國開企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù)2試題及答案

1、國開企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù)2試題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）試題 1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（ ）的特點(diǎn)。d.統(tǒng)一性試題 2相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（ ）。c.整合管理試題 3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（ ）項(xiàng)內(nèi)容。d.企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作試題 4（ ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。c.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略試題 5低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（ ）融資戰(zhàn)略。d.保守型試題 6（ ）是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。b.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)試題 7在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評估項(xiàng)

2、目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ ）。d.增量現(xiàn)金流量試題 8并購時(shí)，對目標(biāo)公司價(jià)值評估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（ ）。a.整體價(jià)值試題 9在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存在，通常采用合并后企業(yè)集團(tuán)的（ ）作為折現(xiàn)率。c.加權(quán)資本成本試題 10并購支付方式中，（ ）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。c.賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）試題 11企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于（ ）。a.資源整合b.明確未來發(fā)展方向c.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑d.強(qiáng)化溝通e.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)試題 12相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理

3、具有（ ）等特征。b.動態(tài)性d.高層導(dǎo)向e.全局性試題 13制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（ ）。a.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期b.集團(tuán)財(cái)務(wù)能力c.集團(tuán)整體戰(zhàn)略試題 14在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有（ ）。a.數(shù)據(jù)化的管理文化c.可持續(xù)發(fā)展的增長理念e.協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念試題 15根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ ）等基本模式。a.戰(zhàn)略規(guī)劃型b.戰(zhàn)略控制型d.財(cái)務(wù)控制型試題 16集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ ）。b.項(xiàng)目新建或外部并購c.集團(tuán)資本支出預(yù)算d.企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模試題 17專業(yè)

4、化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ）。b.有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)c.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新d.有利于提高管理水平試題 18多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ）。a.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)c.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率d.有利于降低交易費(fèi)用e.有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率試題 19財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（ ）。a.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)b.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)c.債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)d.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) e.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)試題 20并購中，對目標(biāo)公司價(jià)值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ ）等條件。a.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似b.規(guī)模相近c(diǎn).行

5、業(yè)相同d.具有活躍交易e.財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)試題 21企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。錯 試題 22可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。對 試題 23財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。對 試題 24利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機(jī)會成本。錯 試題 25在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對 試題 26任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對 試題 27企業(yè)集團(tuán)投資

6、方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場較快等優(yōu)點(diǎn)。錯 試題 28從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯 試題 29當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。對 試題 30對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯 四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共10分）試題 31簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署

7、的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。試題 32詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置， 投資并形成經(jīng)營能力的具體方式， 企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)” 和“并購” 兩種模式。 “新設(shè)” 是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)， 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長。 “并購” 是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。五、計(jì)算及案例分析題（共50分）試題 331.案例分析題(20分)：資料： 華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡

8、稱“華潤集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。 在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。 在產(chǎn)業(yè)整合的同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤中心。集團(tuán)總部直接管

9、理25個(gè)利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。 具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下： 第一、利潤中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項(xiàng)業(yè)務(wù)

10、實(shí)行監(jiān)控。 第二、利潤中心管理報(bào)告體系（management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。 第三、利潤中心預(yù)算體系（budget system）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。 第四、利潤中心評價(jià)體系（measurement system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價(jià)，而評價(jià)

11、體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。 第五、利潤中心審計(jì)體系（audit system）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。 第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價(jià)，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲

12、和聘用。 2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價(jià)體系。其中平衡計(jì)分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？（3）華潤集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？

13、答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤中心，推出一套6S管理模式。（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對而言獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過濾到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6S的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深

14、對每一個(gè)一級利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。試題 34計(jì)算題（15分）： 假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為10%，所得稅率為30。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。 對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計(jì)算母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。列表計(jì)算如下： 保守型 激進(jìn)型息稅前利潤（萬元 ） 200 200利息（萬元） 24 56稅前利潤（萬元） 176 144所得稅（萬元） 70. 4

15、57. 6稅后凈利（萬元） 105. 6 86. 4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元） 63. 36 51. 84母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率() 15. 09 28. 8母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額 資本所占比重母公司投資比例由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報(bào)。試題 35計(jì)算題（15分）： 2009年底，K公司擬對L公司實(shí)施收購。

16、根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實(shí)施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)期資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。 解：整合后的K公司=（-4000）/（1+5%）1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760