領(lǐng)導(dǎo)與管理課程教學(xué)用人領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的藝術(shù)化市公開課獲獎(jiǎng)?wù)n件

1、第八章 用人：領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)藝術(shù)化（一）第1頁第1頁1 用人是展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)化過程起點(diǎn)。2 人是一個(gè)唯一能擴(kuò)大資源資源。3 賢主勞于求賢，而逸于治事。4 善用人者不恃人。5 領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)間接性關(guān)系決定了用人是有效領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵。6 中國古代領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)他人才五種路徑。7 激勵(lì)包含努力、組織目標(biāo)和需要三個(gè)基本要素。8 激勵(lì)包含內(nèi)容型、過程型、行為改造型和綜合激勵(lì)型四種類型。9 分派公平與程序公平對(duì)下屬主動(dòng)性會(huì)產(chǎn)生不同影響。10 激勵(lì)是以滿足需要作為其基本前提。11 一個(gè)單純依賴激勵(lì)機(jī)制而生存組織是有缺點(diǎn)。12 內(nèi)部激勵(lì)與外部激勵(lì)結(jié)合是領(lǐng)導(dǎo)成功用人關(guān)鍵。13 任何激勵(lì)都有其文化上不足。14 使員工和下屬接受遠(yuǎn)景目

2、標(biāo)。15 使組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)。16 新領(lǐng)導(dǎo)能力在于提升員工滿足度。17 讓每一位下屬感覺到自己是最主要。18 選取比自己強(qiáng)人來為自己工作。19 賽馬而不相馬是突破傳統(tǒng)用人機(jī)制關(guān)鍵。20 參加是激勵(lì)最高形式。21 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該實(shí)現(xiàn)從選人、用人到育人轉(zhuǎn)變。第2頁第2頁領(lǐng)導(dǎo)者用人、用權(quán)和靈活有效領(lǐng)導(dǎo)辦法表達(dá)了領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)藝術(shù)化過程。所謂藝術(shù)化過程，就是指行政領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)僅僅依托科學(xué)原則和程序并不能最后達(dá)成組織目的，而必須輔之以各種有效激勵(lì)機(jī)制，才干將組織目的轉(zhuǎn)化為個(gè)體目的，使其為整個(gè)組織積極奉獻(xiàn)自己才智。以激勵(lì)為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)過程就含有明顯藝術(shù)化特性。第3頁第3頁（一） 領(lǐng)導(dǎo)行為與目的之間間接性（二） 人是一

3、個(gè)唯一能夠擴(kuò)大資源資源一、 用人理論基礎(chǔ)第4頁第4頁一、 用人理論基礎(chǔ)（一） 領(lǐng)導(dǎo)行為與目的之間間接性領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)不同于其它社會(huì)活動(dòng)一個(gè)特點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)之間存在著間接性關(guān)系。即制訂和規(guī)劃目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者本人并不是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)者，相反，他是依靠用人和調(diào)動(dòng)下屬主動(dòng)性使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。于是，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)這一特性就集中表示為以怎樣用人為關(guān)鍵藝術(shù)化過程。西蒙說：“長官”是決議者，而真正“開槍打仗”則是士兵。沒有士兵，“長官”決議便無從實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者下屬行為便成為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)中介步驟。尼克松在領(lǐng)導(dǎo)者一書中十分清楚地表示了領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)這一獨(dú)特屬性：“在單一領(lǐng)域內(nèi)干得好就能夠人才出眾，不需要領(lǐng)導(dǎo)他人。作家、畫家、音樂家不領(lǐng)導(dǎo)

4、他人，一樣能搞藝術(shù)。創(chuàng)造家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家能夠獨(dú)自發(fā)揮他們天才，但政界領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓舞擁護(hù)者?！币虼?，怎樣鼓動(dòng)和激勵(lì)下屬自覺地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)便成為領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)不同于其它社會(huì)活動(dòng)最主要特性。第5頁第5頁一、 用人理論基礎(chǔ)正是從這個(gè)角度，我們能夠得出以下兩個(gè)結(jié)論： 第一，那些事事都身體力行領(lǐng)導(dǎo)者并不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)依靠下屬來實(shí)現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)最為主要一個(gè)特性。第二，一個(gè)不知道用人藝術(shù)基層領(lǐng)導(dǎo)者也注定成不了一個(gè)優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)過程中用人藝術(shù)，并不因行政層次高低而不同，領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)從本質(zhì)上來說是相通。第6頁第6頁一、 用人理論基礎(chǔ)（二） 人是一個(gè)唯一能夠擴(kuò)大資源資源管理學(xué)大師杜拉克說過這樣一段話：“

5、公司必須有能力生產(chǎn)出比構(gòu)成公司所有資源更多或更加好東西它產(chǎn)出必須不小于所有投入”。但他又說，公司經(jīng)營不能像19世紀(jì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家那樣，認(rèn)為“按照程序把資源投放進(jìn)去，然后打開開關(guān)把資本投進(jìn)去”就能使產(chǎn)出不小于投入，它是“不也許從資本這樣沒有生命資源中產(chǎn)生出來”。任何一個(gè)組織，包括公司，有許多資源，但是，所有其它資源都是受機(jī)械法則支配。人們能夠把這些資源利用得好些，或利用得差些，但絕不也許使產(chǎn)出不小于投入，因此杜拉克結(jié)論是，有也許擴(kuò)大資源，只能是人資源。在所有資源中，人是唯一能增長和發(fā)展資源，這是一個(gè)獨(dú)一無二資源。人之因此是能增大或發(fā)展資源，本源于人創(chuàng)造力。因此，如何使用創(chuàng)造型人才，如何激發(fā)人創(chuàng)造力，使

6、平凡人也能干出不平凡事情就成為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)關(guān)鍵。第7頁第7頁二、 中國老式社會(huì)用人之術(shù)第8頁第8頁二、 中國老式社會(huì)用人之術(shù)原理一： 賢主勞于求賢，而逸于治事。這一原理出自呂氏春秋士節(jié)，其意思是說，賢明領(lǐng)導(dǎo)者把精力主要放在求賢用人上，而在管理詳細(xì)事務(wù)上則采用超脫態(tài)度。這一原理鮮明地揭示出了領(lǐng)導(dǎo)與管理區(qū)別，即領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于決定組織發(fā)展方向宏觀戰(zhàn)略方面，而管理主要集中于日常程序化事務(wù)方面。即使中國老式社會(huì)沒有系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和管理學(xué)體系產(chǎn)生，但是這一古老命題卻真實(shí)地揭示出了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和管理學(xué)研究對(duì)象。第9頁第9頁二、 中國老式社會(huì)用人之術(shù)那么如何通過實(shí)踐考察一個(gè)人才干，以發(fā)覺“賢人”呢？第一，遠(yuǎn)使之而觀其忠。第二，

7、近用之而觀其敬。第三，繁使之而觀其能。第四，猝問之而觀其智。第五，急期之而觀其信。第10頁第10頁二、 中國老式社會(huì)用人之術(shù)原理二： 治平尚德行，有事尚功效。這一原理出自曹操論吏士行能令，其意思是說，社會(huì)安定期要崇尚德行，重用有德之人，但多事之秋則應(yīng)當(dāng)賞識(shí)能建功立業(yè)之人?！爸纹缴械滦校惺律泄πА笨煞Q為“因時(shí)用人”原理，它頗具西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中“權(quán)變”理論色彩。這一原理指出，用人視環(huán)境而異。在政治清明時(shí)期，首先強(qiáng)調(diào)是遵紀(jì)守法，這時(shí)起用人才自然不但要遵紀(jì)守法，并且還要有良好德行；在社會(huì)急劇變革時(shí)代，首要任務(wù)是要能在復(fù)雜環(huán)境中打開局面，這時(shí)起用人才自然應(yīng)當(dāng)是建功立業(yè)之能者。當(dāng)然，這里講“有德之人”并非是

