直線經(jīng)理人的四項修煉

1、直線經(jīng)理人的四項修煉徐沁博士士，資深深企業(yè)管管理顧問問，國內內知名的的人力資資源管理理實務派派專家。現(xiàn)現(xiàn)任盛高高咨詢公公司首席席咨詢顧顧問、多多家企業(yè)業(yè)獨立董董事。清清華大學學EMBBA、山山東大學學客座教教授，河河北省企企業(yè)家協(xié)協(xié)會、浙浙江企業(yè)業(yè)家協(xié)會會、溫州州企業(yè)家家協(xié)會等等多家協(xié)協(xié)會特約約講師。徐徐沁先生生擁有多多年跨國國公司職職業(yè)經(jīng)理理人親身身經(jīng)歷，根根據(jù)企業(yè)業(yè)管理過過程設計計與開發(fā)發(fā)了多種種管理工工具，其其觀點獨獨到、超超前、造造詣頗深深，在中中國企業(yè)業(yè)界享有有很高聲聲譽。企業(yè)的直線經(jīng)理往往是企業(yè)管理中任務最為繁重的一群人，下屬的行為要指導，上司的指令要執(zhí)行，同級的部門要合作，內部的

2、資源要整合，外部的關系要協(xié)調。如何在公司戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮其應有的作用？如何在企業(yè)快速的成長中組織變換隊形？如何在充滿各種誘惑的環(huán)境中引導團隊？直線經(jīng)理的四項修煉就是解決企業(yè)當前各級經(jīng)理在工作中面臨各種壓力而必須完備的四項基本功，是提升企業(yè)直線經(jīng)理工作績效的必備工作手冊。課程目標標通過學學習本課課程，您您將實現(xiàn)現(xiàn)以下轉轉變1.快速形形成經(jīng)理理人的必必備技能能2.建立直直線經(jīng)理理的管理理思維邏邏輯3.掌握多多種實用用有效的的管理方方法第一講直直線經(jīng)理理面臨的的市場環(huán)環(huán)境與競競爭壓力力（一）28分鐘1.前言2.直線經(jīng)經(jīng)理的定定義3.企業(yè)不不同階段段對于直直線經(jīng)理理的要求求（上）第二講直直線經(jīng)理理面臨的

3、的市場環(huán)環(huán)境與競競爭壓力力（二）28分鐘1.企業(yè)不不同階段段對于直直線經(jīng)理理的要求求（下）2.小結：直線經(jīng)經(jīng)理的定定位第三講直直線經(jīng)理理面臨的的市場環(huán)環(huán)境與競競爭壓力力（三）31分鐘1.直線經(jīng)經(jīng)理發(fā)展展趨勢的的概述2.直線經(jīng)經(jīng)理的發(fā)發(fā)展趨勢勢一組織化化3.直線經(jīng)經(jīng)理的發(fā)發(fā)展趨勢勢二綜合化化第四講直直線經(jīng)理理面臨的的市場環(huán)環(huán)境與競競爭壓力力（四）30分鐘1.直線經(jīng)經(jīng)理的發(fā)發(fā)展趨勢勢三職業(yè)化化2.直線經(jīng)經(jīng)理的發(fā)發(fā)展趨勢勢四變革化化第五講 直線經(jīng)經(jīng)理人的的第一項項修煉：角色與與定位（一一）311分鐘1.現(xiàn)代直直線經(jīng)理理人的四四項修煉煉概述2.角色與與定位決定思思維第六講直直線經(jīng)理理人的第第一項修修煉

4、：角角色與定定位（二二）199分鐘1.員工管管理中直直線經(jīng)理理的角色色2.定位思思維的案案例分享享第七講直直線經(jīng)理理人的第第二項修修煉：組組織與計計劃（一一）299分鐘1.組織與與計劃提高效效率2.企業(yè)發(fā)發(fā)展不同同階段對對組織與與計劃的的要求第八講直直線經(jīng)理理人的第第二項修修煉：組組織與計計劃（二二）288分鐘1.直線經(jīng)經(jīng)理人的的類別分分析2.高效團團隊的構構建原則則第九講直直線經(jīng)理理人的第第三項修修煉：決決策與控控制 34分分鐘1.決策與與控制產生信信賴2.直線經(jīng)經(jīng)理對下下屬的管管控手段段第十講直直線經(jīng)理理人的第第四項修修煉：溝溝通與授授權（一一）222分鐘1.溝通與與授權體現(xiàn)魅魅力2.如何

