應急管理標準化服務公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃

1、泓域/應急管理標準化服務公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃應急管理標準化服務公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113648783 一、 關系營銷 PAGEREF _Toc113648783 h 3 HYPERLINK l _Toc113648784 二、 整合營銷 PAGEREF _Toc113648784 h 3 HYPERLINK l _Toc113648785 三、 企業(yè)品牌戰(zhàn)略的管理方法 PAGEREF _Toc113648785 h 4 HYPERLINK l _Toc113648786 四、 企業(yè)品牌戰(zhàn)略概述 PAGERE

2、F _Toc113648786 h 6 HYPERLINK l _Toc113648787 五、 營銷組合戰(zhàn)略的選擇 PAGEREF _Toc113648787 h 8 HYPERLINK l _Toc113648788 六、 營銷組合戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc113648788 h 11 HYPERLINK l _Toc113648789 七、 企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施 PAGEREF _Toc113648789 h 14 HYPERLINK l _Toc113648790 八、 企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc113648790 h 15 HYPERLINK l _Toc1

3、13648791 九、 企業(yè)文化的產(chǎn)生與發(fā)展 PAGEREF _Toc113648791 h 18 HYPERLINK l _Toc113648792 十、 企業(yè)文化的概念、結構、特征 PAGEREF _Toc113648792 h 20 HYPERLINK l _Toc113648793 十一、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點與優(yōu)勢、風險 PAGEREF _Toc113648793 h 23 HYPERLINK l _Toc113648794 十二、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc113648794 h 25 HYPERLINK l _Toc113648795 十三、 企業(yè)收縮型戰(zhàn)

4、略的類型 PAGEREF _Toc113648795 h 27 HYPERLINK l _Toc113648796 十四、 企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc113648796 h 31 HYPERLINK l _Toc113648797 十五、 公司簡介 PAGEREF _Toc113648797 h 31 HYPERLINK l _Toc113648798 十六、 項目概況 PAGEREF _Toc113648798 h 32 HYPERLINK l _Toc113648799 十七、 經(jīng)濟效益分析 PAGEREF _Toc113648799 h 34 HYPERLINK l

5、_Toc113648800 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113648800 h 34 HYPERLINK l _Toc113648801 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113648801 h 35 HYPERLINK l _Toc113648802 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113648802 h 37 HYPERLINK l _Toc113648803 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113648803 h 39 HYPERLINK l _Toc113648804 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc1136

6、48804 h 42 HYPERLINK l _Toc113648805 十八、 項目進度計劃 PAGEREF _Toc113648805 h 43 HYPERLINK l _Toc113648806 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113648806 h 43關系營銷關系營銷是指企業(yè)把顧客看作有多重利益關系、多層需要，存在潛在價值的對象，為了不斷去發(fā)現(xiàn)和滿足顧客新的需求，幫助顧客實現(xiàn)和擴大價值，與顧客建立一種長期的良好關系的基礎，培育長遠市場，所做出的謀劃與方略。實施這一謀略必須通過各種信息媒體，尤其是信息網(wǎng)絡，與顧客（或消費者）進行信息溝通，雙向交流、增進了解，這是關系營銷

7、的本質(zhì)特征。在交流中了解和掌握顧客目前和未來潛在的需要，有針對性地進行技術和產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷，滿足顧客日益增長的不斷變化的新需求，與顧客誠實互信、互惠互利，實現(xiàn)雙贏的格局，并把顧客變成企業(yè)長期的朋友和合作伙伴，鞏固企業(yè)現(xiàn)有市場，培育企業(yè)長期的市場。整合營銷整合營銷是指企業(yè)在兼顧企業(yè)、顧客和社會三方共同利益這一目標的驅(qū)動下，為更好地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外系統(tǒng)的關系和活動，在總結成功經(jīng)驗、綜合現(xiàn)代市場成功經(jīng)營理念的基礎上，努力把各種營銷技巧、營銷手段相互結合，優(yōu)勢互補，挖掘潛在的市場，創(chuàng)造新的市場，所做出的長遠性的謀劃與方略?！罢稀奔础熬C合、結合為一體”的意思。（1）要求整合營銷理念，改變舊的營銷理

8、念，確立新的營銷理念。即確立兼顧企業(yè)、顧客、社會三方的利益，整合為以共同利益為中心，協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)外各系統(tǒng)的關系和活動。（2）以顧客為導向，整合各種營銷技巧、營銷手段，使其作用力統(tǒng)一方向，形成合力，共同為實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標服務。（3）整合企業(yè)各部門的力量，使之協(xié)同作戰(zhàn)，以滿足顧客的需求，為顧客創(chuàng)造實實在在的價值和利益。（4）進行動態(tài)的相互聯(lián)結的三個定位，即產(chǎn)品定位、市場定位和形象定位，使三個定位巧妙結合、相互銜接，以適應動態(tài)變化的市場環(huán)境，主動滿足顧客動態(tài)變化的需求，強調(diào)主動迎接市場的挑戰(zhàn)，努力地發(fā)現(xiàn)潛在的市場，創(chuàng)造新的市場。（5）整合營銷強調(diào)研究產(chǎn)品的整體概念，即產(chǎn)品包括五個層次：核心利益、基

9、礎產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、附加產(chǎn)品、潛在產(chǎn)品。要求在這五個層次上進行整體開發(fā)，給顧客帶來更多的實惠和附加價值；在產(chǎn)品服務上進行整體開發(fā)，給顧客帶來更大的方便。通過整合培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度，用服務組合留住顧客。企業(yè)品牌戰(zhàn)略的管理方法企業(yè)品牌戰(zhàn)略的管理可以依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段采用不同方法。（一）企業(yè)創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期建立品牌的一個基本要求是企業(yè)自身實力較強，有發(fā)展前途，競爭產(chǎn)品之間的差異性非常小，產(chǎn)品的可替代性很高。理性的利益驅(qū)動不足以改變顧客的購買行為。企業(yè)若選擇建立自己的品牌，在創(chuàng)業(yè)之初就要樹立極強的品牌意識，對品牌進行全面的規(guī)劃，在企業(yè)的經(jīng)營、管理、銷售、服務、維護等多方面都以創(chuàng)立品牌為目標，不僅僅是