8、沒有任何才干庸人，“有能之人”也并非是道德極差小人。這一原理事實(shí)上是要求領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要審時(shí)度勢，使人才與環(huán)境實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)合。第11頁第11頁二、 中國老式社會(huì)用人之術(shù)原理三： 智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。這一原理出自唐太宗李世民帝范審官篇，其意思是說： 對(duì)聰明人，用其計(jì)謀；對(duì)愚鈍人，用其力氣；對(duì)勇猛人，用其威勢；對(duì)膽小人，用其謹(jǐn)慎。這一原理提出了一個(gè)極為主要領(lǐng)導(dǎo)理念，即“人人可用”。人人可用是一個(gè)很高領(lǐng)導(dǎo)境界，它要求領(lǐng)導(dǎo)者不要憑借主觀臆斷而將若干人排除在用人體系之外。第12頁第12頁（一） 何謂激勵(lì)?（二） 西方激勵(lì)理論簡介三、 西方激勵(lì)理論第13頁第13頁三、 西方激勵(lì)理

9、論（一） 何謂激勵(lì)?行為科學(xué)家認(rèn)為，激勵(lì)是通過某種方式引起行為，并增進(jìn)該行為以積極狀態(tài)表現(xiàn)出來一個(gè)手段。人行為背后總是潛藏著一個(gè)內(nèi)在心理狀態(tài)，這一心理狀態(tài)看不見，摸不著，只能通過人詳細(xì)行為顯現(xiàn)出來。要促成行為顯現(xiàn)，就必須通過創(chuàng)造外部條件去刺激內(nèi)在心理狀態(tài)。這種心理狀態(tài)主要是一個(gè)需要狀態(tài)。要激發(fā)人行為，就要刺激人需要，在滿足個(gè)體需要過程中同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目的。第14頁第14頁三、 西方激勵(lì)理論激勵(lì)（motivation）就是刺激需要、引起行為、滿足需要、實(shí)現(xiàn)目的一個(gè)動(dòng)力過程。它普通是指一個(gè)有機(jī)體在追求一些既定目的時(shí)愿意程度，含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓動(dòng)行為、形成動(dòng)力意義。激勵(lì)是個(gè)體和環(huán)境互相作用結(jié)果，它是通過

10、高水平努力實(shí)現(xiàn)組織目的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體一些需要為條件。激勵(lì)這一概念中包括著三個(gè)極為主要原因： 努力、組織目的和需要。努力原因是強(qiáng)度指標(biāo)。當(dāng)一個(gè)人被激勵(lì)時(shí)，他會(huì)努力工作。但是高水平努力不一定能帶來高工作績效，除非努力指向有助于組織方向。因此，我們不但要考慮努力強(qiáng)度，還必須考慮努力質(zhì)量。指向組織目的并且和組織目的保持一致努力是我們所追求。最后，我們把激勵(lì)看作一個(gè)滿足需要過程。如圖8-1所表示。第15頁第15頁三、 西方激勵(lì)理論圖8-1 激勵(lì)普通過程第16頁第16頁三、 西方激勵(lì)理論需要（need）在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中意味著使特定結(jié)果含有吸引力某種內(nèi)部狀態(tài)。一個(gè)未滿足需要會(huì)帶來緊張，進(jìn)而在軀體內(nèi)

11、部產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力。這些內(nèi)驅(qū)力會(huì)產(chǎn)生尋求行為，去尋找滿足需要特定目的，假如目的達(dá)到，需要就會(huì)滿足，并進(jìn)而減少緊張程度。因此我們說被激勵(lì)員工處于一個(gè)緊張狀態(tài)。為緩和緊張他們會(huì)努力工作。緊張程度越大，努力程度越高，假如這種努力成功地滿足了需要，緊張感將會(huì)減輕。但是，由于我們感興趣是與工作相關(guān)行為，因此這種減輕緊張程度努力必須是指向組織目的。因此，激勵(lì)定義中隱含著個(gè)體需要必須和組織目的一致要求。不然，即使個(gè)體也表現(xiàn)出高努力水平，但與組織利益背道而馳。值得闡明是，這種情況并不少見。比如，一些員工經(jīng)常在上班時(shí)間與朋友聊天以滿足其社會(huì)需要。這也是高水平努力，只是對(duì)組織來說無價(jià)值可言。因此，沃倫本尼斯（Warre

12、n Bennis）認(rèn)為，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會(huì)如何開發(fā)一個(gè)社會(huì)結(jié)構(gòu)，對(duì)那些聰明工作人員進(jìn)行激勵(lì)，他們大都很自負(fù)，作為領(lǐng)導(dǎo)者就必須在一起成功地合作并開發(fā)他們潛力。第17頁第17頁三、 西方激勵(lì)理論（二） 西方激勵(lì)理論簡介1.泰勒（Frederick W.Taylor）經(jīng)濟(jì)人理論。第一，人是經(jīng)濟(jì)人。第二，要把激勵(lì)法則與員工結(jié)合起來。泰勒過于偏重于技術(shù)和管理，強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)目的、高工資、低成本，強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激，而忽略了人原因，對(duì)于影響人行為和生產(chǎn)效率社會(huì)原因和心理原因未予注重。這直接造成了梅奧社會(huì)人理論產(chǎn)生。第18頁第18頁三、 西方激勵(lì)理論2.梅奧社會(huì)人理論第一，人是社會(huì)人。第二，正式組織與非正式組織。

13、第三，新領(lǐng)導(dǎo)能力在于提升員工滿足度。泰勒過于偏重于技術(shù)和管理，強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)目的、高工資、低成本，強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激，而忽略了人原因，對(duì)于影響人行為和生產(chǎn)效率社會(huì)原因和心理原因未予注重。這直接造成了梅奧社會(huì)人理論產(chǎn)生。第19頁第19頁三、 西方激勵(lì)理論由此可見，梅奧意在尋求一個(gè)以社會(huì)和人技能為基礎(chǔ)新領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式將能克服社會(huì)反常狀態(tài)、群氓狀態(tài)和社會(huì)解體。從實(shí)質(zhì)上來講，梅奧主義同泰羅主義追求是一樣目標(biāo)，即工業(yè)中協(xié)調(diào)與合作。達(dá)到這個(gè)目標(biāo)手段是不同，但二者預(yù)計(jì)結(jié)果卻都是工人和企業(yè)管理當(dāng)局雙方都認(rèn)識(shí)到那種對(duì)彼此有利相互關(guān)系。梅奧認(rèn)為應(yīng)該重新考慮相關(guān)權(quán)力概念，放棄由一個(gè)中央首腦機(jī)構(gòu)（不論它是國家、教會(huì)或工業(yè)

14、領(lǐng)導(dǎo)者）發(fā)出集中權(quán)力想法。第20頁第20頁三、 西方激勵(lì)理論梅奧受到巴納德影響而得出下列結(jié)論： 權(quán)力應(yīng)當(dāng)以取得協(xié)作社會(huì)技能為基礎(chǔ)，而不是以技術(shù)技能或?qū)ｉT知識(shí)為基礎(chǔ)。以人際關(guān)系為導(dǎo)向“新型”領(lǐng)導(dǎo)者是這樣一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他像一個(gè)社會(huì)感情調(diào)查者那樣來行事，以便增進(jìn)協(xié)作努力而達(dá)到組織目的。由于人們在團(tuán)隊(duì)中花費(fèi)了這樣多時(shí)間，又由于人們許多滿足是協(xié)作努力產(chǎn)物，因此管理當(dāng)局必須集中其努力，維護(hù)團(tuán)隊(duì)完整和團(tuán)結(jié)。團(tuán)隊(duì)已成為一個(gè)普通溶劑，現(xiàn)在管理當(dāng)局任務(wù)，是去找到普通溶劑。培養(yǎng)新人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)者辦法是，在各級(jí)進(jìn)行相關(guān)人際關(guān)系技能訓(xùn)練，理解邏輯和非邏輯行為，通過善于傾聽意見和信息交流技能來理解員工感情，培養(yǎng)一個(gè)在正式組