5、實實現(xiàn)有效效溝通（上上）第十一講直線經(jīng)經(jīng)理人的的第四項項修煉：溝通與與授權（二二）444分鐘1.如何實實現(xiàn)有效效溝通（下下）2.直線經(jīng)經(jīng)理的授授權技能能第十二講直線經(jīng)經(jīng)理的硬硬技能和和軟技能能 122分鐘1.直線經(jīng)經(jīng)理的硬硬技能2.直線經(jīng)經(jīng)理的軟軟技能第一講直直線經(jīng)理理面臨的的市場環(huán)環(huán)境及競競爭壓力力（一）前言企業(yè)中的直直線經(jīng)理理往往是是企業(yè)管管理中任任務最繁繁重的一一群人，指指導下屬屬的行為為、執(zhí)行行上司的的指令、同同級部門門間的合合作、內內部資源源的整合合以及外外部關系系的協(xié)調調，這些些工作都都需要他他們來操操心。正正是面對對這些壓壓力，直直線經(jīng)理理們通常常會通過過再學習習、再充充電來豐豐

6、富其管管理知識識，包括括技能、管管理工具具以及戰(zhàn)戰(zhàn)略思想想。為了了避免進進入邯鄲鄲學步的的誤區(qū)，直直線經(jīng)理理們應該該了解如如何有效效地管理理知識、如如何有效效地定位位以及如如何從實實用的角角度把自自己的角角色和企企業(yè)的發(fā)發(fā)展有效效地結合合起來。直線經(jīng)理人人的界定定既然是關于于企業(yè)直直線經(jīng)理理人的修修煉課程程，首先先就應該該明確在在現(xiàn)代企企業(yè)中直直線經(jīng)理理人的概概念。直直線經(jīng)理理是指由由組織確確定且相相對固定定、負有有專業(yè)職職能并對對下屬有有相應管管理責任任的部門門或團隊隊負責人人。1.直線經(jīng)經(jīng)理的特特點企業(yè)中的直直線經(jīng)理理有以下下三個特特點： 組織確確定 專業(yè)職職能 管理下下屬從這三個特特點可

7、以以看出，直直線經(jīng)理理人與職職能管理理人員之之間的差差異在于于：兩者者在管理理的對象象上是不不同的，職職能管理理人員是是針對某某些事務務、具體體的操作作等來開開展管理理工作的的。2.直線經(jīng)經(jīng)理的角角色在企業(yè)管理理實踐中中，直線線經(jīng)理不不僅要獨獨善其身身，更需需要導引引一支高高效的團團隊；不不僅要做做好本職職的工作作，還需需要承擔擔公司戰(zhàn)戰(zhàn)略支撐撐的重任任。由于企業(yè)快快速發(fā)展展的需求求和特點點，直線線經(jīng)理往往往是具具有較強強責任心心并且業(yè)業(yè)務精通通的骨干干，但隨隨著市場場競爭的的加劇和和管理提提升的要要求，直直線經(jīng)理理又必須須成為“準準財務經(jīng)經(jīng)理”、“準準人事經(jīng)經(jīng)理”、“準準項目經(jīng)經(jīng)理”等等多種

8、角角色的組組合。以“準人事事經(jīng)理”為為例，他他應該是是下屬員員工管理理的直接接責任者者，從事事包括本本部門的的人員規(guī)規(guī)劃、崗崗位設置置、員工工招聘、合合同管理理、績效效管理、培培訓開發(fā)發(fā)、薪資資管理、面面談溝通通等管理理實踐活活動。企業(yè)不同發(fā)發(fā)展階段段對經(jīng)理理的要求求（上）正是由于在在新的市市場環(huán)境境和競爭爭壓力下下，直線線經(jīng)理需需要具備備如此多多的管理理功能并并擔當多多種管理理角色，所所以他們們必須要要使自己己和企業(yè)業(yè)的發(fā)展展階段相相匹配、找找準跟上上企業(yè)發(fā)發(fā)展狀態(tài)態(tài)的一種種契合度度，才能能夠使自自己在角角色和定定位中找找到平衡衡。（一）企業(yè)業(yè)的成長長周期就如同一個個人的成成長可以以劃分為為

9、若干個個階段，每每個階段段都表現(xiàn)現(xiàn)出不同同的自我我管理要要求一樣樣，企業(yè)業(yè)在發(fā)展展過程種種也可以以歸納為為三個階階段和狀狀態(tài)。之所以要把把企業(yè)發(fā)發(fā)展階段段看得這這么重要要，這是是因為在在許多時時候，直直線經(jīng)理理們并沒沒有做錯錯事，而而是他們們錯誤判判斷了形形勢。他他們使用用的方法法是正確確的，技技能也沒沒有問題題；但是是運用這這些方法法的時機機不恰當當，這時時候所產產生的結結果對于于組織以以及其個個人而言言都是不不愉快的的。圖1-1企業(yè)發(fā)發(fā)展的不不同階段段示意圖圖1.資本積積累階段段在這個階段段，企業(yè)業(yè)最關鍵鍵的環(huán)節(jié)節(jié)是抓住住任何一一個發(fā)展展壯大的的機會。而而空談建建章建制制等管理理內容則則是

