鐵路施工項目成本管理探討

1、鐵路施工項目成本管理探討鐵路施工企業(yè)應(yīng)實行全方位、全過程、全員參與的成本管理，制定切合實 際的成本管理制度，提升企業(yè)的核心競爭力。文章對鐵路施工項目成本管理現(xiàn)狀 進行分析，提出相應(yīng)的建議。標簽：鐵路；施工；成本；管理引言：近年來，隨著國家對鐵路施工行業(yè)立法強度和立法管理的逐步加大，對工程 項目施工管理要求越來越規(guī)范化。激烈的市場競爭使得利潤空間越來越小。因此 鐵路施工企業(yè)必須在項目施工中更加有效地進行項目管理才能獲得利潤，施工企 業(yè)項目成本管理是一個重要的環(huán)節(jié)。一、鐵路施工項目成本管理概述（一）鐵路施工項目成本管理的意義1、提高項目經(jīng)濟效益鐵路施工項目在建設(shè)過程中，自始至終都需要高度重視的就是

2、成本控制問 題。項目成本管理者首先對工程項目的成本進行合理預(yù)測和計劃，在施工過程中 對成本要時刻進行控制，分不同階段進行分析和考核成本。只有這樣才可以及時 發(fā)現(xiàn)項目中存在的問題，第一時間采取措施降低項目成本，進而使項目的經(jīng)濟效 益能夠有效提高。2、推廣項目經(jīng)理責任制因為建筑工程自身特點，在施工過程中造成的成本漏洞和虧損是很常見的， 為此國家出臺了建設(shè)項目工程承包的法律規(guī)范。依據(jù)規(guī)范的要求，鐵路建設(shè)項目 工程普遍實行了項目經(jīng)理負責制。這種管理制度主要是為了確保安全、質(zhì)量、工 期、降低施工項目成本，因此，推廣項目經(jīng)理負責制對于鐵路施工項目成本控制 十分重要。3、增加企業(yè)經(jīng)濟效益鐵路施工企業(yè)的經(jīng)濟效

3、益主要來源于施工項目的利潤，因此，控制施工項目 成本是增加企業(yè)利潤的最直接途徑。目前鐵路工程建設(shè)市場競爭十分激烈，各施 工企業(yè)為了中標都將項目總價盡量調(diào)低，因此，只有降低成本，企業(yè)的利潤才有 保障，成本越低，企業(yè)的利潤才越高。（二）鐵路施工項目成本管理的做法1、工程所需物資的當?shù)厥袌鰞r格調(diào)查2、確定使用定額。將定額管理作為責任成本管理的基礎(chǔ)，一般以企業(yè)內(nèi)部 定額和國家有關(guān)部門頒布的預(yù)算定額為主。3、編制內(nèi)部責任成本預(yù)算。對工程中標價、預(yù)算價、施工組織設(shè)計、現(xiàn)場 需求、確定的定額及標準進行綜合分析，編制責任成本預(yù)算。4、分解責任成本把責任成本預(yù)算層層分解到作業(yè)層，直到落實到每一個人。5、建立內(nèi)部

4、責任中心制定各責任中心的職責范圍和考核標準，形成責任成 本控制的網(wǎng)絡(luò)體系。6、建立成本反饋制度。各責任中心建立相應(yīng)的成本分析，按月編制績效報 告，使責任成本在各個層次和各個環(huán)節(jié)上均受到控制。7、建立考核、獎懲制度和分配兌現(xiàn)制度，加強成本管理意識。二、鐵路施工項目成本管理現(xiàn)狀分析（一）管理難度日益增大建筑市場的發(fā)展充滿了競爭，在相對固定的市場總量下，企業(yè)之間將會越來 越激烈地對工程項目進行競爭。工程項目的招投標過程，一方面是企業(yè)之間實力 的競爭，另一方面是企業(yè)之間的經(jīng)營策略與理念的對抗。在招投標過程中，所有 企業(yè)都千方百計的力圖使出渾身解數(shù)來顯示企業(yè)的綜合實力，通過比拼企業(yè)墊資 和優(yōu)惠讓利幅度以