15、織經(jīng)濟(jì)需要和非正式組織社會(huì)需要之間維持平衡能力。平衡是組織關(guān)鍵之點(diǎn)。員工通過社會(huì)而被人認(rèn)可，取得安全和滿足，從而愿意為達(dá)到組織目的而協(xié)作和奉獻(xiàn)力量。當(dāng)技術(shù)變革過于快速以及（或者）當(dāng)管理當(dāng)局未能理解員工感情時(shí)，不平衡就產(chǎn)生了。這是一個(gè)新型領(lǐng)導(dǎo)方式，它能區(qū)別感情和事實(shí)，能在經(jīng)濟(jì)邏輯和感情影響之間保持平衡。第21頁第21頁三、 西方激勵(lì)理論3.麥克格雷戈XY理論第一類假定稱為X理論，它所代表是“關(guān)于指揮和控制老式觀念”。其假定下列： 第一，管理（領(lǐng)導(dǎo)）人員要負(fù)責(zé)為了經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而把生產(chǎn)性企業(yè)各項(xiàng)要素金錢、物資、設(shè)備、人員組織起來。第二，就管理和領(lǐng)導(dǎo)人員來說，這是一個(gè)指揮員工、激勵(lì)員工和控制員工活動(dòng)，矯正

16、他們行為，使之適合于組織需要過程。第三，假如管理和領(lǐng)導(dǎo)人員不主動(dòng)地干預(yù)，人們會(huì)對(duì)組織需要采取消極甚至是反抗態(tài)度。因此，必須對(duì)他們進(jìn)行說服、獎(jiǎng)勵(lì)、處罰、控制必須指揮他們活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者通過指揮和控制員工來把事情做成。第四，人天生懶惰，他們總是盡也許少做工作。員工缺乏雄心壯志，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；他們天生以自我為中心，對(duì)組織需要漠不關(guān)心；他們本性就反對(duì)變革，于受騙。第22頁第22頁三、 西方激勵(lì)理論Y理論假定下列： 第一，工作中所花費(fèi)體力與腦力實(shí)質(zhì)上與玩或者休息時(shí)所花費(fèi)體力與腦力是同樣，普通人并非天生不喜歡工作。第二，外界控制與處分威脅并非是導(dǎo)向組織目的唯一手段。人只要作出承諾去完畢一項(xiàng)工作，

17、他就會(huì)自我指揮、自我控制。第三，對(duì)任務(wù)所作承諾與完畢任務(wù)后所得回報(bào)成正比。比如，這類回報(bào)中最為主要就是自我滿足與自我實(shí)現(xiàn)需要，這一回報(bào)直接作用即產(chǎn)生獻(xiàn)身于組織目的努力。第四，人普通都明白，在恰當(dāng)條件下，不但僅是接受責(zé)任，并且要尋求責(zé)任。逃避責(zé)任、喪失進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感，通常是后天經(jīng)驗(yàn)結(jié)果，并非是人天生本性。第五，處理組織問題時(shí)，相對(duì)而言，水平比較高想象創(chuàng)造和創(chuàng)造能力在員工分布很廣，而不是很窄。第六，在當(dāng)代工業(yè)生活條件下，普通人智力潛能只是部分得到了利用。第23頁第23頁三、 西方激勵(lì)理論從上述分析來看，X理論完全依賴對(duì)人行為外部控制，而Y理論則注重依托自我控制和自我指揮。當(dāng)然，麥克格雷戈理論也

18、有其不足，就Y理論來說，它所堅(jiān)持“心靈激勵(lì)”就帶有較強(qiáng)抱負(fù)性特性。事實(shí)上馬斯洛等人已經(jīng)對(duì)麥克格雷戈理論提出了質(zhì)疑。林德爾厄威克Z理論，旨在填補(bǔ)麥克格雷戈Y理論中存在兩處缺點(diǎn)： （1） 個(gè)體需要理解組織目的，以及他們工作如何才干對(duì)這些目的有所奉獻(xiàn)；（2） 他們需要知道當(dāng)他們對(duì)這些目的作出奉獻(xiàn)時(shí)他們會(huì)得到回報(bào)。當(dāng)然，XY理論并不是揭示一個(gè)事實(shí)，而是為領(lǐng)導(dǎo)和管理提供一個(gè)結(jié)識(shí)人理論，因此它作為一個(gè)理論假設(shè)，指導(dǎo)著領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)和管理活動(dòng)過程。關(guān)于人性假定左右著我們思想，但卻沒有哪一個(gè)假定能在所有時(shí)候涵蓋所有人。第24頁第24頁三、 西方激勵(lì)理論4.威廉大內(nèi)Z理論Z理論在激勵(lì)方面突出奉獻(xiàn)就是： 第一，注重集體

19、價(jià)值觀。第二，注重人們之間整體關(guān)系。第25頁第25頁三、 西方激勵(lì)理論5.馬斯洛需要層次理論與優(yōu)勢需要理論馬斯洛在人類動(dòng)機(jī)理論一書中，把人各種需要?dú)w納為五大基本需要，并按照其主要性和發(fā)生先后順序排列成一個(gè)五級(jí)階梯（如圖8-2）。圖8-2 需求層次第26頁第26頁三、 西方激勵(lì)理論A 生理需要。包括人類最原始基本需要，如衣、食、住、用、性，即人類繁衍最基本物質(zhì)需要。B 安全需要。即生活穩(wěn)定，免于劫難，未來生活有保障以及勞動(dòng)安全、生活安寧等。C 愛需要。即社交需要，屬于個(gè)人對(duì)情感和歸屬需要。D尊重需要。即人自尊、尊重別人和被別人尊重心理狀態(tài)。E 自我實(shí)現(xiàn)需要。就是使人潛在能力現(xiàn)實(shí)化。第27頁第27

20、頁三、 西方激勵(lì)理論在馬斯洛看來，人類價(jià)值體系中存在兩類不同需要： 一類是沿生物譜系上升方向逐步變?nèi)醣灸芑驔_動(dòng)，它被稱之為低級(jí)需要和生理需要；另一類是隨生物進(jìn)化而逐步展現(xiàn)潛能或需要，它被稱之為高級(jí)需要。這兩類需要在關(guān)系上普通表現(xiàn)為： 第一，生理、安全、社交是基礎(chǔ)需要。尊重、自我實(shí)現(xiàn)是高層次需要。只有基礎(chǔ)層次需要滿足之后，高層次需要才會(huì)出現(xiàn)。即五個(gè)層次逐層上升，當(dāng)?shù)谝粚哟涡枰鄬?duì)滿足之后，追求高一層次需要才成為人繼續(xù)前進(jìn)動(dòng)力。第二，人行為選擇是由人優(yōu)勢需要所支配。即每一時(shí)期內(nèi)總有一個(gè)需要是占支配地位。因此，等級(jí)也不是絕對(duì)固定，在現(xiàn)實(shí)生活中，會(huì)有種種例外情況出現(xiàn)。第三，任何一個(gè)層次需要并不因?yàn)橄乱?/p>

