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文檔簡介
1、企業(yè)如何提高管理效率個公司有決策層、執(zhí)行層和操作層。組織層次的劃分通常為金字塔式,決策層的管理者為高層管理者, 是最重要的角色,他們負責(zé)整個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、規(guī)劃和生產(chǎn)任務(wù)的布置。也就是說,凡是關(guān)系到公司發(fā)展大局的重大問題,均由決策層處主要是調(diào)動下屬進行團隊合作,組織一線員工完成生產(chǎn)任務(wù),實現(xiàn) 工作目標(biāo)。作為執(zhí)行層的中層管理者是企業(yè)的中堅力量,他們承擔(dān)著企業(yè)決策、戰(zhàn)略執(zhí)行和基層管理與高層溝通的作用。中層管理者是企業(yè)的主心骨,他們的重要性不容置疑。但是,由于很多管理者在知識觀念、工作作風(fēng)、素質(zhì)能力上與企業(yè)的要求相去甚遠,再加上他們本人對自身所扮演的角色和所處的地位認識不夠,因而在企業(yè)管理中制造了不
2、少的麻煩。某公司的一位總經(jīng)理一直兢兢業(yè)業(yè),但是他有個不好的地方就是管得太寬。看到員工態(tài)度不好就要批評一頓,看到員工頻繁上廁所也要批評一頓。員工的工作態(tài)度和出勤狀況等細小問題絕不是作為總經(jīng)理需要操心的,這些事情是辦公室主任的管理范圍。中層管理者如果事無巨細地都選擇插一腳,包辦一切,從企業(yè)的經(jīng)營策略是否有效得到了執(zhí)行到公司的衛(wèi)生是否達標(biāo),這不僅會消耗自身的精力,還會讓下屬養(yǎng)成懶惰的習(xí)慣。美國一位百貨商場的負責(zé)人喬治在管理上十分盡心盡力,他管理的幾間百貨商場均位于市區(qū)的黃金地段,但是作為負責(zé)人的喬治卻采取了小老板的作風(fēng),對商場事務(wù)的任何細節(jié)都要親自過問一番。哪個部門主任需要做什么,哪個員工需要做什么
3、都布置得妥帖穩(wěn)當(dāng)。當(dāng)喬治在商場管理時,一切都井然有序,但是當(dāng)喬治外出時,一切就亂了套。某次喬治外出度假,才出門一周,商場的管理便出現(xiàn)了問題,一堆反映公司問題的電話源源不斷地打來,盡是些瑣碎的小事。理那些問題。不應(yīng)該管理的范圍下放到其他人的手中,那么他怎么會度不成一個中層管理者在面對困難時,不妨參照以下一些建議,為你的工作插上翅膀,助你騰飛。第一,學(xué)會關(guān)照員工。中層管理者的首要素質(zhì)不是超強的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力,而是對基層員工以及其他同級別管理者的真切關(guān)照。在你的關(guān)心中,所有的員工都會明白你的苦心,他們便會積極工作,在一個良好的工作環(huán)境中高效地完成任務(wù)。第二,學(xué)會堅持原則。對于中層管理者來說,學(xué)會
4、堅持原則十分重要,管理者必須具備執(zhí)著的態(tài)度。所謂的堅持原則就是對長遠目標(biāo)有著清晰的認識和了解,對高層的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠堅定不移地支持,對下屬部門的事務(wù)有清晰合理的安排,對員工的工作能夠不厭其煩地指導(dǎo)。面對不斷變化的市場和人員的不斷整合,管理者都不能放棄原有的目標(biāo),學(xué)會堅持原則,具備執(zhí)著到底的態(tài)度。第三,學(xué)會沉著果斷。處在執(zhí)行層的中層管理者,在處事時一定要果斷,決不能拖泥帶水。對責(zé)任勇于承擔(dān),對出現(xiàn)的問題要敢于追究,對犯了差錯的員工要立即批評。作為直接面對員工的管理者,必須具備勇敢、沉著、果斷的作風(fēng), 給內(nèi)部和外部樹立一個賞罰分明、責(zé)任明確的形象。中層管理者是公司管理的中堅力量,更是公司普通員工的直
5、接管理者,除了必須承擔(dān)的管理職責(zé)外,還起著協(xié)調(diào)員工與決策者關(guān)系的作用,如果中層管理者不能發(fā)揮自己的作用,那么便會對公司的管理和決策帶來很大的阻礙。其實,無論是處在組織層次的哪一部分,無論你的地位或高或低, 首先都要認清自己的職責(zé)范圍,管理好自己分內(nèi)的事務(wù),只有這樣, 才能把工作完成到位,實現(xiàn)既定的工作目標(biāo)。清晰產(chǎn)權(quán)的界定只有產(chǎn)權(quán)明晰才能做到企業(yè)的權(quán)、責(zé)、利三者之間的一致,實現(xiàn)高效率。產(chǎn)權(quán)包括四種權(quán)利:三、轉(zhuǎn)讓權(quán),產(chǎn)權(quán)可以通過市場進行交易;四、收益權(quán),所有者有權(quán)獲得生產(chǎn)所帶來的收益。產(chǎn)權(quán)清晰要做到以下幾點:一、有明確的所有者。三、股權(quán)要相對集中。股份制企業(yè)中一定要有幾家大股東,如果都是小股東,對