10、依賴傳統(tǒng)的戰(zhàn)術性的方法，如標志設計和傳播、媒體廣告、促銷等，更要側(cè)重于品牌的長遠發(fā)展，確定品牌的核心價值。（二）企業(yè)成長期當企業(yè)進入成長期時，提高品牌的認知度、強化顧客對品牌核心價值和品牌個性的理解是企業(yè)營銷努力的重點。品牌認知度不等同于品牌知名度。品牌知名度只是反映了顧客對品牌的知曉程度，但并不代表顧客對品牌的理解。顧客通過看、聽，并通過對產(chǎn)品感覺和思維來認識品牌。建立品牌認知，不僅僅是讓顧客熟悉其品牌名稱、品牌術語、標記、符號或設計，更進一步的是要使顧客理解品牌的特性。（三）企業(yè)成熟期品牌忠誠度是顧客對品牌感情的量度，反映出一個顧客轉(zhuǎn)向另一個品牌的可能程度，是企業(yè)重要的競爭優(yōu)勢。它為品牌產(chǎn)

11、品提供了穩(wěn)定的不易轉(zhuǎn)移的顧客，從而保證了該品牌的基本市場占有率。因此，培育品牌忠誠度對企業(yè)來說至關重要?！白詈玫膹V告就是滿意的顧客”，品牌忠誠是品牌價值中的最重要部分，品牌價值最終體現(xiàn)在品牌忠誠上，這是企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的根本目標。然而，消費者的品牌忠誠絕不是無條件的，它根源于企業(yè)對該品牌嚴格的技術要求，為此，企業(yè)必須在品質(zhì)保證上做出卓有成效的努力。企業(yè)品牌戰(zhàn)略概述（一）品牌及品牌價值品牌，品牌是對出售的產(chǎn)品規(guī)定的商業(yè)名稱，即商品的牌子、商品的名字，又稱牌子，它包含品牌名稱、品牌標志、注冊商標等。品牌的基本功能在于把不同企業(yè)之間同類產(chǎn)品區(qū)別開來，不至于使競爭者之間的產(chǎn)品發(fā)生混淆，從而有利于顧客識

12、別和購買。企業(yè)品牌能夠形成品牌價值。品牌價值可以從兩個方面理解；一是指品牌在某一個時點、用類似有形資產(chǎn)評估方法計算出來的金額，一般是市場價格；二是指品牌在需求者心目中的綜合形象包括其屬性、品質(zhì)、檔次（品位）、文化、個性等，代表著該品牌可以為需求者帶來的價值。品牌價值既可以是功能性利益，也可以是情感性和自我表現(xiàn)型利益。所有企業(yè)苦心經(jīng)營和維護自身的品牌，就是為求得一個公眾認可的品質(zhì)知名度，以獲得品牌價值。（二）品牌戰(zhàn)略的概念品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)將品牌作為核心競爭力，在從產(chǎn)品經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變過程中所做出的長遠性的謀劃與方略；或者講是企業(yè)在向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)化過程中以品牌為核心，通過品牌經(jīng)營，營造并強化品牌優(yōu)

13、勢，最終實現(xiàn)由不知名到知名，由低知名度到高知名度，獲得顧客的高滿意度，成為名牌的謀劃與方略。這里的品牌經(jīng)營則是指以品牌為經(jīng)營對象進行的品牌設計、品牌創(chuàng)造、品牌推廣、品牌發(fā)展、品牌保護、品牌更新等一系列開拓和擴大市場的運營活動。品牌戰(zhàn)略就是把品牌作為企業(yè)獲得核心競爭力的主要手段，以獲取差別利潤與價值的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，所以，品牌戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的必要條件。品牌戰(zhàn)略的最終目的就是在消費者中制造“品牌控”，其最高目標就是締造傳奇品牌、成就百年企業(yè)。（三）品牌戰(zhàn)略與名牌戰(zhàn)略的關系所謂名牌是指經(jīng)市場檢驗，眾多相關顧客所公認的，具有高市場覆蓋面、高市場占有率、高知名度、高美譽度、高效益的產(chǎn)品品牌或服務品

14、牌。企業(yè)品牌一旦成為名牌，就會產(chǎn)生很好的名牌效應，即名牌的積累效應、乘數(shù)效應、擴散效應和輻射效應，這為進一步提升品牌的級別和競爭地位、提高企業(yè)品牌的競爭力、提升企業(yè)在顧客和社會公眾心目中的美好形象有著重大意義。名牌戰(zhàn)略就是指企業(yè)以創(chuàng)建和運用商標和商號，為使產(chǎn)品或服務在相關市場上獲得相關顧客的公認，達到高市場覆蓋面、高市場知名度、高市場占有率、高美譽度、高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而做出的長遠性的謀劃與方略。名牌戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略是相互依存的關系，兩者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。品牌不等于名牌，但創(chuàng)出名牌必須建立在品牌經(jīng)營的基礎上；缺乏品牌經(jīng)營，就談不上創(chuàng)出名牌，名牌是品牌經(jīng)營的結果。因此，要實施名牌戰(zhàn)略

15、必須首先實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略的目標就是要創(chuàng)出名牌。實施名牌經(jīng)營戰(zhàn)略是實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的繼續(xù)和發(fā)展；共同的目標是使企業(yè)出了名的品牌在更大的市場范圍內(nèi)出名，成為影響更大、等級更高的名牌。營銷組合戰(zhàn)略的選擇企業(yè)營銷組合戰(zhàn)略有很多方案，應進行擇優(yōu)決策。選擇理想的戰(zhàn)略方案，一般應考慮以下因素：（一）目標市場的特點實施何種營銷戰(zhàn)略，主要由目標市場的需求特點與競爭態(tài)勢所決定。（1）應把握目標市場顧客數(shù)量、收入水平，分布密度、年齡結構等特點，以確定目標市場的需求潛力即市場規(guī)模。（2）掌握目標市場的需求層次和消費者行為特點，這決定了產(chǎn)品要素的組合和促銷要素的組合。（3）分析目標市場競爭態(tài)勢，如果需求量大，