10、過于于奢侈、也也是沒有有必要的的。2.市場競競爭階段段 初級市市場競爭爭階段資本積累完完成之后后，企業(yè)業(yè)有了一一定的地地位，在在市場當當中也獲獲得了一一些競爭爭優(yōu)勢，譬譬如已經(jīng)經(jīng)占據(jù)了了某一個個產品或或者某一一個系列列在市場場中的位位置、獲獲得了合合理的利利潤，同同時也穩(wěn)穩(wěn)定了一一批客戶戶，接著著就會進進入到初初級市場場競爭階階段。在在這個階階段，由由于企業(yè)業(yè)還沒有有大到足足以跟市市場抗衡衡，所以以其管理理的主要要特色還還在人，即即能人管管理。換換言之，企企業(yè)管理理從某種種意義上上來說，人人是大于于組織的的，也就就是說如如果這個個人的因因素沒有有了，組組織很可可能會失失敗。 激烈市市場競爭爭階

11、段隨著進一步步擴張，企企業(yè)會進進入到激激烈的市市場競爭爭階段。在在這個階階段中，企企業(yè)發(fā)展展的規(guī)模模已經(jīng)足足夠大了了，以至至于人的的作用開開始小于于整個企企業(yè)的組組織能力力。也就就是說，企企業(yè)內部部即便個個人能力力再強也也絕對不不可能去去導引如如此大的的一個團團隊，個個人的影影響力開開始變得得有限了了。3.知識管管理階段段這是企業(yè)發(fā)發(fā)展的最最高階段段，在這這個時候候企業(yè)管管理的內內容已經(jīng)經(jīng)由具體體的管理理項目晉晉級為強強調整體體文化和和經(jīng)營理理念；人人的因素素也隨之之進一步步弱化，每每一個人人可能對對于組織織來說都都是重要要的，同同時又并并不是不不可或缺缺的?！咀詸z1-1】請您根據(jù)對對本講內內

12、容的理理解，指指出在企企業(yè)成長長不同階階段企業(yè)業(yè)內部正正常的抱抱怨：資本積累階階段（1）缺乏乏授權； （2）長長期資金金不足；市場競爭階階段（3）會議議太多； （4）太太多內部部爭斗；知識經(jīng)濟階階段（5）員工工能力不不足； （66）自滿滿、驕傲傲。 HYPERLINK http:/21/kcjy/A26/html/ckda1-1.htm 見參考答案案1-11（二）企業(yè)業(yè)在不同同階段對對直線經(jīng)經(jīng)理的不不同要求求通過以上的的內容介介紹，我我們了解解了直線線經(jīng)理必必須認清清企業(yè)的的發(fā)展階階段，才才能有效效地發(fā)揮揮自身的的技能和和優(yōu)勢。接接下來再再具體分分析在不不同的發(fā)發(fā)展階段段企業(yè)對對直線經(jīng)經(jīng)理的不

13、不同要求求，并就就其中相相對復雜雜的幾點點做詳盡盡的說明明。表1-1企業(yè)不不同發(fā)展展階段對對直線經(jīng)經(jīng)理的不不同要求求企業(yè)不同發(fā)發(fā)展階段段資本積累市場競爭知識經(jīng)濟企業(yè)管理內內容、因因素、職職位戰(zhàn) 略聽話、做事事參與、建議議及執(zhí)行行職能戰(zhàn)略、支支撐管 理要素管理（人人、財、物物）品牌管理（系統(tǒng)管管理個性性）化知識管理（思思維、價價值觀管管理）經(jīng) 營生產要素（包包括水電電、折舊、人員員工資等等）產品經(jīng)營資本經(jīng)營銷 售坐 銷推 銷營銷（類似似ISO90000體體系）技 術自有自然引進改進創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)創(chuàng)新財 務記 賬監(jiān) 控（權力大）管理（理財財，包括括預算的制定、審審計、考考核）人 事管 人用 人開發(fā)人級

14、 別權力、服從從平 等（相互制約約）互 動（下級只有有一個上上級）流 程無 序堆 積（能者多干干，收益益不多）分工合作組織結構上 下 級級（職）功能能扁平化董 事 長長勞工領袖組織領袖精神領袖總經(jīng)理打雜工司 機教 練利益分配大 鍋 飯飯承包制、財財務指標標（客觀上是是不公平平的，具具有掠奪奪性）平衡考核（圍圍繞戰(zhàn)略略目標進進行設定定）干部作用任人惟親任人惟錢任人惟賢人力流動的的取向掌權掌經(jīng)濟權、爭爭當干部部（大干干部不當當，當有有實權的的小干部部）責、權、利利對等（前前兩者優(yōu)優(yōu)勢的組組合）戰(zhàn)略無論對所處處階段有有沒有清清楚的認認識，企企業(yè)在不不同發(fā)展展階段的的戰(zhàn)略都都會有著著顯著的的差別；與這