21、個(gè)高層次需要發(fā)展而告消失。各層次之間相互依賴與重合，高層次需要發(fā)展后，低層次需要依然存在，只是對(duì)行為影響比重減輕而已。第四，需要滿足了就不再是一個(gè)激勵(lì)力量。即某種需要一旦滿足也就不再是一個(gè)優(yōu)勢需要了。要激勵(lì)就必須有新刺激。第五，五種需要得到滿足人叫做基本滿足人。這種人往往含有最充分、最旺盛創(chuàng)造力。第28頁第28頁三、 西方激勵(lì)理論需要層次理論和優(yōu)勢需要理論對(duì)激勵(lì)啟示主要有： （1） 對(duì)人需要不能一下子全盤滿足，由于需要一旦得到滿足就喪失了它激勵(lì)功效。（2） 需要是分層次，因此領(lǐng)導(dǎo)者要善于開發(fā)下屬更高層次需要。（3） 激勵(lì)是沒有終點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)奉行“連續(xù)激勵(lì)”原則，使下屬潛能得以遞進(jìn)式發(fā)揮。第2

22、9頁第29頁三、 西方激勵(lì)理論6.赫茲伯格激勵(lì)保健理論（亦稱雙原因理論）激勵(lì)保健理論（motivationhygiene）由心理學(xué)家德里克赫茲伯格（Frederick Herzberg）提出。他本著這樣信念： 個(gè)人與工作關(guān)系是一個(gè)基本關(guān)系，他對(duì)工作態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。第30頁第30頁三、 西方激勵(lì)理論7.愛爾德弗ERG理論愛爾德弗認(rèn)為有三種關(guān)鍵需要： 生存（existence）、互相關(guān)系（relatedness）和成長（growth），因此稱之為ERG理論。ERG理論證實(shí)： （1） 各種需要能夠同時(shí)并存； （2） 假如高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要愿望更強(qiáng)烈。ERG理論不

23、認(rèn)為必須在低層次需要取得滿足后才干進(jìn)入高層次需要。ERG理論與馬斯洛需要層次理論同樣，認(rèn)為較低層次需要滿足會(huì)帶來滿足較高層次需要愿望；各種需要作為激勵(lì)原因能夠同時(shí)存在；滿足較高層次需要努力受挫會(huì)造成倒退到較低層次需要。第31頁第31頁三、 西方激勵(lì)理論8.麥克萊蘭德需要理論戴維麥克萊蘭德（David McCleuand）需要理論（theory of needs）區(qū)別了三種需要： 成就需要、權(quán)力需要、合群需要。第32頁第32頁三、 西方激勵(lì)理論成就需要（need for achievement）： 追求卓越，實(shí)現(xiàn)目的，爭取成功內(nèi)驅(qū)力。有些人含有取得成功強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)，它們追求是個(gè)人成就而不是成功報(bào)酬本

24、身。含有成就需要人尋求環(huán)境含有下列特點(diǎn)： 在這種情境中，個(gè)人能夠?yàn)樘幚韱栴}辦法承擔(dān)責(zé)任，及時(shí)取得對(duì)自己績效反饋以便于判斷自己是否有改進(jìn)，能夠設(shè)置有中檔挑戰(zhàn)性（難度）目的。權(quán)力需要（need for power）： 影響和控制其它人欲望。含有高權(quán)力需要人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響別人，喜歡處于競爭性和注重地位環(huán)境。與有效績效相比，他們更關(guān)懷威望和取得對(duì)其它人影響力。合群需要（need for affiliation）： 建立友好密切人際關(guān)系欲望。含有高合群需要人努力尋求友愛，喜歡合作性而非競爭性環(huán)境，渴望有高度互相理解關(guān)系。第33頁第33頁三、 西方激勵(lì)理論麥克萊蘭德需要理論提出了下列四點(diǎn)結(jié)論：第一

25、，含有高成就需要人更喜歡含有個(gè)人責(zé)任、能夠取得工作反饋和適度冒險(xiǎn)性環(huán)境。第二，高成就需要人不一定就是一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者或管理者。高成就需要人所感興趣是他們個(gè)人如何做好，而不是如何影響其它人做好。第三，合群和權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)者和管理者成功有密切關(guān)系。最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者或管理者普通都有高權(quán)力需要和低合群需要。第四，激發(fā)下屬成績需要是極為有效激勵(lì)手段。第34頁第34頁三、 西方激勵(lì)理論9.認(rèn)知評(píng)價(jià)理論認(rèn)知評(píng)價(jià)理論由于有效地域分了內(nèi)部激勵(lì)源（intrinsic motivators）和外部激勵(lì)源（extrinsic motivators）而含有主要實(shí)踐價(jià)值。以往激勵(lì)理論認(rèn)為內(nèi)部激勵(lì)原因（如成就、責(zé)任和能力）獨(dú)立于

26、外部激勵(lì)原因（如高工資、晉升、友好上下級(jí)關(guān)系和愉快工作環(huán)境），兩者之間互補(bǔ)影響。但認(rèn)知評(píng)價(jià)理論（cognitive evaluation theory）認(rèn)為當(dāng)組織把外部報(bào)酬作為對(duì)良好績效獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，來自個(gè)人從事自己喜歡做工作內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)減少。換言之，假如我們予以一個(gè)從事自己感興趣人外部獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)造成他對(duì)任務(wù)本身興趣減少。第35頁第35頁三、 西方激勵(lì)理論這一理論結(jié)論下列： （1） 在現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)外部獎(jiǎng)勵(lì)被取消時(shí)經(jīng)常意味著這個(gè)人不再是組織一分子。（2） 事實(shí)表明，非常高內(nèi)部動(dòng)機(jī)水平能夠抵制外部獎(jiǎng)勵(lì)不良影響。當(dāng)然，我們應(yīng)當(dāng)知道，認(rèn)知評(píng)價(jià)理論對(duì)工作組織應(yīng)用性是有限，由于大多數(shù)低層次工作實(shí)質(zhì)上并不是令人滿意到

27、能夠帶來很高內(nèi)部興趣，只有許多管理職位和專業(yè)職位可提供內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)。認(rèn)知評(píng)價(jià)理論也許與那些既不十分單調(diào)也不十分有趣組織工作相適應(yīng)。第36頁第36頁三、 西方激勵(lì)理論10.目的設(shè)置理論（1） 詳細(xì)、困難目的比籠統(tǒng)目的更含有激勵(lì)作用。目的詳細(xì)性本身就是一個(gè)內(nèi)部激勵(lì)原因。（2） 目的越困難，績效水平越高。（3） 當(dāng)人們在朝向目的過程中其績效得到及時(shí)反饋時(shí)，人們會(huì)做得更加好。由于反饋能幫助認(rèn)清他們已做和要做之間差距。反饋引導(dǎo)行為。自我反饋此時(shí)員工控制自己進(jìn)度是比外部反饋更強(qiáng)有力激勵(lì)原因。在目的設(shè)置理論中，人們價(jià)值觀和傾向（目的）影響他們績效。人們價(jià)值觀使人們要求得到他們認(rèn)為有價(jià)值東西（比如晉升、提升工資、

28、被認(rèn)可等）。（4） 員工參與目的設(shè)置不一定會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。參與式目的設(shè)置提升了目的本身作為工作努力方向可接受性。（5） 這一理論受到目的承諾、適當(dāng)自我績效感（selfefficacy）和民族文化影響。第37頁第37頁三、 西方激勵(lì)理論11 強(qiáng)化理論所謂強(qiáng)化（reinforcement），就是使行為形成、保持和鞏固下去一個(gè)力量。它是通過某種刺激物來實(shí)現(xiàn)。能增強(qiáng)某種行為并使其保持下去刺激物叫做強(qiáng)化物。強(qiáng)化理論認(rèn)為能夠通過強(qiáng)化物力量改造人行為。組織中人通過完畢任務(wù)而能取得某種報(bào)酬，這種報(bào)酬起到強(qiáng)化人們行為作用。領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過提供金錢、晉升、贊賞等原因來強(qiáng)化員工行為延續(xù)性（即正強(qiáng)化），也能夠通過批評(píng)或