16、競爭對手少，供不應求，那么主要針對顧客需求特點進行營銷組合；如果競爭激烈，那么就必須既考慮顧客需求，又針對競爭對手。市場營銷組合必須具有特色，組合出自己的優(yōu)勢，才能在競爭中取勝。（二）企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務企業(yè)營銷戰(zhàn)略任務不同，其營銷組合方案的選擇也不同。營銷戰(zhàn)略的任務在于擴大市場覆蓋面并提高在每個目標市場上的市場占有率，那么，營銷組合重點應放在不同顧客群的共同需求上，努力擴大企業(yè)產(chǎn)品的選擇性和適應性。選擇一種適用市場范圍較大的營銷組合方案。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務和目標是集中在某一細分市場上，爭取在該市場上的領先地位，就必須采取有特色的某種市場營銷組合方案。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務在于增加銷售額，爭

17、取在很多不同的細分市場上有自己的市場份額，那么，就必須提出很多各具特色的、差異性的市場營銷組合方案，去適應每個細分市場的要求。（三）企業(yè)營銷環(huán)境企業(yè)營銷環(huán)境是影響營銷組合的重要因素之一。例如，宏觀經(jīng)濟發(fā)展會給企業(yè)帶來很多營銷機會；需求增長，人們的收入水平提高，購買力增強，需求就會出現(xiàn)多樣化、個性化、高檔化的趨勢。這就要求企業(yè)密切關注營銷環(huán)境的狀況，針對不同的細分市場的差異性需求，提出較多的營銷組合方案，以適應市場需求的變化。隨著經(jīng)濟增長、就業(yè)人口增加、生活節(jié)奏加快，人們珍惜時間的觀念加強，對節(jié)約時間的商品需求增長，方便食品、節(jié)約時間的家電產(chǎn)品越來越受歡迎，這就給很多企業(yè)帶來新的市場機會，市場營

18、銷組合必須適應營銷環(huán)境變化的特點，把握住新的市場機遇。 （四）企業(yè)資源狀況企業(yè)的資源包括物力資源，如原材料、能源的供應和儲備，機器設備的技術水平、配套能力；軟件技術資源，如技術儲備、產(chǎn)品儲備、專利技術；人力資源，如員工文化結構、專業(yè)結構，員工形象，企業(yè)文化；管理資源，如管理水平、管理經(jīng)驗；財力資源等。營銷組合必須依據(jù)企業(yè)資源狀況，形成揚長避短的方案。例如，組合方案考慮低價或降價，以薄利去爭取顧客，薄利才能多銷。能否多銷，必須考慮企業(yè)生產(chǎn)能力資源，如果“多銷”所確定的年銷售量超過了企業(yè)年生產(chǎn)能力所能提供的產(chǎn)量，就必然引起增加生產(chǎn)能力的投資問題，是否值得投資，能否增加生產(chǎn)能力，就需要研究，如果未來

19、一定時期沒有那么大的需求量，就沒有必要投資，以免浪費企業(yè)的財力資源。（五）營銷預算任何一種營銷組合方案都涉及營銷預算，即需要花錢。如針對某一目標市場的需求特點，需要開發(fā)某一新產(chǎn)品，因此，應有新品開發(fā)費用預算。隨著消費層次的提高，需要調(diào)整產(chǎn)品結構，增加高品質(zhì)、高檔次產(chǎn)品的生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，需要增加質(zhì)量成本費用；打通新的渠道，進行廣告促銷等，都應有營銷費用預算。采用什么廣告媒體，要考慮企業(yè)的財務實力?？傊?，每一個營銷組合方案都應測算所需要的費用，應選擇既能打開市場所需費用又盡可能節(jié)省的營銷組合方案，或者選擇所需預算費雖然高，但打開市場后，利潤頗豐、收益可觀的營銷組合方案。營銷組合戰(zhàn)略的類型（一）

20、產(chǎn)品開道戰(zhàn)略產(chǎn)品開道戰(zhàn)略，就是以產(chǎn)品要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰(zhàn)略。在一般情況下，關鍵的因素是產(chǎn)品、產(chǎn)品子系統(tǒng)各要素的優(yōu)化組合，特別是品種和質(zhì)量的優(yōu)化組合。在一般情況下，企業(yè)應從產(chǎn)品本身下功夫，以高品質(zhì)、多品種或新產(chǎn)品作為強大的后盾，輔之以其他手段，就能夠打開市場，站穩(wěn)腳跟，贏得顧客，求得發(fā)展。（二）價格引路戰(zhàn)略價格引路戰(zhàn)略，就是以價格要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰(zhàn)略。在產(chǎn)品質(zhì)量過硬、品種適銷對路、與對手不相上下的條件下，如何運用價格手段打通市場、擴大銷路，就成為十分重要的戰(zhàn)略問題。尤其是在與眾多對手相比，彼此的產(chǎn)品質(zhì)量都好、品種也多、差別較小的情況下，誰在價格手段上運用得好，技

21、高一籌，誰就在市場競爭中處于主動地位。價格引路，一般采取低價或降價對策，即優(yōu)質(zhì)低價、薄利多銷的戰(zhàn)略。實行低價或降價，使顧客得到實惠，才能吸引他們購買本企業(yè)產(chǎn)品。降價，降到什么水平，或低到什么程度，既要考慮到對顧客的吸引力，也要考慮到不使企業(yè)因降價而損失太大。總的原則是因降價而增加的銷售收入、帶來的銷售利潤應大于降價所造成的損失。降價可視競爭激烈的情況而定，降一個等級或降兩個等級，即優(yōu)質(zhì)中價或優(yōu)質(zhì)低價。價格引路的另一個思路就是提價，實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的戰(zhàn)略。提價的前提必須是本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量比對手高一個等級，或產(chǎn)品品種比對手新穎，因而質(zhì)優(yōu)價高，否則就叫亂漲價，不會被顧客所接受。實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、新品優(yōu)價的營