15、種種差別相相對應，在在不同階階段企業(yè)業(yè)對于直直線經(jīng)理理的要求求也不盡盡相同。 資本積積累階段段企業(yè)在開始始成長的的時候，由由于抓住住了市場場機會，所所以發(fā)展展速度會會很快；但這個個時候企企業(yè)只是是出于想想改善某某一個環(huán)環(huán)境，或或者突然然對某一一件事情情的好奇奇心而去去做一項項事情，其其戰(zhàn)略的的核心在在于達到到繼續(xù)生生存的目目的。這這種戰(zhàn)略略思想是是很初級級的，甚甚至可以以說并沒沒有企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略思思想。正正是基于于企業(yè)不不具備特特別明確確的戰(zhàn)略略思想，所所以對直直線經(jīng)理理的要求求就是聽聽話和做做事，而而且是很很好地聽聽話、認認真地做做事。 市場競競爭階段段進入市場競競爭階段段之后，企企業(yè)的成成長速

16、度度會不自自覺地放放慢，原原因在于于企業(yè)的的擴張已已經(jīng)觸及及到了競競爭對手手的核心心，競爭爭會使雙雙方處于于膠著的的狀態(tài)。此此時，直直線經(jīng)理理如果再再單純地地聽話和和一味地地老老實實實做事事就已經(jīng)經(jīng)很不夠夠了，而而是要參參與公司司的決策策，要提提出策略略上的建建議，并并對于行行動計劃劃產生執(zhí)執(zhí)行的意意愿。 知識管管理階段段企業(yè)進入知知識經(jīng)濟濟或者資資本經(jīng)濟濟階段之之后，對對市場的的占領已已經(jīng)不成成問題，可可能已經(jīng)經(jīng)在行業(yè)業(yè)當中占占據(jù)了主主要的地地位，甚甚至可能能進入了了上市公公司的序序列，進進入了跟跟其他企企業(yè)進行行戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的序序列。此此時，企企業(yè)所倡倡導的東東西，已已不再是是單純的的自身問

17、問題，而而已涉及及到對于于整個行行業(yè)和企企業(yè)界的的認識。這這就要求求直線經(jīng)經(jīng)理要清清楚其在在公司中中的位置置、其部部門所要要達到的的戰(zhàn)略要要求及其其與公司司戰(zhàn)略之之間的關關系和與與使命愿愿景之間間的關系系。管理企業(yè)管理與與企業(yè)發(fā)發(fā)展階段段之間的的密切關關系是不不言而喻喻的，在在不同的的階段，企企業(yè)管理理有不同同的側重重。 資本積積累階段段注重要要素管理理要素管理是是一種相相對簡單單的企業(yè)業(yè)管理方方式，管管好人、財財、物等等企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的基基本需求求要素，保保證抓住住市場機機會即可可。 市場競競爭階段段側重品品牌管理理發(fā)生這種變變化，是是由于競競爭的每每一個參參與者都都面臨著著市場的的壓力，于于是

18、企業(yè)業(yè)開始加加強管理理，但系系統(tǒng)管理理會由于于途徑、手手段以及及價值觀觀的影響響而開始始出現(xiàn)個個性化（降降低成本本、拓寬寬渠道等等）。 知識經(jīng)經(jīng)濟階段段強調知知識管理理知識管理是是指管理理的層次次得到提提升，涉涉及企業(yè)業(yè)的價值值觀、思思想以及及核心經(jīng)經(jīng)營哲學學在企業(yè)業(yè)中的分分布，是是對思維維的管理理，對文文化的管管理。經(jīng)營在企業(yè)經(jīng)營營方面需需要說明明的是，在在知識管管理階段段從事資資本經(jīng)營營所產生生的利潤潤跟前兩兩個階段段是不一一樣的。生生產要素素經(jīng)營時時，200的利利潤已經(jīng)經(jīng)很不錯錯了；產產品經(jīng)營營時，利利潤能達達到500660；而資本本經(jīng)營能能帶來2200甚至5500的利潤潤！不難難發(fā)現(xiàn)，

19、資資本經(jīng)營營的杠桿桿作用是是非常巨巨大的，但但同時經(jīng)經(jīng)營的風風險也是是最大的的。第二講直直線經(jīng)理理面臨的的市場環(huán)環(huán)境及競競爭壓力力（二）企業(yè)在不同同階段對對直線經(jīng)經(jīng)理的不不同要求求（下）銷售在企業(yè)銷售售方面需需要說明明的是，資本積累，是坐銷。在競爭階段，推銷，買一送十；營銷（類似ISO9000體系），時裝發(fā)布會，是一個流行的趨勢；營銷手段在在不同階階段不同同的方式式。技術在第一階段段所謂自自有和自自然，是是指基本本上靠自自己發(fā)明明或者復復制其他他企業(yè)的的技術。但但這種做做法無法法長久，企企業(yè)規(guī)模模達到一一定程度度之后就就會發(fā)展展到對技技術進行行引進和和改進。對對技術進進行轉移移。而競競爭到最最