5、及承擔風險的能力來奪取標的。承包商通過這種方式競爭而來 的項目的利潤空間逐漸變小，從而給項目成本管理帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)和極大的風 險。如果施工企業(yè)不能從容應(yīng)對這種挑戰(zhàn)，不能有效而及時地轉(zhuǎn)嫁或降低這種風 險，將會給項目成本管理帶來極大的隱患，有可能會給企業(yè)造成重大經(jīng)濟損失和 負擔。（二）成本管理缺乏風險防范意識和競爭機制施工企業(yè)工程量清單報價，這一方式打破了施工企業(yè)多年來一直在施工預(yù)算 的指導(dǎo)下進行生產(chǎn)和控制成本的核算方式。但是目前大多施工企業(yè)各個項目風險 及施工水平不一樣，對于編制符合本企業(yè)實際狀況的企業(yè)消耗定額用以反映企業(yè) 真實的生產(chǎn)能力和消耗標準，還是沒有足夠的時間和精力。雖然在投標報價階段

6、， 工程量已經(jīng)經(jīng)過了確認一一它的計取風險是由業(yè)主來承擔的，但是由于設(shè)計勘察 不到位，存在潛在的施工風險，使施工企業(yè)在工程投標報價階段無法對綜合單價 及工程措施費進行合理報價，使項目成本風險加大，只能根據(jù)以往項目經(jīng)驗、工 程施工預(yù)估的難易程度或工程量的大小進行預(yù)算，然而這種算預(yù)往往會與日后的 在施工過程中實際消耗的人工費、材料費、機械費的市場單價差別很大，從根本上來講，這種方式對于降低工程成本帶來不利的影響。特別是在工程項目清單報價過程中，只對人工費、材料費、機械費等進行了 明確的劃分，而項目措施費用等卻往往不能按照分項工程來進行有效的分解和還 原，進而導(dǎo)致無法對按進度確定的工程量進行計價，同時

7、難以劃分項目成本，使 項目成本管理和考核的難度增大，同時也給項目管理自身帶來極大的困惑和不 便，從而增加了不可控因素。（三）缺乏成本競爭意識、市場應(yīng)變能力較差、管理體制缺乏靈活性面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)忙于承攬任務(wù)，不惜賠血本中標， 使企業(yè)陷入逐漸虧損的境地。有的企業(yè)則不計成本盲目鋪展，利用貸款來墊資施 工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，便 忽略了成本管理中最基本的市場調(diào)查，導(dǎo)致了大量無效成本的增加。正是因為相 關(guān)決策者的成本管理意識淡薄，對于市場的把握能力較差，忽視了企業(yè)是以追求 利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織以及成本管理追求極限的基本特征。另外，國

8、有施工企業(yè)體制上受束縛的同時還有較重的企業(yè)負擔，項目的管理 者得到的待遇竟會遠低于市場上的人才價格，這就使得項目管理者極大心理不平 衡；由于他們不能得到與付出勞動相對應(yīng)的報酬，項目管理者的積極性也就難以 調(diào)動起來。三、鐵路施工項目成本管理的方法（一）建立正確的項目經(jīng)理考核制度對施工項目而言，項目實施的目的不是單純的構(gòu)建一個項目的工程實體，其 最終目標應(yīng)是在保證質(zhì)量、安全及工期的前提下為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。這就要 求企業(yè)以項目經(jīng)理對項目管理的過程控制為基礎(chǔ)，抓好項目的成本管理，最終以 項目實現(xiàn)計劃成本的程度來考核項目經(jīng)理。（二）建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標 責任成本管理體制項目進場初期，應(yīng)成立以項

9、目經(jīng)理為第一責任人的項目成本管理小組，建立 健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任制度并給予相關(guān)責任人對等的權(quán)利，將項目成本管 理責任落實到具體人員，對在成本管理工作中取得成效，或在項目成本管理工作 中造成損失的應(yīng)及時進行獎罰兌現(xiàn)，以起到激勵或者警示的作用。成本管理體制要將合同、財務(wù)、物資、機電等各個部門之間的工作聯(lián)系起來， 以成本核算為中心建立起一套完整的核算機制，要注重預(yù)控、過程控制與計劃的 對比糾偏。（三）抓好成本預(yù)測、預(yù)控和過程控制施工項目成本管理常用工具是PDCA，P（Plan）計劃，D（DO） 執(zhí)行，C （Check） 檢查，A （Act） 行動（或處理）（它是全面質(zhì)量管理 所應(yīng)遵循的科學(xué)程序