22、銷戰(zhàn)略，其市場范圍有限，一般適用于高收入的居民層，或生產(chǎn)技術需要升級換代的用戶。（三）渠道開通戰(zhàn)略渠道開通戰(zhàn)略，就是以營銷渠道為主，其他要素為輔的營銷組合戰(zhàn)略。一些企業(yè)，特別是那些后起之秀的企業(yè)，產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、品種新穎、價格合理，就是營銷渠道不暢。這是因為完全依靠企業(yè)自銷，又受人力、物力和財力的限制。因此，必須研究打通渠道的對策。實施渠道開通戰(zhàn)略的思路是多方面的。一是實施打通主渠道的戰(zhàn)略。主渠道包括龐大的流通網(wǎng)絡、銷售網(wǎng)點、營銷隊伍。打通主渠道戰(zhàn)略就是通過大些的商業(yè)、物流、外貿(mào)等流通企業(yè)及其所屬網(wǎng)絡，打開國內(nèi)外市場。二是實施打通輔渠道的戰(zhàn)略，即通過眾多的流通環(huán)節(jié)，如各類銷售網(wǎng)點，進入各地市場。三是

23、實施打通進入發(fā)達地區(qū)市場的渠道戰(zhàn)略。例如，一些企業(yè)瞄準上海市場，千方百計打通進入上海市場的渠道。因為只要有能力進入上海市場，站穩(wěn)腳跟，就等于打通了全國市場的渠道。這是因為上海對全國的輻射能力很強，全國各地到上海購買商品的數(shù)量很大，通過上海進入內(nèi)地市場的商品數(shù)量很可觀。四是實施打通進入發(fā)展中國家或地區(qū)市場的渠道戰(zhàn)略。發(fā)展中國家或地區(qū)，市場有待開發(fā)，競爭不太激烈，誰捷足先登，誰就處于主動地位。當然，以渠道要素為主，也要輔之以其他要素的緊密配合，同時要保證產(chǎn)品質(zhì)量過硬，并配合相應的廣告促銷。如果沒有這些要素的配合，渠道不易打通，即使打通了也站不穩(wěn)腳跟。（四）促銷開路戰(zhàn)略促銷開路戰(zhàn)略，是指以促銷要素為

24、主，其他要素相配合的營銷組合戰(zhàn)略。促銷要素運用得好，加上其他要素的配合，同樣是關系企業(yè)產(chǎn)品銷售的重大戰(zhàn)略之一，必須十分重視。促銷手段很多，因而實施這一戰(zhàn)略的思路也很多：一是實施廣告促銷戰(zhàn)略，利用廣告的功能為企業(yè)產(chǎn)品開道。二是實施人員推銷戰(zhàn)略，企業(yè)組建營銷隊伍，派出專業(yè)推銷人員到市場上、到用戶那里推銷。三是實施公關促銷戰(zhàn)略，通過建立企業(yè)與社會各方面良好的公共關系，為企業(yè)營造良好的市場營銷環(huán)境，為企業(yè)生存發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件。四是實施營業(yè)推廣戰(zhàn)略，努力參加各種展銷會、博覽會、交易會，展示本企業(yè)產(chǎn)品，使公眾了解本企業(yè)及其產(chǎn)品并達到促銷目的。企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施企業(yè)在制定了正確的企業(yè)文化戰(zhàn)略之后，就要

25、有效地實施戰(zhàn)略。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施包括以下幾種措施：（一）建立企業(yè)文化戰(zhàn)略實施的計劃體系即通過把文化戰(zhàn)略方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序，使企業(yè)內(nèi)部各級管理人員和員工明確各自的責任、任務，以保證各種實施活動與企業(yè)文化戰(zhàn)略指導思想和戰(zhàn)略重點相互一致。（二）通過一定的組織機構實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施，要求建立一個高效率的組織機構，通過相互協(xié)調(diào)、相互信任和合理授權，保證企業(yè)文化戰(zhàn)略的順利實施。（三）提供必要的物質(zhì)條件、硬件設施和財務支持這既是塑造企業(yè)形象的內(nèi)在要求，也是企業(yè)文化戰(zhàn)略實施的物質(zhì)基礎。（四）努力創(chuàng)造有利于實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的文化氛圍和環(huán)境通過一定的教育和灌輸方式

26、，大力宣傳企業(yè)文化戰(zhàn)略的具體內(nèi)容和要求，使之家喻戶曉、人人明白，使全體職工深刻理解企業(yè)文化戰(zhàn)略的實質(zhì)。企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定是企業(yè)文化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)和關鍵步驟，也是戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容。為了達到企業(yè)文化戰(zhàn)略的目標，應當依據(jù)對企業(yè)內(nèi)部和外部條件的分析與預測，制定出科學、滿意的企業(yè)文化戰(zhàn)略方案。方案的制定要貫徹可行性準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意方案在實踐中是否行得通，兼顧必要的應變方案。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定包括以下幾個相互銜接的環(huán)節(jié)：（一）樹立正確的企業(yè)文化戰(zhàn)略思想由于企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的共同價值準則和精神觀念，對企業(yè)職工有著強烈的內(nèi)聚力、向心力和持久力，具有無形

27、的導向、凝聚和約束功能，因此，正確、健康、向上的企業(yè)文化戰(zhàn)略思想對于創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化具有重要的指導作用。尤其是對于當前我國的企業(yè)來說，弘揚時代精神，振奮民族意識，體現(xiàn)職工主人翁思想，堅持集體主義價值標準，將是我國企業(yè)文化戰(zhàn)略思想的主旋律。（二）明確企業(yè)文化戰(zhàn)略的重點所謂企業(yè)文化戰(zhàn)略重點是指那些對于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具有關鍵作用而又有發(fā)展優(yōu)勢，或者自身發(fā)展薄弱而需要著重加強的方面、環(huán)節(jié)和部分。不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的側(cè)重點有所不同，如：有的重點在于培養(yǎng)企業(yè)精神、企業(yè)意識、企業(yè)道德，有的重點在于塑造企業(yè)形象、規(guī)范企業(yè)制度，有的重點在于樹立廠風廠貌、端正經(jīng)營風尚、提高企業(yè)素質(zhì)，等等。因此，找準企業(yè)文化戰(zhàn)略的

