ERP 實施風險風析-李冰申

1、企業(yè)實施 ERP 的風險分析 制作:李冰申 2006.6.10引言為什么在在國外行行得通,而在國國內行不不通?國外是工工業(yè)革命命帶動信信息化,國內是是企圖讓讓信息化化來帶動動工業(yè)革革命.20世紀紀30年年代初初,庫存存訂貨點點理論.20世紀紀60年年代,IBM公公司的約約瑟夫.奧利佛佛博士提提出把對對物料的的需求分分為獨立立需求與與相關需需求,建建立了基基本的MRP理理論.20世紀紀70年年代末,日本豐豐田汽車車提出準準時生產產制造理理念,即即JIT理論(JustInTime).20世紀紀80年年代初,閉環(huán)MRP理理論形成成.1981年沈陽陽第一機機床廠率率先引進進德國MRP-II系系統(tǒng).請思

2、考實施ERP有哪哪些風險險呢?實施ERP的風風險因素素1.期望望過高2.錯誤誤觀念3.選型型失誤4.基礎礎數(shù)據不不準確5.計劃劃不合理理6.執(zhí)行行力不夠夠期望過高高a.上了了ERP系統(tǒng),能夠解解決企業(yè)業(yè)所有的的管理問問題,ERP是是萬能的的正確理解解 :ERP系統(tǒng)是是一套先先進企業(yè)業(yè)的管理理軟件,它可以以幫助企業(yè)改改善和加加強管理理 ,反反映企企業(yè)管理理的現(xiàn)狀狀.但它它遠不是是企業(yè)管管理的全全部.b.ERP系統(tǒng)統(tǒng)是企業(yè)業(yè)信息化化的全部部正確理解解:ERP系統(tǒng)統(tǒng)側重于于企業(yè)內內部運營營管理,還需要要與其它它系統(tǒng)的配配合來完完成整個個企業(yè)的的信息化化.ERP/CRM/PDM/EC/BI/KM/OA

3、ERP只只是企業(yè)業(yè)信息化化的一部部分.c.認為為ERP可以完完全代替替手工,將現(xiàn)行行手工作作業(yè)方式式全盤搬搬進信息息化作業(yè)業(yè)中實施了ERP還還是免免不了手手工作業(yè)業(yè).手工作業(yè)業(yè)方式肯肯定不同同于信息息化作業(yè)業(yè)方式.錯誤的觀觀念誤區(qū)一:沒有明確確的系統(tǒng)統(tǒng)目標.希望ERP幫你你做什么么?多數(shù)數(shù)企業(yè)在在上ERP時沒沒有認真真考慮此此問題錯誤的觀觀念誤區(qū)二項目是從從啟動大大會開始始的.從決定要要上ERP的那那一刻開開始,ERP項項目就已已經開始始了.是是否制定定了明確確的系統(tǒng)統(tǒng)目標?是否有有選型經經驗?是是否存在在管理漏漏洞?ERP能能否解決決? 錯誤的觀觀念誤區(qū)三:項目的主主導者是是軟件公公司顧問問

4、.企業(yè)自己己才是真真正的項項目主導導者 錯誤的觀觀念誤區(qū)四:基礎不好好是主要要原因.而沒有良良好的系系統(tǒng)導入入觀念才才是項目目失敗的的主要原原因.錯誤的觀觀念誤區(qū)五:ERP必必須符合合手工作作業(yè)流程程.用現(xiàn)有流流程要求求ERP.項目選型型時,企企業(yè)往往往要求ERP模模擬手工工(現(xiàn)有有)作業(yè)業(yè)流程.舉例:自自行車與與驕車的的例子 錯誤的觀觀念誤區(qū)六:沒有項目目風險意意識.很多企業(yè)業(yè)認為導導ERP與導ISO一一樣,而而ISO與ERP有著著本質區(qū)區(qū)別,前前者幾乎乎100%成功功,后者者卻是一一個風險險很大的的項目. 錯誤的觀觀念誤區(qū)七:認為ERP就是是電腦化化.ERP不不僅僅是是電腦化化，更是是一個