6、企業(yè)的利益關(guān)心程度就低,造成決策效率低下。建立公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部以管理為中心的一套體制,包括以下內(nèi)容:第一、決策機制。公司的決策會出現(xiàn)很多失誤,因此要實行內(nèi)部人和外部人共同決策。外部人決策是指聘請外部董事、獨立董事來進行。外部董事或獨立董事要滿足三個條件:一、不擁有本公司的股份;二、和公司的主要股東和高層董事沒有親屬關(guān)系;三、和公司沒有股份關(guān)系。獨立董事在公司的決策中起到以下作用:一、代表和維護中小股東的利益; 二、協(xié)調(diào)各個股東之間的關(guān)系;三、參與公司的重大決策,避免決策出現(xiàn)重大錯誤。第三、公司內(nèi)部有效的管理體系。管理體系是指企業(yè)運行的制度, 管理制度追求的不是現(xiàn)代化,而是實用,是
7、全體人員一定要堅持的。很多民營企業(yè)的制度非常詳細,可是有很多是執(zhí)行不了的,正因為有一個家具制造企業(yè),規(guī)定員工上班必須掛胸牌,但是這條規(guī)定就 無法執(zhí)行了,企業(yè)所在地是個縣城,工人都是農(nóng)民,覺得胸牌像個 狗牌,掛著不好意思,于是很多工人上班就不掛牌,如果不讓他進 車間,就會影響生產(chǎn),如果讓他進去了,這個制度就名存實亡,這 條規(guī)定做不到,其他制度工人也不會放在心上,整個制度就成為形 式。所以,制度制定出來之后就一定要執(zhí)行,如果無法執(zhí)行就直接 取消。用激勵制度消減機會主義要使企業(yè)實現(xiàn)效率最關(guān)鍵的制度是激勵機制。要明確激勵機制的重要性,先要了解機會主義的概念?,F(xiàn)代公司的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離,但是容易產(chǎn)生
8、機會主義。機會主義的產(chǎn)生有一個過程,先要清楚公司里的各種關(guān)系。董事會是財產(chǎn)所有者的代表,有權(quán)把財產(chǎn)委托給他人管理,是委托人,總經(jīng)理是董事會雇來管理企業(yè)的專業(yè)人員,是代理人,這兩者是委托代理關(guān)系。但是,公司的實際所有者是股東,董事會僅僅是所有者的代表,董事會對股東而言是代理人,對總經(jīng)理而言是委托人,具有雙重身份??偨?jīng)理得到了企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)之后,再把它們委托給不同的部門經(jīng)理,這時總經(jīng)理成了委托人,部門經(jīng)理成了代理人, 總經(jīng)理也具有雙重身份。部門經(jīng)理接到任務(wù)之后把具體工作交給下屬去做,員工變成了最終代理人,部門經(jīng)理變成了委托人?,F(xiàn)代公司中人與人的關(guān)系就是一系列的委托代理關(guān)系,公司越大委托代理關(guān)系越
9、復(fù)雜。各級委托人、代理人都有自己的個人目標(biāo),這和公司總體目標(biāo)并不完全一致。如果每一層委托代理關(guān)系之間都有個人目標(biāo),整合在一起工作必然沒有效率。企業(yè)講究的是團隊成員之間的協(xié)調(diào)一致, 要解決這個問題就要讓委托人和代理人之間簽定合約,規(guī)定雙方的權(quán)、責(zé)、利,各方都按照合約來辦事,個人目標(biāo)不同不要緊,只要按照合約,你就得為公司總體目標(biāo)工作。這里的合約指的是完全合約,即簽約雙方相互完全了解,擁有完全信息,可現(xiàn)實是一個不完全信息的社會,委托人和代理人之間并 不完全了解。信息中的公開信息可以通過常規(guī)方法獲得,私人信息 利不能做一個完全的制約,代理人可以在不違背合約的情況下從事 利于自己的行為,這就叫機會主義行為。比如合約上無法規(guī)定總經(jīng) 理開宴會的次數(shù),但總經(jīng)理卻有權(quán)開宴會,他可以以工作需要為借 口,經(jīng)常舉行宴會,請自己的朋友與關(guān)系戶,建立密切的關(guān)系
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