28、重點，既有助于企業(yè)文化戰(zhàn)略的重點突破，又會為企業(yè)走上振興之路找到關鍵之點。（三）確定企業(yè)文化戰(zhàn)略的模式由于不同企業(yè)面臨的環(huán)境不同，企業(yè)的發(fā)展階段不同，員工的文化素質(zhì)參差不齊，企業(yè)文化的戰(zhàn)略模式也各有千秋。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略模式包括這樣幾種：（1）先導型：全力以赴追求企業(yè)文化的先進性和領導性，如搶先型、改革型、風險型的文化戰(zhàn)略模式。（2）探索型：敢于開拓，敢于創(chuàng)新，敢于獨樹一幟，追求與眾不同的文化戰(zhàn)略模式。（3）穩(wěn)定型：按照企業(yè)自己的運行規(guī)律步步為營，穩(wěn)打穩(wěn)扎的文化戰(zhàn)略模式。（4）追隨型：并不搶先實施企業(yè)文化戰(zhàn)略，而是當出現(xiàn)成功的經(jīng)驗時立即進行模仿或加以改進的文化戰(zhàn)略模式。（5）惰性型：奉行

29、穩(wěn)妥主義，不冒風險，安于現(xiàn)狀的文化戰(zhàn)略模式。（6）多元型：沒有一成不變的文化戰(zhàn)略模式，堅持實用態(tài)度，或綜合進行，或任其發(fā)展，哪種模式有用就采用哪種文化戰(zhàn)略模式。（四）劃分企業(yè)文化戰(zhàn)略階段企業(yè)發(fā)展具有不平衡性，企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施進程會有快有慢，為此，要實事求是地分析企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，以利于企業(yè)文化戰(zhàn)略的持續(xù)進行。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略階段包括初創(chuàng)階段、上升階段、成熟階段、衰退階段、變革階段。（五）制定企業(yè)文化戰(zhàn)略方案為了達到企業(yè)文化戰(zhàn)略的目標，應當依據(jù)對企業(yè)內(nèi)部和外部條件的分析與預測，制定出科學和滿意的企業(yè)文化戰(zhàn)略方案。在方案的制定上，可以根據(jù)企業(yè)不同時期的不同重點，劃分為總體戰(zhàn)略方案和各部門

30、、各單位的分戰(zhàn)略，或者是全領域戰(zhàn)略和局部領域戰(zhàn)略。制定方案要貫徹可行性準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意方案在實踐中能否行得通，同時還要兼顧必要的應變方案。最后，通過一定的評估方案，選出理想方案。（六）選擇卓有成效的企業(yè)文化戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略是實現(xiàn)戰(zhàn)略指導思想和戰(zhàn)略目標而采取的重要措施、手段和技巧。企業(yè)應當根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的不同情況，選擇別具一格和新穎獨特的戰(zhàn)略，以達成戰(zhàn)略目標和推行戰(zhàn)略行動。企業(yè)文化的產(chǎn)生與發(fā)展企業(yè)文化于1980年在美國商業(yè)周刊首次出現(xiàn)。簡單地講企業(yè)文化是孕育于日本，產(chǎn)生于美國。20世紀6070年代，日本企業(yè)在世界市場上的稱雄令世界震驚，促使美國管理界對管理叢林階段的管

31、理思想進行了反思和多角度的比較研究，在20世紀80年代初短短的幾年里連續(xù)出版發(fā)行了一系列的著作。這些著作在反思西方的文化傳統(tǒng)及管理風格的同時，還有一個共同點：肯定企業(yè)文化在企業(yè)生存、發(fā)展中的關鍵作用，指出企業(yè)文化建設是日本經(jīng)濟騰飛的主要原因之一。即受東方文化思想影響的日本企業(yè)管理，著眼于人的管理，著眼于人的情感和理智的協(xié)調(diào)，著眼于人與人之間的微妙關系。它并不完全以理性為標準，以普遍的要求來安置每一個人，而是盡力照顧到人的情感因素，因此，它是人性化的管理，產(chǎn)生了巨大的凝聚效應，為企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展展現(xiàn)了一個新的天地，就此在管理學界形成了一股“企業(yè)文化熱”，掀起了企業(yè)文化建設的熱潮。從企業(yè)文化的產(chǎn)

32、生背景可以看出，企業(yè)文化是現(xiàn)代化大生產(chǎn)和現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物。一是科學技術進步，企業(yè)職工構成發(fā)生變化，智力型職工比重增大。單純依靠工時測定、外部監(jiān)督等手段管理職工已不靈了，需要培育企業(yè)文化來調(diào)動職工的積極性。二是企業(yè)管理中軟要素的作用增大。隨著管理實踐的豐富、管理理論的發(fā)展，人們認識到人是企業(yè)的核心要素，重視人的作用、強調(diào)以人為本、調(diào)動員工的積極性為企業(yè)成功的關鍵，由此，出現(xiàn)了企業(yè)文化熱。三是隨著競爭的加劇，經(jīng)營風險增大。企業(yè)經(jīng)營者認識到，只有團結企業(yè)全體職工，同心同德，風雨同舟，和衷共濟，形成企業(yè)內(nèi)部職工的凝聚力，形成共同的價值觀，才能共擔經(jīng)營風險。這在客觀上也促進了企業(yè)文化的產(chǎn)生。四是隨