5、信信息化管管理項目目,是一一項系統(tǒng)統(tǒng)工程。ERP完成了了企業(yè)資資源的整整合。單項業(yè)務務=信息息孤島。錯誤的觀觀念誤區(qū)八:認為ERP可以以減少日日常工作作量，甚甚至減少少工作步步驟.信息化與與手工作作業(yè)只是是方式不不同，ERP系系統(tǒng)不會會減少日日常工作作，甚至至在上線線前期，還會增增加人力力物料的的投入。只是會會大大減減少數(shù)據據統(tǒng)計的的工作量量。ERP不不減少工工作步驟驟，只是是對現(xiàn)有有業(yè)務流流程進行行重組與與再造，優(yōu)化了了現(xiàn)有業(yè)業(yè)務流程程。從總體或或長遠角角度看還還是提高高了工作作效率，使管理理更科學學。錯誤的觀觀念誤區(qū)九:ERP可可以降低低成本。ERP只只是反映映企業(yè)管管理現(xiàn)狀狀，反映映現(xiàn)有

6、成成本結構構，降低低成本的的任務或或決策，是需要要管理者者完成的的。錯誤的觀觀念誤區(qū)十:ERP可可以代替替手工排排產。目前為止止，無論論國內國國外的ERP產產品都不不能完全全代替手手工排產產！生產產排程的的過程變變數(shù)很大大，ERP系統(tǒng)統(tǒng)中的APS（高級生生產排程程）只是是根據某某時刻相相對穩(wěn)定定的基本本數(shù)據運運算的結結果，為為合理化化生產提提供了第第一手的的建議，仍需要要生管的的經驗或或臨時變變動的數(shù)數(shù)據進行行調整。價格111功能服質務量信息來源源:企業(yè)大轉轉型Shaping thefuture軟司件商公譽212首次選擇擇ERP重新選擇ERP選型失誤誤計劃不合合理沒有明確確的系統(tǒng)統(tǒng)目標可行性分

7、分析不足足項目規(guī)劃劃不符實實際項目準備備不充足足舉例 手工賬本本一定要要集中管管理! 手工帳本本沒有集集中管理理的后果果于是沒有有人相信信電腦許多人都都松了口口氣終于宣布布ERP失敗電腦帳永永遠不會會正確數(shù)據錄入入永遠不不會實時時執(zhí)行力不不夠高層不參參與.第一,認認為不需需要參與與；第二二,認為為自己不不懂,參參與也沒沒用主管不重重視.ERP不不是我的的事情,ERP幫不上上我什么么忙.員工不支支持沒有完善善的考核核制度員工為什么不支持ERP?擔心能力力不足跟跟不上信信息化腳腳步擔心權力力重新分分配而對對自身不不利擔心工作作被電腦腦取代而而遭到裁裁員擔心工作作被公式式化而降降低重要要性擔心工作作

8、上的無無效率將將無所遁遁形擔心信息息化前期期準備工工作的繁繁重擔心信息息化后作作業(yè)比原原來更麻麻煩不覺得信信息化可可以幫的的上什么么忙基礎數(shù)據據不準確確如果告訴訴電腦一一句假話話,得到到的回答答只能是是廢話Garbage InERPGarbage out請思考怎么樣才才算成功功?ERP效效益評估估等級理理論80年代代美國最最有名的的MRP顧問公公司（OliverWright Company）曾經將將使用MRP的的用戶依依產生的的效益分分成ABCD四四個等級級A級公司各職職能單位位均使用用MRP這套系系統(tǒng)來正正式地協(xié)協(xié)調，并并在MRP閉環(huán)環(huán)特性下下穩(wěn)定運運作；高高層領導導定期參參與并核核準銷售售

9、與生產產計劃，并關心心和監(jiān)督督數(shù)據的的精確度度、計劃劃的達成成率。財財務面數(shù)數(shù)據與作作業(yè)面數(shù)數(shù)據是統(tǒng)統(tǒng)合的，且能提提供模擬擬的功能能。所收收管理效效益極大大。B級主要將MRP用用為生管管和物管管系統(tǒng)，采購的的獲益不不高，因因為高層層領導并并未直接接參與MRP系系統(tǒng)。庫庫存已降降低，出出貨準時時率也見見提高，但車間間趕工和和緊急采采購仍多多，而庫庫存水平平仍比實實際所需需為高。MRP投資效效益仍劃劃算。C級僅將MRP作為為庫存管管理工具具，生產產主計劃劃則未納納入，且且通常超超載。MRP運運作未達達閉環(huán)性性，僅可可收降低低部分庫庫存的效效益，MRP投投資僅能能回收成成本。D級只有數(shù)據據處理單單位在用用MRP，庫存存數(shù)據不不準確，生產計計劃未有有效管理理且常超超載，MRP投投資效益益差，或或無。調查結果果調查結果果顯示：達到A級的用用戶數(shù)不不到一成成，而達達到B級級的用戶戶數(shù)也不不到四成成 !請思考如何才能能成功實實施ERP?成功