29、處分來使某種不良行為消失（即負(fù)強(qiáng)化）。強(qiáng)化理論由于忽略了人內(nèi)部狀態(tài)而受到諸多指責(zé)。第38頁第38頁三、 西方激勵(lì)理論12.公平理論公平理論（equity theory）注重公平在激勵(lì)過程中作用。這一理論認(rèn)為，個(gè)人不但關(guān)懷自己通過努力所取得報(bào)酬絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)懷自己報(bào)酬和其它人報(bào)酬關(guān)系。他們會(huì)對(duì)自己投入與產(chǎn)出和其它人投入與產(chǎn)出關(guān)系作出判斷。在一個(gè)人投入基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)出（如工資水平、加薪、認(rèn)可和其它原因）進(jìn)行比較，當(dāng)人們感到自己產(chǎn)出投入比和其它人產(chǎn)出投入比不平衡時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生緊張感。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)當(dāng)注重公平在激勵(lì)過程中影響與作用。盡管并不是所有人對(duì)公平過度敏感。在這一問題上，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)分派公平（dis

30、tributive justice）和程序公平（procedural justice）都有所兼顧。第39頁第39頁三、 西方激勵(lì)理論所謂分派公平即個(gè)人間可見報(bào)酬數(shù)量和分派公平，而程序公平用來擬定報(bào)酬分派程序公平。事實(shí)表明，分派公平比程序公平對(duì)員工滿意感有更大影響。相反，程序公平更容易影響員工組織承諾、對(duì)上司信任和流動(dòng)意圖。因此管理者和領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮分派決議過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循一致和無偏見程序，采用類似辦法增長程序公平感。通過增長程序公平感，員工即使對(duì)工資、晉升和其它個(gè)人產(chǎn)出不滿意時(shí)，也也許以積極態(tài)度看待上司和組織?？傊?，公平理論表明，對(duì)大多數(shù)員工而言，激勵(lì)不但受到絕對(duì)報(bào)酬影響，還受到相對(duì)報(bào)酬影

31、響。第40頁第40頁三、 西方激勵(lì)理論公平理論代表人物亞當(dāng)斯（Adams）提出了一個(gè)著名表示公平公式：個(gè)人所得報(bào)酬個(gè)人投入（作為比較）另一個(gè)人所得報(bào)酬（作為比較）另一個(gè)人投入=第41頁第41頁三、 西方激勵(lì)理論一個(gè)人和用來同他比較另一個(gè)人報(bào)酬和投入之比應(yīng)當(dāng)是平衡。假如人們覺得他們所獲報(bào)酬不適當(dāng)初，他們也許會(huì)產(chǎn)生不滿，減少工作積極性或離開這個(gè)組織。假如人們覺得報(bào)酬是公平，他們也許繼續(xù)在這同樣產(chǎn)出水平上工作。假如人們認(rèn)為個(gè)人報(bào)酬要比認(rèn)為是公平報(bào)酬要大，他們也許工作得愈加努力。一些人也許低估這種報(bào)酬。這三種情況如圖8-所表示。圖8-3 公平理論第42頁第42頁三、 西方激勵(lì)理論13.盼望理論維克多弗

32、隆姆（Victor Vroon）盼望理論（expectancy theory）認(rèn)為，一個(gè)行為傾向強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)于這種行為也許帶來結(jié)果盼望強(qiáng)度，以及這種結(jié)果對(duì)行為者吸引力。詳細(xì)而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來良好績效評(píng)價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)而付出更大努力；良好績效評(píng)價(jià)會(huì)帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、加薪或晉升；組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿足員工個(gè)人目的。因此，這個(gè)理論著眼于三種關(guān)系（如圖8-所表示）。圖8-4 盼望理論第43頁第43頁三、 西方激勵(lì)理論第一，努力績效關(guān)系： 個(gè)人認(rèn)為通過一定努力會(huì)帶來一定績效也許性。第二，績效獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系： 個(gè)人相信一定水平績效會(huì)帶來所希望獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果程度。第三，獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目的關(guān)系： 組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目

33、的需要程度以及這些潛在獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人吸引力。盼望理論認(rèn)為： （1） 個(gè)人和環(huán)境組合決定一個(gè)人行為，僅有個(gè)人或僅有環(huán)境是不可能決定一個(gè)人行為。（2） 人們決定他們自己在組織中行為。（3） 不同人有著不同需要和目標(biāo)。（4） 人們依據(jù)他們對(duì)一個(gè)假設(shè)行為將造成盼望被滿足程度，在改變情況下來作出他們決定。人們傾向于做那些他們認(rèn)為是其盼望能夠得到滿足事情，而避免做那些將造成他們不希望后果事情。第44頁第44頁三、 西方激勵(lì)理論14.挫折理論普通來說，員工受到挫折，有各種防衛(wèi)辦法，包括“文飾”作用、逃避作用、壓抑作用、代替作用、投射作用、反面作用等。當(dāng)然，員工對(duì)環(huán)境也會(huì)有不良適應(yīng)，主要有襲擊、退化、固執(zhí)、冷漠等

34、反應(yīng)。不良適應(yīng)會(huì)造成生產(chǎn)率減少、事故增多、紀(jì)律混亂、士氣減少等，這些都會(huì)造成組織損失。只有當(dāng)組織充足滿足個(gè)人動(dòng)機(jī)時(shí)，不良適應(yīng)才會(huì)消失。挫折理論對(duì)人行為過程予以研究，預(yù)防挫折，能夠調(diào)動(dòng)員工積極性，因而稱為一個(gè)激勵(lì)，正確看待員工挫折心態(tài)，理解員工需求，就能夠?qū)π袨檫M(jìn)行改造。第45頁第45頁四、 激勵(lì)理論類型第46頁第46頁四、 激勵(lì)理論類型1 內(nèi)容型激勵(lì)理論（content theory）。2 行為改造型激勵(lì)理論（behavior theory）。3 過程型激勵(lì)理論（process theory）。4 綜合激勵(lì)模式理論。第47頁第47頁四、 激勵(lì)理論類型綜合激勵(lì)模式理論羅伯特豪斯（Robert H

35、ouse）所提出激勵(lì)綜合模式，就是企圖通過一個(gè)模式把上述幾類激勵(lì)理論綜合起來，把內(nèi)、外激勵(lì)原因都?xì)w納進(jìn)去。其代表性公式是： MVitEia（ViaEejVej）第48頁第48頁四、 激勵(lì)理論類型M代表某項(xiàng)工作任務(wù)激勵(lì)水平高下，即動(dòng)力大小。Vit代表對(duì)該項(xiàng)活動(dòng)本身所提供內(nèi)酬效價(jià)，它所引起內(nèi)激勵(lì)不計(jì)任務(wù)完畢是否及其效果如何，故不包括盼望值大小原因，也能夠說盼望值最大為1，因此可不表示。Eia代表對(duì)進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)能否達(dá)到完畢任務(wù)盼望值，也就是主觀上對(duì)完畢任務(wù)也許性估價(jià)。進(jìn)行這種活動(dòng)時(shí)，人們要考慮自己完畢任務(wù)能力，以及客觀上存在困難等。Via代表對(duì)完畢任務(wù)效價(jià)。EejVej代表一系列雙變量總和。這些雙變