33、著國際化經(jīng)營的發(fā)展，跨國經(jīng)營、跨國公司迅速發(fā)展起來，文化的差異要求這些公司內(nèi)部要形成共同的價值觀，這也促進了企業(yè)文化的快速發(fā)展。企業(yè)文化的概念、結構、特征（一）企業(yè)文化的概念企業(yè)文化有廣義和狹義之分。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中創(chuàng)造的物質(zhì)文化和精神文化的總和。企業(yè)的物質(zhì)文化是指企業(yè)的機器設備、廠房、產(chǎn)品等，其主體是物；企業(yè)的精神文化，就是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步形成和確立的思想成果和價值觀念等。狹義的企業(yè)文化主要是指精神文化，即指支配企業(yè)及其職工在從事商品生產(chǎn)經(jīng)營活動時，共同持有的理想、信念、價值觀念、行為準則和道德規(guī)范的總和。企業(yè)文化在很大程度上決定了員工的看法和對周圍世界的反應。企

34、業(yè)文化反映著一個企業(yè)的精神風貌，決定著企業(yè)內(nèi)在凝聚力的大小。在現(xiàn)代管理中，越來越多的企業(yè)開始認識到文化的重要，一個企業(yè)的動力及凝聚力都來自企業(yè)文化，技術只是一個平臺。沒有一套較成功的文化，企業(yè)的生命力就是有限的。為此，我們要從戰(zhàn)略高度重視對企業(yè)文化的研究，制定科學合理的企業(yè)文化戰(zhàn)略。（二）企業(yè)文化結構企業(yè)文化結構就是企業(yè)文化的構成、形式、層次、內(nèi)容、類型等的比例關系和位置關系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業(yè)文化的整體模式。一般來講，企業(yè)文化主要由物質(zhì)層文化、制度與行為層文化、精神層文化三個層次構成。1物質(zhì)層文化又稱表層文化或視覺文化，是指表露在企業(yè)外部的，可見于形、聞于聲的文化形象多通過企業(yè)

35、的建筑物、產(chǎn)品、服務、工作環(huán)境、文化設施等表現(xiàn)出來。例如，企業(yè)形象反映廠區(qū)廠貌文明環(huán)境情況，產(chǎn)品造型、外觀、包裝等反映產(chǎn)品形象設計情況，文明禮貌反映企業(yè)家形象和職工形象等。表層文化是最直觀和最容易感知的部分，給人第一印象，它是企業(yè)理念文化的載體，是企業(yè)思想、經(jīng)營哲學、工作作風和審美觀念的具體體現(xiàn)。2制度與行為層文化也稱為企業(yè)幔層文化。這是指介于深層和表層之間的中層文化，主要表現(xiàn)在企業(yè)群體行為和企業(yè)制度上，如企業(yè)的組織形式、規(guī)章制度、生產(chǎn)方式、道德規(guī)范等。中層文化影響和制約著表層文化，是指對企業(yè)員工和企業(yè)行為產(chǎn)生規(guī)范性和約束性的部分，它規(guī)定企業(yè)成員在共同的活動中應遵循的規(guī)章制度及行為準則。3精神

36、層文化也可以稱為理念層文化，是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值觀和道德觀等，它是企業(yè)文化的核心和靈魂。理念層屬于企業(yè)深層文化，是支撐企業(yè)健康成長的關鍵，是企業(yè)生命賴以存在的靈魂，它決定和制約企業(yè)文化的其他層次。（三）企業(yè)文化的特征企業(yè)文化具有以下幾個主要特征；（1）客觀性。企業(yè)文化的產(chǎn)生和存在是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。只要是一個企業(yè)，必然會形成企業(yè)文化，不管人們是否意識到，企業(yè)文化總是存在的，并發(fā)揮著積極的或消極的作用。成功的企業(yè)有優(yōu)秀的企業(yè)文化，失敗的企業(yè)有不良的企業(yè)文化。（2）獨特性。企業(yè)文化是一個企業(yè)獨特的精神和風格的具體反映，是企業(yè)基本特征的體現(xiàn)，有著鮮明的個性。從外部看，每個

37、企業(yè)所處的國家、民族、地域、時代、行業(yè)等外部環(huán)境不同，從內(nèi)部看，每個企業(yè)管理的特點、管理者的個人作風和員工的群體素質(zhì)各不相同，因而沒有完全相同的企業(yè)文化，企業(yè)都會形成各自獨特的企業(yè)文化。（3）相對穩(wěn)定性。企業(yè)文化是在企業(yè)的長期發(fā)展過程中逐步形成的，是長期積淀的結果，一旦形成，就會成為企業(yè)發(fā)展的靈魂，不會因為企業(yè)結構的調(diào)整、領導人的更換、產(chǎn)品的更新而發(fā)生根本性的變化，它會長期在企業(yè)中發(fā)揮作用。當然，穩(wěn)定性是相對的，隨著企業(yè)內(nèi)外經(jīng)濟條件和社會文化的發(fā)展變化，企業(yè)文化也應不斷得到調(diào)整、完善和升華。（4）繼承融合性。一方面，每一個企業(yè)都是在特定的文化背景之下形成的，這個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系必

38、然在企業(yè)文化中打下深深的烙印。如中國的企業(yè)文化深受中國儒家文化的影響。另一方面，企業(yè)文化也會吸收其他民族、其他組織的優(yōu)秀文化，不斷充實和完善。（5）發(fā)展性。沒有一勞永逸的企業(yè)文化。企業(yè)文化會隨著社會的發(fā)展、環(huán)境的變遷以及企業(yè)的變革逐步演進和發(fā)展。例如，要依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理實踐的發(fā)展，不斷以新的觀念替代那些過時的舊觀念，并向企業(yè)全體職工反復宣傳和灌輸新的觀念、新的知識、新的技術、新的管理，為企業(yè)文化注入新的內(nèi)容，增強企業(yè)新活力。企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點與優(yōu)勢、風險（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點（1）企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標。比如說，企業(yè)過去的經(jīng)營目標是在行業(yè)競爭中處于