20、后的階階段，技技術就不不存在界界限了，雙雙方甚至至多方開開展聯(lián)合合技術創(chuàng)創(chuàng)新和開開發(fā)，可可以很好好地實現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)勢互互補、資資源和知知識共享享以及風風險規(guī)避避，最終終實現(xiàn)雙雙贏或者者多贏。財務在第一階段段記賬，流流水賬，沒有太太多的帳帳可計算算和處理理；第二二階段；企業(yè)規(guī)規(guī)模達到到一定程程度之后后就會發(fā)發(fā)展到投投入很大大，競爭爭大，利利潤下降降，成本本上升，價價格上不不去，這這個時候候，財務務成本控控制和核核算很重重要；需需要進行行監(jiān)控，權權利很大大，把有有限資金金運用到到刀刃上上。而競爭爭到最后后的階段段，管理理（理財財，包括括預算的的制定、審審計、考考核）。人事在第一階段段管人，聽話話就提攜攜

21、你；第第二階段段，用人人，某種種角度利利用人，你你有利用用價值嗎嗎？價值值高，利利用價值值大。如如何把有有價值的的人，用用到合適適的位置置。這是是拿來主主義。第第三階段段，發(fā)展展人。運運用素質質模型、心心里開發(fā)發(fā)等，管管理意識識達到了了，平臺臺建立了了才可以以到這個個階段。級別第一階段，服服從，第第二階段段，平等等并互相相制約和和協(xié)作；沒有摩摩擦是不不對的。要要能夠參參與進去去，并能能夠接受受。在這這個方面面需要說說明的是是，在知知識管理理階段中中級別的的互動狀狀態(tài)。在在這種狀狀態(tài)中，上上下級之之間雖然然還存在在協(xié)調和和制約，但但是會出出現(xiàn)一種種更優(yōu)秀秀的管理理思想使使得大家家在原則則上、根根

22、本上保保持高度度統(tǒng)一，而而在具體體的責權權利的分分派上各各司其責責，形成成互動。上上級和下下級之間間在具體體事務上上是承上上啟下的的作用。實實際上，這這個時候候級別已已經(jīng)不太太重要了了，企業(yè)業(yè)中的每每個人都都是一個個角色，每每個角色色都扮演演好了，這這個組織織就會運運作得很很好；當當你不適適合這個個角色時時，就自自然會被被淘汰掉掉。流程第一階段，無無序，第第二階段段，堆積積，能者者多干，流流程并不不明顯，第第三階段段，分工工合作，組織結構企業(yè)的組織織結構隨隨著企業(yè)業(yè)發(fā)展階階段的不不同會發(fā)發(fā)生很大大的變化化：資本積累累階段這個階段，企企業(yè)通常常進行的的是垂直直管理，即即老總下下到各部部門，所所有

23、的決決策都是是由老總總做出，所所有的部部門都在在等候老老總的命命令，因因為每個個人承擔擔不了責責任；垂垂直管理理的效率率很高，而而且運作作比較迅迅速，直直接到人人。市場競爭爭階段到了這個階階段，企企業(yè)的部部門開始始增多，結結構開始始放大，職職能開始始分化。其其結果是是整個企企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金字塔塔形的構構建。這這種組織織結構有有其存在在的合理理性，但但是在這這種結構構中會慢慢慢出現(xiàn)現(xiàn)所謂的的流程官官僚。職職能管理理人員需需要考慮慮如何運運用手中中的權利利。知識管理理階段進入這個階階段之前前，許多多組織都都會開始始尋求組組織結構構的扁平平化。當當管理人人員的能能力達到到扁平化化的要求求之后，所所形成的

24、的矩陣式式和項目目制組織織結構會會逐步取取代繁雜雜的金字字塔式結結構，權權力核心心開始出出現(xiàn)，這這些權力力核心匯匯總出一一個目標標，最后后完成組組織的運運作。從實際的具具體操作作來看，扁扁平化從從組織上上來說不不難，結結構上也也不難，真真正的難難點在于于實施表表面的扁扁平化之之后，企企業(yè)的管管理人員員沒有相相應的能能力去運運作新的的流程，達達到扁平平化在質質量上要要求的技技能。組織結構在第一階階段，因因為董事事長作為為勞工領領袖在親親力親為為的時候候，總經(jīng)經(jīng)理作為為老板的的追隨者者必然要要進行協(xié)協(xié)助，任任勞任怨怨，總經(jīng)經(jīng)理是打打雜工，此時忠忠誠度高高于其他他一切的的東西。第二階段段董事長長作為

25、組組織領袖袖，需要要選好人人，總經(jīng)經(jīng)理光有有忠誠度度就不夠夠了，需需要像司司機一樣樣，他要要把企業(yè)業(yè)中所有有的功能能塊如同同汽車零零件一般般組合起起來并駕駕駛汽車車往確定定的方向向行使。第三階段段老總在在當精神神領袖的的時候，運用理念去影響人。經(jīng)理就應該去做教練，督促全體成員按照老總宣講的內容進行貫徹實施。利益分配、干干部作用用 在第一階階段，大大鍋飯，資資本積累累，。任任人唯親親（關注注信任、親親近的情情況），掌權，否則無出頭之日。 第二階段段，承包包制，財財務指標標（客觀觀上是不不公平的的，具有有掠奪性性，需求求不一樣樣），任人惟惟錢，誰誰賺錢，掌經(jīng)濟權、爭當干部（大干部不當，當有實權的小