36、量中第一個(gè)E代表任務(wù)完畢能否造成取得某項(xiàng)外酬盼望值，第二個(gè)V代表對(duì)該項(xiàng)外酬效價(jià)。在預(yù)計(jì)Eej時(shí)，人們考慮完畢任務(wù)后，有多大把握得到相應(yīng)外酬，如加薪、提級(jí)和表彰。第49頁第49頁四、 激勵(lì)理論類型公式中下標(biāo)意思是： i內(nèi)在；e外在；t任務(wù)本身；a完畢。假如我們把公式中括號(hào)破除，將Eia乘入，公式右端則變?yōu)橄铝腥?xiàng)： A Vit代表工作任務(wù)本身效價(jià)，即這工作對(duì)工作者本人有用性大小。只有本人做那種工作感到有很大樂趣，很故意義，那么完畢工作任務(wù)盼望值就為1，即完畢任務(wù)主觀概率是百分之百，因此不必再乘Eit了。因此，這一項(xiàng)也代表做這件工作本身內(nèi)激勵(lì)。B EiaVia代表任務(wù)完畢所起內(nèi)激勵(lì)作用。C Eia

37、EejVej代表各種外酬所起激勵(lì)效果之和，其中引入兩項(xiàng)盼望值是由于前者對(duì)完畢任務(wù)也許性估價(jià)，后者則僅是對(duì)完畢任務(wù)與取得獎(jiǎng)酬相聯(lián)系可靠性估價(jià)?？傊珹和B兩項(xiàng)屬于內(nèi)在激勵(lì)，C項(xiàng)屬于外在激勵(lì)。三者之和代表了內(nèi)、外激勵(lì)綜合效果。第50頁第50頁五、 激勵(lì)手段第51頁第51頁五、 激勵(lì)手段從激勵(lì)方式來看，可分為外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)兩種類型。所謂外在激勵(lì)就是通過外在力量引起下屬積極工作機(jī)制，包括福利、晉升、授銜等。而內(nèi)在激勵(lì)則是通過表彰和必定使下屬確立自信機(jī)制，包括對(duì)新技能、責(zé)任感、光榮感、成就感確實(shí)認(rèn)等。外在激勵(lì)方式即使能明顯提升效果，但不易持久，更不能濫用，由于處理不好有時(shí)會(huì)減少其它人工作情緒；而內(nèi)在

38、激勵(lì)方式，即使激勵(lì)過程需時(shí)較長，但一經(jīng)激勵(lì)，不但可提升效果，且能持久。從激勵(lì)內(nèi)容與要素來看，可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種類型。物質(zhì)激勵(lì)是予以下屬物質(zhì)上報(bào)償；精神激勵(lì)則是予以下屬一個(gè)精神上勉勵(lì)。從激勵(lì)運(yùn)動(dòng)方向來看，則分為順向激勵(lì)和逆向激勵(lì)兩種類型。順向激勵(lì)則是通過誘因以開發(fā)下屬實(shí)現(xiàn)目的潛力和動(dòng)力，而逆向激勵(lì)則是通過下屬不愿接受結(jié)果以激發(fā)他們積極性。第52頁第52頁五、 激勵(lì)手段以激勵(lì)手段和要素作為原則，我們將激勵(lì)分為下列幾種類型1 目的激勵(lì)。2 評(píng)判激勵(lì)。3 榜樣激勵(lì)。4 榮譽(yù)激勵(lì)。5 逆反激勵(lì)。6 許諾激勵(lì)。7 物質(zhì)激勵(lì)。8 感情激勵(lì)。9 晉升激勵(lì)。10 危機(jī)激勵(lì)。11 產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。第53頁第5

39、3頁六、 激勵(lì)程序第54頁第54頁六、 激勵(lì)程序1 洞察需要： 激勵(lì)機(jī)制起點(diǎn)。2 明確動(dòng)機(jī)： 激勵(lì)機(jī)制關(guān)鍵。3 滿足需要： 激勵(lì)機(jī)制關(guān)鍵。4 激勵(lì)機(jī)制與反饋機(jī)制、約束機(jī)制互相補(bǔ)充。第55頁第55頁六、 激勵(lì)程序約束機(jī)制在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中主要表達(dá)為批評(píng)。批評(píng)成為展示領(lǐng)導(dǎo)者高人一籌、有效克制下屬欲望主要手段。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何有效地利用批評(píng)這一手段呢？1 讓下屬自己面對(duì)錯(cuò)誤或失誤。2 讓下屬保全面子。3 象征性批評(píng)。4 一句話批評(píng)。5 一分鐘批評(píng)。第56頁第56頁七、 激勵(lì)原則第57頁第57頁七、 激勵(lì)原則1 連續(xù)激勵(lì)原則。激勵(lì)是沒有終點(diǎn)，由于人需求也是沒有頂點(diǎn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)奉行連續(xù)激勵(lì)原則，通過連續(xù)

40、激勵(lì)不斷開發(fā)下屬需要，從而把下屬潛力充足開發(fā)出來，使其工作服從于組織目的實(shí)現(xiàn)。2 分層激勵(lì)原則。激勵(lì)不能全盤滿足下屬需要，而是要分區(qū)、分環(huán)節(jié)、分階段地滿足下屬需要。假如一個(gè)人需要一下子得到了全盤滿足，那么人奮斗欲望也就沒有那么強(qiáng)了。這就是上文所說“需要滿足了，就不再是一個(gè)激勵(lì)力量了”。第58頁第58頁七、 激勵(lì)原則3 合用激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。所謂合用激勵(lì)就是要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)每一位下屬需要有著準(zhǔn)確判斷，正所謂給一位盲人送一面鏡子是毫無意義。因此，激勵(lì)應(yīng)堅(jiān)持合用性標(biāo)準(zhǔn)，使每一位下屬不同需要都能得到最大程度滿足。這一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高要求。4 及時(shí)激勵(lì)原則。所謂及時(shí)激勵(lì)就是要在下屬出現(xiàn)挫折和失望時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)

41、當(dāng)及時(shí)通過溝通或其它辦法，把激勵(lì)力量投放到下屬心中，使其能夠及時(shí)消除懈怠和失望，掙脫消極狀態(tài)，進(jìn)入積極狀態(tài)之中。第59頁第59頁八、 激勵(lì)作用與效果第60頁第60頁八、 激勵(lì)作用與效果利用激勵(lì)目的，就是要達(dá)到一定效果，不然就失去了激勵(lì)意義。一個(gè)人能力，在大多情況下，事實(shí)上并未完全發(fā)揮出來，能力發(fā)揮程度越高，其工作效果越好。而一個(gè)人能力發(fā)揮，在很大程度上取決于激勵(lì)。哈佛大學(xué)維廉詹姆士通過對(duì)員工激勵(lì)研究發(fā)覺，在按時(shí)計(jì)酬制度下，一個(gè)人要是沒有受到激勵(lì)，僅能發(fā)揮能力20%30；假如受到有效、充足激勵(lì)，就能發(fā)揮其能力80%90。用公式來表示就是：工作績效f（能力激勵(lì)）第61頁第61頁八、 激勵(lì)作用與效果

42、這一公式表明，在能力不變條件下，工作績效大小，取決于激勵(lì)程度高下。激勵(lì)程度不斷提升，工作績效就會(huì)愈來愈大，激勵(lì)程度減少，工作績效也會(huì)隨之下降這一公式還忽略了一個(gè)極為主要原因，即表現(xiàn)機(jī)會(huì)（opportunity to perform）。假如把這一原因納入其中，那么這一公式就變成了： 工作績效f（能力激勵(lì)機(jī)會(huì)）第62頁第62頁八、 激勵(lì)作用與效果盼望在達(dá)到之前，盼望值只是一個(gè)預(yù)計(jì)，它所含有激發(fā)力量最后終歸如何，要看實(shí)際結(jié)果。實(shí)際結(jié)果與盼望值比較，有下列三種也許： 第一，實(shí)際結(jié)果盼望值，使人高興，信心增長，大大增長激發(fā)力量。第二，實(shí)際結(jié)果盼望值，屬預(yù)料之中，如無進(jìn)一步激勵(lì)，積極性只維持在盼望值水平。