39、市場領先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業(yè)的經(jīng)營目標。（2）企業(yè)在基本維持現(xiàn)有的產(chǎn)銷規(guī)模、市場占有率和競爭地位的情況下，調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營活動的秩序，強化各部門、各環(huán)節(jié)的管理，從而進一步提高企業(yè)素質(zhì)，積累資源力量，為將來的大發(fā)展做好充分準備。（3）繼續(xù)用基本相同的產(chǎn)品或勞務為原有的顧客服務。（4）力爭保持現(xiàn)有的市場占有率和產(chǎn)銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L，穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競爭地位。（5）在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的成就按大體相同的比率增長，從而實現(xiàn)穩(wěn)步前進。從以上特征可以看出，穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據(jù)前期戰(zhàn)略，堅持前期戰(zhàn)略對產(chǎn)品和市場領域的選擇，并以前期戰(zhàn)略所達到的目標作為本期希望

40、達到的目標。因而，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。對于大多數(shù)企業(yè)來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也許是最有效的戰(zhàn)略。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風險穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）降低經(jīng)營風險。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場領域，因此，穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以用原有的生產(chǎn)領域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品與核心市場的巨大資金投入，降低激烈競爭和開發(fā)失敗的巨大風險。（2）避免資源重新配置成本。由于經(jīng)營領域與過去大致相同，因而穩(wěn)定型戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量的調(diào)整，相對于其他戰(zhàn)略態(tài)勢來說，顯然要容易得多。（3）減少失衡狀態(tài)的發(fā)生。即能防止因發(fā)展過快而導致的弊端。（4）得到較好的休整。企業(yè)通過穩(wěn)定發(fā)展而積聚更多的能量，為

41、未來發(fā)展做好準備。從這個意義上說，適時的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是發(fā)展型戰(zhàn)略的一個必要的醞釀階段。（5）保持人員的相對穩(wěn)定?？沙浞掷靡延械母鞣矫嫒瞬?，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓的費用。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險：（1）一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，可能會使企業(yè)陷入困境；（2）企業(yè)容易減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性。企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結構穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中，企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少。一些

42、企業(yè)在市場需求增長幅度較大，或是外部環(huán)境提供了較多發(fā)展機遇的情況下，也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這主要是因為企業(yè)受到內(nèi)部資源狀況的限制，不足以使其抓住新的發(fā)展機會。由此，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的應用需要考慮以下因素：（1）宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況。宏觀經(jīng)濟的發(fā)展會影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經(jīng)濟在總體上保持總量不變或總量低速增長，這在一定程度上會影響到該企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展，使其無法以較快的速度增長。（2）產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新狀況。如果企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術相對成熟，技術更新速度較慢的話，企業(yè)過去采用的技術和生產(chǎn)的產(chǎn)品無須經(jīng)過較大的調(diào)整就能滿足消費者的需求和維持與競爭者的抗衡，這樣使得產(chǎn)品系列及其需求保持穩(wěn)定，從而使企業(yè)采納穩(wěn)定型

43、戰(zhàn)略。（3）消費需求偏好變動狀況。這是決定產(chǎn)品系列穩(wěn)定度的一個方面，如果消費者的需求變動較為穩(wěn)定，企業(yè)可以考慮采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（4）產(chǎn)品或行業(yè)的壽命周期狀況。相對而言，處于行業(yè)或產(chǎn)品成熟期的企業(yè)由于產(chǎn)品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，產(chǎn)品技術成熟，較為適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（5）競爭格局。如果企業(yè)所處行業(yè)的進入壁壘非常高，競爭對手和競爭地位都趨于穩(wěn)定，競爭對手之間很難有懸殊的業(yè)績改變，則企業(yè)可采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略以獲得最大的收益。（6）企業(yè)資源狀況。即使外部環(huán)境較好，行業(yè)呈發(fā)展趨勢，市場需求增長，為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機會，也并不意味著所有的企業(yè)都適于采用發(fā)展型戰(zhàn)略。因為，如果企業(yè)資源不充分，如資金不足，研發(fā)

44、力量較差，或人力資源有缺陷等，就無法滿足發(fā)展型戰(zhàn)略的要求，在這種情況下，企業(yè)可以采取以局部市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以使企業(yè)有限的資源能集中在自己有優(yōu)勢的細分市場，維護競爭地位。當外部環(huán)境不利時，如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時，資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而那些資源不夠充足的企業(yè)，如果在某個特定的細分市場上有獨特的優(yōu)勢，也可以采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的類型企業(yè)收縮型戰(zhàn)略可以從兩個方面進行分類：（一）按實施收縮型戰(zhàn)略的基本原因劃分1.適應型收縮戰(zhàn)略指企業(yè)為適應外部環(huán)境而采取的戰(zhàn)略。國家的經(jīng)濟處于衰退之中，市場需求縮小，資源緊缺，從而導致企業(yè)在經(jīng)營領域中處于不利地位，在這種情況下

45、企業(yè)往往會采取這種收縮戰(zhàn)略。2. 失敗型收縮戰(zhàn)略失敗型收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)在經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位下降，經(jīng)營狀況惡化，只有采用收縮型戰(zhàn)略才能最大限度地減少損失，保存企業(yè)實力時采用的戰(zhàn)略。失敗型收縮戰(zhàn)略的使用條件是企業(yè)出現(xiàn)重大的問題，如產(chǎn)品滯銷，財務狀況惡化、投資已無法收回的情況下。3. 調(diào)整型收縮戰(zhàn)略指企業(yè)為了利用環(huán)境中出現(xiàn)的新機會，謀求更好的發(fā)展，主動做出調(diào)整，而采取的一種有長遠目標的、積極的收縮型戰(zhàn)略。由此，調(diào)整型收縮戰(zhàn)略的動機既不是經(jīng)濟衰退，也不是經(jīng)營的失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。調(diào)整型收縮戰(zhàn)略的適用條件是企業(yè)存在一個回報更高的機會。為此，采用此戰(zhàn)

