ERP實(shí)施方法及ERP導(dǎo)入策略

1、ERP導(dǎo)入策略朝陽(yáng)科技大學(xué)嚴(yán)國(guó)慶企業(yè)經(jīng)常常面臨的的問(wèn)題銷售、生生產(chǎn)、品品管、採(cǎi)採(cǎi)購(gòu)相互互抱怨物料量計(jì)計(jì)算時(shí)間間太久，採(cǎi)購(gòu)週週期延長(zhǎng)長(zhǎng)訂購(gòu)單、採(cǎi)購(gòu)單單、缺料料單日期期不同庫(kù)存數(shù)據(jù)據(jù)不知正正確與否否，無(wú)法法信賴ERP有何作用用庫(kù)存下降降3050%延期交貨貨減少80%採(cǎi)購(gòu)提前前期縮短短50%停工帶料料減少60%製造成本本降低12%管理人員員減少10%，生產(chǎn)力力提升1015%資料來(lái)源源：APICSERP什麼在資訊系系統(tǒng)基礎(chǔ)礎(chǔ)上，以以系統(tǒng)化化的管理理思維，為企業(yè)業(yè)高層與與基層員員工提供供在決策策運(yùn)行時(shí)時(shí)的管理理平臺(tái)運(yùn)用各種種硬體、軟體資資源，使使生產(chǎn)及及時(shí)且符符合客戶戶期望最大程度度的發(fā)揮揮資源的的作用

2、，並根據(jù)據(jù)客戶定定單及生生產(chǎn)狀況況作出調(diào)整資源源的決策策ERP的發(fā)展史史MIS(managementinformationsystem)MRP(materialrequireplanning)MRPII(manufactureresourceplanning)ERP(Enterpriseresourceplanning)eERP(internet ERP)MIS紀(jì)錄大量量原始數(shù)數(shù)據(jù)提供查詢?cè)儥z索與與匯總等等功能MRP從最終產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)計(jì)畫(huà)畫(huà)導(dǎo)出相相關(guān)物料料的需求求量與需需求時(shí)間間根據(jù)物料料的需求求時(shí)間和和生產(chǎn)週週期來(lái)確確定開(kāi)始始生產(chǎn)的的時(shí)間依據(jù)：主生產(chǎn)計(jì)計(jì)畫(huà)(MPS)物料清單單(BOM)庫(kù)存

3、資訊訊MPS(Master ProductionSchedule)確定每一一最終產(chǎn)產(chǎn)品在某某一時(shí)段段內(nèi)的生生產(chǎn)數(shù)量量根據(jù)客戶戶合約或或市場(chǎng)預(yù)預(yù)測(cè)，把把經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)畫(huà)或生生產(chǎn)大綱綱得產(chǎn)品品系列具具體化為物料需需求計(jì)畫(huà)畫(huà)的主要要依據(jù)BOM(BillofMaterial)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)與所使使用的物物料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)；成品或裝裝配件的的部件、組件或或零件的的組成、裝配關(guān)關(guān)係、數(shù)數(shù)量需求求層次名稱單位數(shù)量類型成品率生效日失效日提前期0自行車輛1M1.095010197123121車架件1M1.095010197123131車輪個(gè)2M1.000000099999922輪圈件1B1.095010197123152輪胎

4、條1B1.000000099999972幅條根42B0.995010197123141車把套1B1.00000009999994庫(kù)存資訊訊保存企業(yè)業(yè)所有產(chǎn)產(chǎn)品、零零附件、在製品品、原材材料等存存在狀態(tài)態(tài)的數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)現(xiàn)有庫(kù)存存量計(jì)畫(huà)到貨貨量已分配數(shù)數(shù)量提前期訂購(gòu)(生生產(chǎn))數(shù)數(shù)量安全庫(kù)存存量淨(jìng)需求量量=毛需需求量+已分配配量-計(jì)計(jì)畫(huà)收到到量-現(xiàn)現(xiàn)有庫(kù)存存量封閉式MRP早期MRP未考慮：生產(chǎn)能能力、採(cǎi)採(cǎi)購(gòu)限制制物料需求求計(jì)畫(huà)生產(chǎn)能力力需求計(jì)計(jì)畫(huà)製造作業(yè)業(yè)計(jì)畫(huà)採(cǎi)購(gòu)作業(yè)業(yè)計(jì)畫(huà)能力需求求計(jì)畫(huà)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)業(yè)控制MRPIIMRP+資金流計(jì)畫(huà)的一一貫性與與可行性性管理的系系統(tǒng)性數(shù)據(jù)共享享性動(dòng)態(tài)應(yīng)變變性模擬預(yù)見(jiàn)見(jiàn)性物流

5、與資資金的統(tǒng)統(tǒng)一ERP與MRPII的區(qū)別管理範(fàn)圍圍：將客客戶、內(nèi)內(nèi)部、供供應(yīng)商整整合生產(chǎn)管理理方式：可多樣樣少量、看板式式管理功能能：新增增運(yùn)輸管管理、倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)管理理、品質(zhì)質(zhì)管理、實(shí)驗(yàn)室室管理、設(shè)備管管理、備備品備料料管理事務(wù)處理理控制：OLAP，強(qiáng)調(diào)事前前控制跨國(guó)經(jīng)營(yíng)營(yíng)：多國(guó)國(guó)、多地地區(qū)、多多語(yǔ)系、多幣制制資訊技術(shù)術(shù)：網(wǎng)路路、電子子商務(wù)、EDIERP管理思維維管理整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈的資源源企業(yè)對(duì)企企業(yè)供供應(yīng)鏈對(duì)對(duì)供應(yīng)鏈鏈精益生產(chǎn)產(chǎn)、同步步工程與與敏捷製製造Lean Production, Agile Manufacturing事先計(jì)畫(huà)畫(huà)與期中中控制主生產(chǎn)計(jì)計(jì)畫(huà)、物物流需求求計(jì)畫(huà)、能力需需求計(jì)畫(huà)畫(huà)、