26、干部） 第三階段段，平衡衡考核（圍圍繞戰(zhàn)略略目標進進行設定定。任人惟惟賢（思思想一致致，價值值觀一致致）。責責、權、利利對等統(tǒng)統(tǒng)一（前前兩者優(yōu)優(yōu)勢的組組合）不了解企業(yè)業(yè)的階段段，不能能夠發(fā)揮揮自己的的特長。清清楚一個個觀點，直直線經(jīng)理理必須認認清企業(yè)業(yè)的發(fā)展展階段，才才能有效效的發(fā)揮揮自身的的技能和和優(yōu)勢，做做到循序序漸進，長長袖善舞舞。故事：一個個博士招招聘工作作，當經(jīng)經(jīng)濟部景景氣的時時候，拿拿出本科科文憑；過了一一個階段段，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不錯，擔擔心能力力不夠，拿拿出碩士士文憑，最最后，再再拿出博博士文憑憑。能夠夠有效地地根據(jù)發(fā)發(fā)展階段段，拿出出自己的的能力水水平。第三講直直線經(jīng)理理面臨的的市場環(huán)

27、環(huán)境及競競爭壓力力（三）上一講中強強調了直直線經(jīng)理理人在掌掌握相應應管理能能力的同同時，也也要注意意對企業(yè)業(yè)發(fā)展階階段的判判斷，提提升自己己與企業(yè)業(yè)發(fā)展狀狀態(tài)的契契合度。接接下來，結結合社會會的分工工越來越越細、企企業(yè)發(fā)展展中職業(yè)業(yè)化程度度越來越越高的現(xiàn)現(xiàn)實情況況，探討討一下企企業(yè)直線線經(jīng)理的的發(fā)展趨趨勢。圖2-1直線經(jīng)經(jīng)理的發(fā)發(fā)展趨勢勢示意圖圖正如圖2-1所示示，企業(yè)業(yè)對直線線經(jīng)理所所具備的的能力的的要求越越來越全全面，下下面就從從這四個個方面逐逐一加以以分析。第一個趨勢勢：組織織化這里提出的的組織化化不是指指個人能能力的組組織或者者處理事事務的組組織能力力，而是是指一個個系統(tǒng)化化的管理理方

28、式，它涉及到三個方面：1.從做事事轉為管管理對很多從事事管理工工作的人人而言，這這一點比比較容易易理解?，F(xiàn)現(xiàn)在，企企業(yè)中的的很多直直線經(jīng)理理做事的的能力很很強，但但是他們們做管理理的過程程和結果果就差強強人意了了。同時時，“如何處處理績效效優(yōu)秀的的員工不不完全適適合做經(jīng)經(jīng)理”以及“如何將將這些員員工的優(yōu)優(yōu)勢進行行組織化化”的問題題也始終終困擾著著企業(yè)。以現(xiàn)在企業(yè)業(yè)中內部部提拔員員工為例例，其后后果往往往是“一個優(yōu)優(yōu)秀的銷銷售冠軍軍或者銷銷售部門門不見了了”，其原原因是直直線經(jīng)理理絕大多多數(shù)來自自基層，往往往是從從最好的的銷售人人員、技技術人員員或者服服務管理理人員中中提拔上上來的，盡盡管這些些

29、人具備備相應的的學歷支支持或者者出色的的業(yè)績，但但是長期期以來他他們從事事的都是是具體的的工作事事務，短短時間內內根本無無法適應應從被管管理者到到管理者者的角色色轉變。2.從“土土豆”轉為“土豆泥泥”所謂的“土土豆”和“土豆泥泥”，是兩兩個關于于團隊凝凝聚力的的比喻：前者指的的是組織織內部每每個成員員能力都都很強，但但是沒有有形成凝凝聚力，一一旦缺乏乏約束就就會像土土豆袋子子松了一一樣，土土豆?jié)L得得遍地都都是；后者指的的是團隊隊建設的的一個任任務或者者目的，即即把能力力都很強強的成員員凝聚在在一起，如如同土豆豆煮熟、搗搗成泥之之后，放放到任何何地方都都是一個個整體。這是管理業(yè)業(yè)內的一一種形象象