46、略時需要比較企業(yè)當前的業(yè)務機會的收益與實施收縮型戰(zhàn)略后的機會收益，在存在著較為明顯的收益差距下，可以考慮采用調(diào)整型收縮戰(zhàn)略。（二）按實施收縮型戰(zhàn)略的基本途徑劃分1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)對原有的業(yè)務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流，為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略。當企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)存在新的更好的發(fā)展機遇，而企業(yè)財務狀況不良時，需要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略尋求新的發(fā)展。抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略可以通過以下措施來配合進行：（1）調(diào)整企業(yè)組織。這包括改變企業(yè)的關鍵領導人，在組織內(nèi)部重新分配責任和權力，等等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使

47、管理人員適應變化了的環(huán)境。（2）降低成本和投資。這包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。（3）減少資產(chǎn)。包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動關系不大的土地、建筑物和設備，關閉一些工廠或生產(chǎn)線等。（4）回收企業(yè)資產(chǎn)。包括加速應收賬款的回收，降低企業(yè)的存貨量，加快出售企業(yè)的庫存產(chǎn)成品等。抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉(zhuǎn)移，有時會使企業(yè)的經(jīng)營宗旨發(fā)生變化。為此，其成功的關鍵是管理者有明晰的戰(zhàn)略管理理念，能在現(xiàn)存業(yè)務與新業(yè)務之間做出正確抉擇。2.放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部

48、門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略的目標是清理、變賣某些戰(zhàn)略業(yè)務單位，以便把有限的資源用于經(jīng)營效益較高的業(yè)務，從而增加盈利。這種戰(zhàn)略特別適用于那些沒有前途或妨礙企業(yè)增加盈利的問題類業(yè)務。企業(yè)在放棄戰(zhàn)略的實施過程中，通常會遇到一些阻力，主要包括：（1）結構上或經(jīng)濟上的阻力。也就是說企業(yè)的技術特征及其固定和流動資本會成為其退出的障礙。例如一些專用性強的固定資產(chǎn)很難退出。（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準備放棄的業(yè)務與其他的業(yè)務有較強的聯(lián)系，則該項業(yè)務的放棄會使其他有關業(yè)務受到影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見

49、，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。上述各種阻力的克服，可以通過在高層管理者中形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍、改進薪酬制度、妥善處理管理者的出路等方式加以解決。3.清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指通過賣掉資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。顯然，只有在企業(yè)的其他戰(zhàn)略都失效或失敗時，才考慮使用清算戰(zhàn)略。企業(yè)在毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰(zhàn)略，可以有計劃地盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少損失。因此，清算戰(zhàn)略在特定的情況下也是一種明智的選擇。企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的含義收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營謀劃與方略。當企業(yè)處在

50、一種十分險惡的經(jīng)營環(huán)境之中，或者由于決策失誤等原因造成經(jīng)營狀況不佳，采用發(fā)展型戰(zhàn)略和穩(wěn)定型戰(zhàn)略都無法扭轉(zhuǎn)局勢時，企業(yè)不得不面對現(xiàn)實，減少經(jīng)營領域，縮小經(jīng)營范圍，關閉不盈利的工廠，收縮財務開支。這時就需要采用收縮型戰(zhàn)略來維持企業(yè)的生存。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：薛xx3、注冊資本：1320萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-7-147、營業(yè)期限：2015-7-14至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，

51、加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步

52、建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團有限公司2、項目性質(zhì)：擴建3、項目建設地點：xxx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：薛xx（二）項目選址項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資29002.49萬元，其中：建設投資22438.36萬元，占項目總投資的77.37%；建設期利息572.07萬元，占項目總投資的1.97%；流動資金5992.06萬元，占項目總投資的20.66%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資29002.

53、49萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）17327.66萬元。（五）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11674.83萬元。（六）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：63400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：52483.06萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：7966.43萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：19.78%。5、全部投資回收期（Pt）：6.14年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：27324.58萬元（產(chǎn)值）。經(jīng)濟效益分析（一）營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預計每年可實現(xiàn)營

54、業(yè)收入63400.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0047550.0050720.0063400.002增值稅0.002136.252278.672458.602.1銷項稅0.006181.506593.608242.002.2進項稅0.004045.254314.935783.403稅金及附加0.00256.36273.44295.033.1城建稅0.00149.54159.51172.103.2教育費附加0.0064.0968.3673.763.3地方教育附加0.

55、0042.7345.5749.17（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2458.60萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費用52483.

56、06萬元，其中：可變成本44214.25萬元，固定成本8268.81萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本50709.75萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0031117.3133191.7941489.742工資及福利費0.002724.512724.512724.513修理費0.00808.35808.35808.354其他費用0.005687.155687.155687.154.1其他制造費用0.00386.35386.35386.354.2其他管理費用0.00568.57568.57568.5

57、74.3其他營業(yè)費用0.004732.234732.234732.235經(jīng)營成本0.0040337.3242411.8050709.756折舊費0.001172.431172.431172.437攤銷費0.0028.8128.8128.818利息支出0.00572.07572.07572.079總成本費用0.0042110.6344185.1152483.069.1其中：固定成本0.008268.818268.818268.819.2可變成本0.0033841.8235916.3044214.25（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算，

58、項目正常經(jīng)營年份應納稅金及附加295.03萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=10621.91（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項目應繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=10621.9125.00%=2655.48（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額10621.91萬元，繳納企業(yè)所得稅2655.48萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=10621.91-2655.48=7966

59、.43（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0047550.0050720.0063400.002稅金及附加0.00256.36273.44295.033總成本費用0.0042110.6344185.1152483.064利潤總額0.005183.016261.4510621.915應納所得稅額0.005183.016261.4510621.916所得稅0.001295.751565.362655.487凈利潤0.003887.264696.097966.438期初未分配利潤0.000.003498.537375.169可供分配的利潤0.003

60、887.268194.6215341.5910法定盈余公積金0.00388.73819.461534.1611可供分配的利潤0.003498.537375.1613807.4312未分配利潤0.003498.537375.1613807.4313息稅前利潤0.007050.838398.8813849.46（四）財務內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務內(nèi)部收益率為：財務內(nèi)部收益率（FIRR）=19.78%。項目投資財務內(nèi)部收益率19.78%，高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占