6、採(cǎi)購(gòu)購(gòu)計(jì)畫(huà)、銷售執(zhí)執(zhí)行計(jì)畫(huà)畫(huà)、利潤(rùn)潤(rùn)計(jì)畫(huà)、財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算、人人力資源源計(jì)畫(huà)會(huì)計(jì)核算算資金流流與物流流ERP實(shí)施方法法原則：導(dǎo)導(dǎo)入過(guò)程程階段化化，培訓(xùn)訓(xùn)貫穿全全程軟體安裝裝之前準(zhǔn)準(zhǔn)備階段段導(dǎo)入之前前準(zhǔn)備階階段模擬運(yùn)行行與客製製化階段段轉(zhuǎn)換階段段新系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)行軟體安裝裝之前準(zhǔn)準(zhǔn)備階段段管理階層層培訓(xùn)：ERP原理與管管理思維維企業(yè)診斷斷：由高階管管理者率率領(lǐng)找出問(wèn)題題並尋求求解決方方案訂定目標(biāo)標(biāo)達(dá)成的的評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)需求分析析與確定定目標(biāo)(詳後)選擇ERP軟體：知知己知彼彼需求分析析與確定定目標(biāo)理智分析析下列事事項(xiàng)：是不是到到了急需需應(yīng)用ERP的階段當(dāng)前最迫迫切解決決的問(wèn)題題是什麼麼？ERP是否能夠夠解決？E

7、RP投資報(bào)酬酬率或投投資效益益分析財(cái)力上企企業(yè)能否否支持ERP的實(shí)施導(dǎo)入ERP,系統(tǒng)到底底能夠解解決哪些些問(wèn)題和和達(dá)成哪哪些目標(biāo)標(biāo)基礎(chǔ)作業(yè)業(yè)流程是是否順暢暢？諮詢?cè)児究煽煞駞f(xié)助助導(dǎo)順？相關(guān)人人員素質(zhì)質(zhì)如何？將分析結(jié)結(jié)果寫(xiě)成成需求分分析和投投資效益益分析的的書(shū)面報(bào)報(bào)告。實(shí)施準(zhǔn)備備階段：各項(xiàng)數(shù)據(jù)據(jù)與參數(shù)數(shù)的準(zhǔn)備備組織工作作小組：三層組組織，各各組長(zhǎng)皆皆為上層層組織成成員數(shù)據(jù)準(zhǔn)備備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)，可能能原有也也可能還還沒(méi)有系統(tǒng)安裝裝與調(diào)整整軟體原型型測(cè)試全系統(tǒng)同同時(shí)測(cè)試試才能找找出可能能的問(wèn)題題組織工作作小組領(lǐng)導(dǎo)小組組：總經(jīng)經(jīng)理帶領(lǐng)領(lǐng)各系統(tǒng)統(tǒng)副總經(jīng)經(jīng)理組成成人力資源源的合理理調(diào)配項(xiàng)目經(jīng)理理任命優(yōu)秀員工

8、工的遴選選納入工作小組組：部門門經(jīng)理及及業(yè)務(wù)主主要幹部部組成作業(yè)小組組針對(duì)原有有問(wèn)題，依據(jù)ERP系統(tǒng)流程程，確認(rèn)認(rèn)新的解解決方案案可行研訂新的的工作準(zhǔn)準(zhǔn)則基層員工工培訓(xùn)模擬運(yùn)行行及客製製化模擬運(yùn)行行及客製製化選擇代表表性的產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行行輸入各種種必要性性的數(shù)據(jù)據(jù)針對(duì)日常常預(yù)見(jiàn)的的問(wèn)題，提出解解決方案案可集中在在主機(jī)房房進(jìn)行制定工作作準(zhǔn)則與與工作規(guī)規(guī)範(fàn)驗(yàn)收：最最高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的確確認(rèn)新系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)行進(jìn)行自我我績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)，制制定下階階段目標(biāo)標(biāo)主機(jī)會(huì)更更新、技技術(shù)會(huì)進(jìn)進(jìn)步、需需求會(huì)變變新外部管理理諮詢的的意義內(nèi)部自行行組織專專案人員員推動(dòng)erp的困境：利益相關(guān)關(guān)者太多多，難以以有效推推動(dòng)怕承擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)內(nèi)部人員員的決策策常常不不是最佳佳或次佳佳的受到主觀觀的意識(shí)識(shí)影響，不易見(jiàn)見(jiàn)到癥結(jié)結(jié)問(wèn)題，或是難難以對(duì)需需求清楚楚定義對(duì)erp產(chǎn)品認(rèn)知知有限對(duì)推行erp的系統(tǒng)性性方法論論所知有有限涉及薪水水問(wèn)題，工作人人員將無(wú)無(wú)法對(duì)上上級(jí)堅(jiān)持持己見(jiàn)外部管理理諮詢者者的角色色與定位位諮