30、的說法法，表述述的是現(xiàn)現(xiàn)在許多多企業(yè)出出現(xiàn)的這這么一種種現(xiàn)象：干部能能力很強強，任何何一個都都能很體體面地展展現(xiàn)企業(yè)業(yè)的形象象，但是是集合在在一起的的時候卻卻容易出出現(xiàn)問題題。3.從個人人績效轉轉為團隊隊業(yè)績第三個方面面是從個個人績效效轉為團團隊業(yè)績績，即要要將直線線經(jīng)理從從其個人人能力轉轉化到團團隊能力力上來，在在這個轉轉化過程程中有多多種方式式方法可可以借鑒鑒和使用用：建立目標標管理通過目標管管理導引引團隊，原原來各有有各的想想法，現(xiàn)現(xiàn)在通過過目標管管理讓大大家保持持一致。流程管理理通過流程的的設計，將將組織中中的管理理權力進進行重組組。4.實現(xiàn)“組織化化”的方法法在了解了直直線經(jīng)理理組織

31、化化趨勢三三個方面面的“轉變”后，如如何促使使直線經(jīng)經(jīng)理們向向這個趨趨勢轉化化就成了了至關重重要的問問題。首先，測測評直線線經(jīng)理的的管理潛潛質要實現(xiàn)組織織化轉變變的前提提是經(jīng)理理人具備備作為管管理者的的基本素素質，而而不是僅僅僅因為為其能力力出眾就就輕易地地委以重重任。有有些人雖雖然辦事事能力很很強，但但的確缺缺乏管理理方面的的才能和和領導能能力，并并且往往往非常認認同自己己那一套套管理邏邏輯，把把這樣的的人提拔拔到直線線經(jīng)理的的職位上上不僅是是勉為其其難，而而且肯定定效果欠欠佳。因因此，在在前期招招聘或者者內部選選拔的過過程中，需需要通過過測評來來測試他他們是否否能夠勝勝任。其次，通通過上級

32、級正確的的評價和和要求對對其進行行培訓這個環(huán)節(jié)包包含了一一個領導導對于能能力較強強的下屬屬的價值值觀轉變變的問題題。很多多上級喜喜歡看下下屬辦事事風風火火火，認認為其熱熱情會帶帶動整個個團隊，然然而把下下屬提升升了之后后，上級級反而不不放心了了。這是是一種老老總的不不良心態(tài)態(tài)，實際際上，上上級對下下屬的要要求應該該從正確確的角度度來進行行。上級對下屬屬的要求求，正確確的途徑徑可以通通過以下下幾個文文件來說說明： 員工手手冊（管管理員工工的行為為表現(xiàn)、企企業(yè)文化化）； 崗位說說明（對對員工工工作職責責的要求求）； 績效指指標（KKPI或或平衡積積分卡）； 組織目目標。軍隊之所以以是整個個世界上上

33、最有效效率（否否則付出出的代價價是生命命）、執(zhí)執(zhí)行力最最強（能能否完成成任務）的組織，就是通過類似這些文件的紀律將其組織化的程度強化到了以生命為代價的高度。第二個趨勢勢：綜合合化這個發(fā)展趨趨勢也包包含了三三個方面面的“轉化”：從單一業(yè)業(yè)務型轉轉為復合合型；從“機械械手”轉為“變形金金剛”；從步兵轉轉為特種種兵。當然，首先先這個趨趨勢強調調的是直直線經(jīng)理理管理知知識和能能力的全全面性，但但同時由由于基層層經(jīng)理、中中層經(jīng)理理、高層層經(jīng)理所所接受的的管理類類別的東東西不一一樣，因因此也需需要把握握循序漸漸進、厚厚積而薄薄發(fā)的竅竅門。只只有慢慢慢地形成成某個層層次的能能力、達達到一個個程度之之后，經(jīng)經(jīng)

34、理人的的能力才才會自動動轉換和和提升，這這樣以后后繼續(xù)學學習的知知識才能能夠形成成有效的的補充。圖2-2直線經(jīng)經(jīng)理需要要具備的的管理項項目類別別示意圖圖在這個環(huán)節(jié)節(jié)中，直直線經(jīng)理理們往往往會產生生這樣的的抱怨：我總是是很忙，轉轉化總需需要一定定的時間間和精力力來投入入，但是是老總好好像并不不給我這這樣的時時間和機機會，我我還是先先滿足老老總讓我我做的事事情再說說吧。這這就提出出了一個個轉變時時間和成成本的問問題，上上面我們們已經(jīng)看看到了管管理科目目的數(shù)量量，但更更重要的的是要分分清以什什么為主主，什么么為輔，什什么放到到最后。第四講直直線經(jīng)理理面臨的的市場環(huán)環(huán)境及競競爭壓力力（四）第三個趨勢勢

35、：職業(yè)業(yè)化經(jīng)理人在很很長時間間內對于于職業(yè)化化的呼聲聲已經(jīng)很很高了，但但在現(xiàn)實實當中對對于職業(yè)業(yè)化的認認識和理理解還是是存在著著很多模模糊的地地方。1.對職業(yè)業(yè)化的正正確認識識很多人（其其中也包包括直線線經(jīng)理）一一提及職職業(yè)化就就聯(lián)想到到去考證證，但這這絕對不不是職業(yè)業(yè)化的標標志。獲獲取了證證書，還還不能證證明你就就是個合合格的職職業(yè)經(jīng)理理人；拿拿到的證證書越多多，并不不能說明明其職業(yè)業(yè)化程度度就越高高。直線經(jīng)理理人管理理工作難難度大的的原因現(xiàn)在做直線線經(jīng)理很很難，因因為做經(jīng)經(jīng)理就是是做管理理，而管管理里面面管來管管去難度度最大的的還是人人。在過過去人是是比較好好管的，最最主要的的原因在在于那

