款期。企業(yè)雖然虧損，但仍有經(jīng)營現(xiàn)金流入，能夠確保生產(chǎn)銷售的正常進(jìn)行，應(yīng)重點(diǎn)提高產(chǎn)品的盈利能力，如降低成本，提高產(chǎn)品價格，加大市場投入以提升銷量。企業(yè)自身失去造血的機(jī)能，持續(xù)虧損，經(jīng)營惡化，又得不到外部資金的補(bǔ)充，將面臨破產(chǎn)清算的局面。凈 利 潤企業(yè)健康發(fā)展企業(yè)面臨關(guān)閉經(jīng)營性現(xiàn)金流企業(yè)經(jīng)營困難企業(yè)經(jīng)營困難生存 ？生存 ？生存 ？發(fā)展 ！ 財務(wù)報表分析框架戰(zhàn)略分析會計(jì)分析財務(wù)分析前景分析二、 戰(zhàn)略分析行業(yè)特征分析行業(yè)性質(zhì)及其在國民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用市場總量及增長前景行業(yè)所處發(fā)展階段行業(yè)技術(shù)變革速度行 業(yè)市場邊界買方賣方數(shù)量及相對規(guī)模產(chǎn)品差別和一體化程度競爭戰(zhàn)略分析低成本以更低的成本提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的能力大批量生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢生產(chǎn)的高效率產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡化低投入成本較少的研究開發(fā)費(fèi)用或者廣告費(fèi) 嚴(yán)格的成本控制機(jī)制差異化獨(dú)一無二的產(chǎn)品或服務(wù),消費(fèi)者優(yōu)先考慮購買更好的產(chǎn)品質(zhì)量更多的產(chǎn)品花樣 更好的客戶服務(wù)更加靈活的交貨方式投資于產(chǎn)品品牌 更多投資于研究開發(fā)著眼于產(chǎn)品的改革和創(chuàng)新競爭優(yōu)勢執(zhí)行戰(zhàn)略要求核心競爭力和主要成功因素相互匹配執(zhí)行戰(zhàn)略要求公司價值鏈和活動相互匹配競爭優(yōu)勢的重要性知識力+執(zhí)行力=核心競爭力平衡記