43、第三，實(shí)際結(jié)果盼望值，產(chǎn)生挫折感，會(huì)使激發(fā)力量失去作用。第63頁第63頁八、 激勵(lì)作用與效果經(jīng)過以上分析可知： 在利用激勵(lì)方法時(shí)，要注意不同目標(biāo)價(jià)值或同一目標(biāo)對(duì)不同人不同價(jià)值。在管理工作中，經(jīng)過主動(dòng)引導(dǎo)使下屬對(duì)目標(biāo)價(jià)值有正確認(rèn)識(shí)，對(duì)實(shí)際結(jié)果小于盼望值情況，應(yīng)采取預(yù)防性辦法，假如確因本人預(yù)計(jì)不妥，應(yīng)把工作重點(diǎn)放在實(shí)際結(jié)果出現(xiàn)前改變本人對(duì)盼望預(yù)計(jì)；或者改變他目標(biāo)，指出他對(duì)盼望概率預(yù)計(jì)與實(shí)際可能性差距，以降低消極力量增加。第64頁第64頁（一） 克服個(gè)人感情好惡（二） 使員工和下屬接受遠(yuǎn)景目的（三） 使組織目的轉(zhuǎn)化為個(gè)人目的（四） 選取比自己更強(qiáng)人來為自己工作（五） 讓每一位下屬感覺到自己是最主要九

44、、 領(lǐng)導(dǎo)用人境界第65頁第65頁九、 領(lǐng)導(dǎo)用人境界（一） 克服個(gè)人感情好惡領(lǐng)導(dǎo)者是有血有肉人，領(lǐng)導(dǎo)者都是有感情，有時(shí)候我們發(fā)覺支配領(lǐng)導(dǎo)者用人力量事實(shí)上就是情感，換言之，領(lǐng)導(dǎo)者不能逃脫情感控制甚至主宰。他畢竟是生活在社會(huì)和群體中人。領(lǐng)導(dǎo)者是人，就注定了他有普通人所含有弱點(diǎn)，包括情感沖動(dòng)起伏。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)難免不受感情好惡左右。但是，從領(lǐng)導(dǎo)特性來說，領(lǐng)導(dǎo)者是居于一個(gè)超脫性地位控制者和組織者，由于領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)特性，人們盼望他含有一個(gè)價(jià)值洞察力。這種價(jià)值洞察力賦予領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)超然、不偏不倚身份，以及既區(qū)別于、又高于其它組織角色公正無私態(tài)度。在觀測整個(gè)組織情況時(shí)，要求領(lǐng)導(dǎo)者目光銳利、頭腦冷靜。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)洞察全

45、局、控制情感，這在相稱大程度上要超脫他個(gè)人復(fù)雜利害關(guān)系。這樣就出現(xiàn)了貫穿于領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中一個(gè)難以解脫矛盾，即領(lǐng)導(dǎo)者有也許憑借一個(gè)感情在做事、在用人，這種感情也許是投放于公共活動(dòng)之中，也也許是關(guān)及個(gè)人利害。與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)超脫性又要求領(lǐng)導(dǎo)者必須把感情控制在狹小范圍與程度之內(nèi)，必須以一個(gè)冷靜、客觀態(tài)度履行各種職責(zé)。這樣一個(gè)矛盾產(chǎn)生本源于領(lǐng)導(dǎo)者本身個(gè)人屬性與其角色相要求特性之間沖突。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)盡量地將個(gè)人感情好惡排除在他用人之外。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)切記： 你不喜歡人也許就是你最富有價(jià)值追隨者。第66頁第66頁九、 領(lǐng)導(dǎo)用人境界（二） 使員工和下屬接受遠(yuǎn)景目的美國人華倫丹尼斯，是世界領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界公認(rèn)“領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)大師”

46、，他在潛意識(shí)詭計(jì)： 為何領(lǐng)導(dǎo)者不能領(lǐng)導(dǎo)一書中，提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備正面激勵(lì)能力。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)含有創(chuàng)造令人殷殷企盼遠(yuǎn)景，將之轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并落實(shí)達(dá)成能力。因此，領(lǐng)導(dǎo)用人境界首先表達(dá)他提出遠(yuǎn)景目的能不能被下屬接受，能不能轉(zhuǎn)化為下屬為之奮斗目的。丹尼斯提出把下屬接受領(lǐng)導(dǎo)者提出遠(yuǎn)景目的以及通過動(dòng)員支持將遠(yuǎn)景目的轉(zhuǎn)化為行為和結(jié)果，是檢查領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)高下一個(gè)主要標(biāo)志。我們已經(jīng)講過，領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)目的之間間接性特點(diǎn)是當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)一個(gè)主要特點(diǎn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者首先是要得到下屬支持，使下屬積極為其工作，不然目的便無從實(shí)現(xiàn)。無論什么樣領(lǐng)導(dǎo)人，他們都在尋求支持。動(dòng)員成功之后，便可通過激勵(lì)促使下屬以其自覺行動(dòng)完畢組織目的。不然，只能通過

47、強(qiáng)制性手段迫使其完畢，這已經(jīng)違反了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基本原理。領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)員支持，既包括對(duì)下屬群體動(dòng)員支持，也包括對(duì)個(gè)體動(dòng)員支持?！皠?dòng)員支持”是一切領(lǐng)域中領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)普遍特性。第67頁第67頁九、 領(lǐng)導(dǎo)用人境界（三） 使組織目的轉(zhuǎn)化為個(gè)人目的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)能夠順利展開一個(gè)前提就是組織目的必須通過一系列激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)化為個(gè)人目的。假如組織目的實(shí)現(xiàn)與個(gè)人生活與發(fā)展沒有什么聯(lián)系，那么員工積極性也就難以充足顯現(xiàn)出來。普通來說，成功領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)必須依賴于三個(gè)條件，即其目的對(duì)組織有利、對(duì)個(gè)人有利、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有利。只有做到“三方有利”才干將領(lǐng)導(dǎo)者智慧、組織整體利益以及個(gè)人積極性完美地統(tǒng)合在一起。上文所講激勵(lì)理論事實(shí)上就是研究如何使組織目的轉(zhuǎn)化

48、為個(gè)人目的這一極為主要問題。普通來說，高超用人藝術(shù)必定是建立在組織目的能夠轉(zhuǎn)化為個(gè)人目的這一基礎(chǔ)之上。第68頁第68頁九、 領(lǐng)導(dǎo)用人境界（四） 選取比自己更強(qiáng)人來為自己工作美國鋼鐵大王安德魯卡內(nèi)基在他墓碑上鐫刻著這樣一句墓志銘：“一個(gè)知道選取比自己更強(qiáng)人來為他工作人安息于此?！边@句話非常形象地刻畫出了領(lǐng)導(dǎo)用人最高境界。我們知道，領(lǐng)導(dǎo)者不是萬能，領(lǐng)導(dǎo)者之因此會(huì)成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不在于其無所不知，無所不曉，而在于他能夠通過組織、協(xié)調(diào)以及用人使人類社會(huì)有限資源通過一定規(guī)則聚合在一起，釋放出更大效用。正是從這個(gè)角度來說，我們說領(lǐng)導(dǎo)事實(shí)上就是生產(chǎn)力一個(gè)構(gòu)成要素，領(lǐng)導(dǎo)者是人類社會(huì)最為稀缺資源。他們呈現(xiàn)了一個(gè)