10、，在項目成本管理中，也是一個很好的工具）。在項目中標后，應(yīng)立即組織相關(guān)人員編制出實施性施工組織設(shè)計，并根據(jù)施 工組織設(shè)計編制出成本計劃。在各單位工程實施前，應(yīng)對成本進行預(yù)測，當實施 前成本預(yù)測超出計劃成本時，就應(yīng)組織相關(guān)人員采取措施進行預(yù)控，在實施工程 中搞好實際成本統(tǒng)言十，當實際成本與計劃或預(yù)測成本存在偏差時，也應(yīng)組織相關(guān) 人員分析出偏差的原因，找出節(jié)約成本的經(jīng)驗并加以推廣，找出超支的原因并采 取措施改進。（四）重視技術(shù)工作在成本控制中的作用項目部上場時應(yīng)安排理論及經(jīng)驗均豐富的技術(shù)人員結(jié)合現(xiàn)場實際情況，將虧 損、利潤低、風險大、進度慢、難實施的項目通過設(shè)計方案優(yōu)化變?yōu)橛蛱潛p 少、利潤高、

11、風險小、進度快、易實施的項目。（五）確保項目管理團隊的相對穩(wěn)定鐵路工程施工項目與其他施工工程項目不同，鐵路工程施工項目現(xiàn)場施工完 畢后，業(yè)主會組織設(shè)計院與施工單位一起進行概算清理，即對招標時的初步設(shè)計 概算中的差漏進行清理，通過施工圖量差、I類變更、II類變更（IIb由風險包干 費承擔）、材料價差等其他費用形式對概算與施工圖設(shè)計不符之處進行調(diào)整，所 以保持項目管理團隊的相對穩(wěn)定性，可以保證對業(yè)主及監(jiān)理簽認手續(xù)的連續(xù)性， 從而為概算清理收集齊全的資料。四、加強鐵路施工企業(yè)項目成本管理應(yīng)采取的措施（一）確立科學(xué)合理的項目目標成本確立科學(xué)合理的項目目標成本的前提是，要做好成本預(yù)測工作，首先應(yīng)重視 成

12、本預(yù)測工作，選用精兵強將組成有戰(zhàn)斗力的成本預(yù)算組織，對各項費用進行準 確測算，并根據(jù)實際情況不斷糾正偏差，形成一套成本動態(tài)控制的機制。在此基 礎(chǔ)上制定科學(xué)合理的項目成本目標，并據(jù)此制定成本計劃。（二）建立健全項目成本控制體系。在工程項目部要建立以項目經(jīng)理為核心，以管理體制、運行機制、操作模式 為基本內(nèi)容的成本控制體系。建立該體系只是第一步，最重要的是要按照成本管 理責任制進行職責分工，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，將成本控制 的責任真正落實到每一個人。（三）完善成本管理制度，提高成本管理的執(zhí)行力應(yīng)該說各企業(yè)都有一套成本管理制度，但是大多比較粗略和空洞，到了施工企業(yè)基層，缺乏操作性，難以

13、執(zhí)行。成本管理制度的制定，必須有針對性且切合 實際，針對上述工程直接成本控制不力的情況，就可采取如下措施：控制人工費的關(guān)鍵是定額定員。施工項目要切實按照時間定額、產(chǎn)量定額來 組織施工，安排人員，杜絕超額超員的現(xiàn)象。對工人的考核應(yīng)該做到按勞分配， 賞罰分明，這樣才能調(diào)動工人的積極性。材料的管理要做到采購有計劃，使用有制度，管理有效率。大宗材料的采購 采用招標的方式，其余材料要貨比三家，擇優(yōu)購料；材料的使用要按照定額確定 的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，用料節(jié)約可以獎勵，浪費給予一定的懲罰； 材料的計劃還要注意減少資金的占用，同時還可節(jié)省倉儲成本。機械使用費的控制也要嚴格按照定額消耗加強管理，這樣可有效減少配件和 油料的消耗。施工企業(yè)應(yīng)該對機械設(shè)備進行統(tǒng)籌安排，合理利用，可以提高機械 的使用率，有效節(jié)約成本。另外還需加強對機械設(shè)備的日常性管理工作，做好機 械設(shè)備的運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)工作，保證機械設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，減少修理支出。五、結(jié)語企業(yè)成本是企業(yè)管理的主要內(nèi)容，責任成本管理應(yīng)以企業(yè)發(fā)展實際為