49、較為獨(dú)特價(jià)值，發(fā)揮著一個(gè)較為獨(dú)特作用。歷史上劉邦、劉備并沒有超人才智，他們成功秘訣在于能夠把比自己強(qiáng)人團(tuán)結(jié)在自己周圍，讓他們盡情地發(fā)揮其才干?？梢?，一個(gè)人能否成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵在于他是否使比他自己強(qiáng)人來為他工作。第69頁第69頁九、 領(lǐng)導(dǎo)用人境界（五） 讓每一位下屬感覺到自己是最主要普通來說，領(lǐng)導(dǎo)用人關(guān)鍵就是讓每一位下屬都感覺到自己是最主要。下屬之因此感覺到自己最主要，關(guān)鍵在于其才干能夠得到充足發(fā)揮，而他這一才干又是其它人所不可替換。領(lǐng)導(dǎo)者將每一位下屬長處發(fā)揮到極限，這就為下屬對(duì)其主要性體悟提供了深厚基礎(chǔ)。假如領(lǐng)導(dǎo)者A，擁有對(duì)B、C、D三位下屬支配權(quán)，那么對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者A來說，假如他能夠使B、C

50、、D三位下屬長處得以充足發(fā)揮，那么B、C、D中任何一位都會(huì)感到自己是其它兩人不可替換，由此便使其感到自己是最主要。事實(shí)上，感覺到自己是最主要并不是一個(gè)真相，而是一個(gè)假相，但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，能夠哺育這樣一個(gè)氣氛則是用人關(guān)鍵（見圖8-5）。圖8-5 領(lǐng)導(dǎo)者充足發(fā)揮每一位下屬長處第70頁第70頁（一） 從選人、用人到育人轉(zhuǎn)變（二） 參與式激勵(lì)（三） 賽馬而不相馬十、 小結(jié)第71頁第71頁十、 小結(jié)（一） 從選人、用人到育人轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)實(shí)質(zhì)在于推動(dòng)員工發(fā)展，使下屬在領(lǐng)導(dǎo)過程中能夠盡情地呈現(xiàn)本身才華。育才型領(lǐng)導(dǎo)方式、變革型領(lǐng)導(dǎo)理論和自我領(lǐng)導(dǎo)理論，均是以育人為目的。領(lǐng)導(dǎo)者只有實(shí)現(xiàn)從選人、用人向育人轉(zhuǎn)變，才

51、干將領(lǐng)導(dǎo)所包括道德維度和價(jià)值關(guān)懷充足呈現(xiàn)出來。第72頁第72頁十、 小結(jié)（二） 參與式激勵(lì)參與式激勵(lì)克服了老式以領(lǐng)導(dǎo)者為中心老式。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)能夠說參與式激勵(lì)在經(jīng)濟(jì)制度和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上表達(dá)。參與式激勵(lì)認(rèn)為基于外部激勵(lì)和內(nèi)部激勵(lì)而建立起來激勵(lì)機(jī)制有致命缺點(diǎn)。外在激勵(lì)沒有把下屬當(dāng)作“人”來看待，而內(nèi)部激勵(lì)則闡明下屬價(jià)值是在領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)價(jià)體系中表達(dá)出來。它們都忽略了追隨者主體地位。因此，參與式激勵(lì)認(rèn)為： 員工日常所處工作場合或領(lǐng)導(dǎo)安排其它工作場合，必須是他們愿意工作場合。參與式激勵(lì)強(qiáng)調(diào)是員工自發(fā)積極行動(dòng)，而不是行為主義理論所認(rèn)為那種“動(dòng)物式”行為。參與是激勵(lì)最高形式。第73頁第73頁十、 小結(jié)（三） 賽馬而不相

52、馬從“伯樂相馬”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百愸R而不相馬”目的是建立人才脫穎而出機(jī)制。中國海爾集團(tuán)提出“賽馬而不相馬”有效地將用人理論推向了一個(gè)新境界。我們知道，上文所講用人理論或激勵(lì)理論都是建立在領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)覺人才、使用人才這一基礎(chǔ)之上，其前提就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)人斷人能力予以了充足必定。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中，領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)人斷人往往會(huì)含有一定不足，這主要表達(dá)在： 第一，領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)人斷人、選人用人難免會(huì)受到其價(jià)值觀、個(gè)人性情以及偏好影響。故我們經(jīng)常會(huì)看到一個(gè)人要想得到重用，必須首先以迎合領(lǐng)導(dǎo)者興趣作為主要技巧。這就闡明即使是再高明領(lǐng)導(dǎo)者，他在用人時(shí)都不可避免地受到其主觀原因影響。第二，領(lǐng)導(dǎo)者所能涵蓋視野也是有限，即領(lǐng)導(dǎo)者不也許

53、將所有人才都納入到其用人體系之中。依托領(lǐng)導(dǎo)者自己識(shí)人、斷人、選人、用人，難以做到使大多數(shù)人才達(dá)到人盡其才境界。故領(lǐng)導(dǎo)學(xué)所研究選任用人事實(shí)上并沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)“相馬”機(jī)制超越。正是由于以上兩重原因，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“賽馬而不相馬”用人機(jī)制，這一用人機(jī)制有效地實(shí)現(xiàn)了從“伯樂相馬”到“賽馬”提升，從而使人才選拔與使用確立在一個(gè)機(jī)制之上，而不是單純地依賴領(lǐng)導(dǎo)者本身識(shí)人斷人。賽馬機(jī)制包括競選制、任期制、自薦制、員工考核制等制度設(shè)計(jì)。第74頁第74頁復(fù)習(xí)題（一）1 領(lǐng)導(dǎo)用人理論基礎(chǔ)是什么?2 激勵(lì)這一概念包含哪三個(gè)基本要素?3 XY理論在其人性假定上有什么不同?它們對(duì)激勵(lì)實(shí)踐意義是什么?4 怎樣了解優(yōu)勢需要理論?

54、5 試對(duì)比馬斯洛需要層次理論和ERG理論、赫茲伯格雙原因理論。6 雙原因理論對(duì)你有何啟發(fā)?7 自我績效感在目標(biāo)設(shè)置中作用是什么?第75頁第75頁復(fù)習(xí)題（二）8 請(qǐng)你談一談對(duì)公平理論理解，并對(duì)分派公平和程序公平進(jìn)行比較分析。9 解釋下面公式： 績效=f（能力激勵(lì)機(jī)會(huì)），并給出一個(gè)實(shí)例。10 激勵(lì)概念中哪些共同點(diǎn)適合用于跨文化情境？第76頁第76頁討論題（一）1 物質(zhì)激勵(lì)是否是最有效?2 激勵(lì)是否是“穿著美麗外衣操縱”?3 試論“善用人者不恃人”與“選取比自己強(qiáng)人來為自己工作”這兩個(gè)命題相通之處。4 領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)過程中如何將分派公平與程序公平結(jié)合起來?5 有些人說：“認(rèn)知評(píng)價(jià)理論與強(qiáng)化理論是相矛盾”，你是否同意這一說法?請(qǐng)加以解釋。6 有些人認(rèn)為“目的設(shè)置是強(qiáng)化理論一部分”，你是否同意?請(qǐng)加以解釋。第77頁第77頁討論題（二）7 試論內(nèi)部激勵(lì)與外部激勵(lì)區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)者如何將兩者統(tǒng)一起來?8 激勵(lì)含有什么缺點(diǎn)?領(lǐng)導(dǎo)者如何克服這些缺點(diǎn)?9 領(lǐng)導(dǎo)者“謬賞”會(huì)造成什么不良影響?領(lǐng)導(dǎo)者如何克服這些不良影響?10 領(lǐng)導(dǎo)者如何實(shí)現(xiàn)從伯樂相馬到賽馬而不相馬轉(zhuǎn)變?11 領(lǐng)導(dǎo)者如何使比自己強(qiáng)人來為自己工作?第78頁第78頁案例分析題（一）周廠長用人之道第79頁第79頁案例分析題H市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大發(fā)展，該廠廠長周冰是個(gè)思緒靈敏、有戰(zhàn)略眼光人，早在前幾年“冰箱熱”風(fēng)潮中，他已預(yù)見