36、個個時候外外部的誘誘惑相對對現(xiàn)在而而言要少少很多。誘誘惑越多多，人就就越難管管。經(jīng)理人的的信仰危危機為什么誘惑惑越多，人人越難帶帶？這就就涉及到到了另外外一個問問題經(jīng)理人人的信仰仰危機。很很多經(jīng)理理其實并并不知道道自己為為什么去去做某件件事，他他們缺乏乏信仰，對對于生存存和奮斗斗的原因因非常模模糊。當當一個人人沒有信信仰的時時候，他他做任何何事情的的出發(fā)點點都是盲盲目的，同同時他也也不會具具備在過過程中抗抗擊挫折折的能力力，自然然也就容容易被周周圍的誘誘惑所吸吸引。職業(yè)化的的正確觀觀點真正的職業(yè)業(yè)化，其其基本思思路就是是前邊已已經(jīng)提到到的三個個觀點，即即忠于企企業(yè)轉換換為忠于于職業(yè)、機機會成本

37、本替代直直接成本本、歸零零心態(tài)與與自我否否定。 忠于企企業(yè)轉為為忠于職職業(yè)這種做法將將使經(jīng)理理人能夠夠長久不不懈地去去努力，而而不是為為某一個個企業(yè)所所感動。 機會成成本替代代直接成成本這種做法意意味著，個個人的直直接成本本花費已已經(jīng)沒有有必要再再去計算算了，因因為其機機會成本本更多，每每個人都都是對其其個人負負責，如如果為了了眼前的的利益得得失而斤斤斤計較較的話，恐恐怕日后后所失的的東西就就更多了了。 歸零心心態(tài)與自自我否定定核心內容是是職業(yè)生生涯各個個階段對對于個人人心態(tài)的的調整。直線經(jīng)理理職業(yè)化化的難點點通過以上分分析不難難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)現(xiàn)在直線線經(jīng)理人人做到真真正職業(yè)業(yè)化的難難點在于于： 心

38、態(tài)的的突破，從從看重眼眼前利益益轉為看看重長遠遠發(fā)展，理理性對待待“不公平平”； 生活與與工作走走向同質質化； 人生觀觀與價值值觀高度度統(tǒng)一。2.線性職職業(yè)生涯涯直線經(jīng)理人人要做到到向職業(yè)業(yè)化的轉轉化，就就必須對對個人的的職業(yè)生生涯有個個清晰的的認識，對對未來的的職業(yè)發(fā)發(fā)展、轉轉折、成成功或者者失敗成成竹在胸胸，這樣樣才能名名副其實實地把握握自己職職業(yè)的走走向，走走出一條條清晰的的職業(yè)之之路。圖2-3線性職職業(yè)生涯涯示意圖圖【圖解】以上這幅線線性職業(yè)業(yè)生涯的的示意圖圖展示了了個人職職業(yè)歷程程中正的的資產和和負的資資產之間間的關系系。它可可以幫助助你很好好地理解解每個人人生階段段的重點點。 18

39、20歲18歲是國國際上認認可的成成年年齡齡，通常常概念中中這個年年紀就應應該自立立了，但但是中國國人在118歲時時基本上上沒有自自我生存存能力；再往后后是200歲，200歲由于于還在求求學的過過程中，所所以也是是什么都都沒有。在在這個階階段，個個人的資資產是零零。 2024歲一般情況下下在這個個年齡段段，個人人主要是是花錢的的，因此此這時的的大部分分人構成成了負債債，資產產實際上上是小負負數(shù)。盡盡管到了了24歲的的時候，通通過中級級高級的的教育大大部分個個人都進進入了社社會，但但又普遍遍面臨著著就業(yè)的的壓力。在在國內往往往是畢畢業(yè)之時時，就是是不少學學子的待待業(yè)之日日。 2427歲這個年齡段段

40、絕對不不是很多多人所想想像的是是個人事事業(yè)發(fā)達達的時候候，對于于絕大多多數(shù)人而而言實際際上是歷歷經(jīng)挫折折和困難難、學會會接受失失敗的時時期。這這個時期期是個黃黃金時間間，因為為個人在在此期間間進行了了無數(shù)失失敗的嘗嘗試，從從而學會會了自我我控制，學學會了定定位，同同時希望望能夠獲獲得別人人的認同同。個人人的資產產會由于于工作的的成績而而產生小小幅的波波動，但但是總體體而言還還是在進進一步的的負債。 2730歲正所謂三十十而立，在在27歲之之后人們們通常都都會深刻刻地意識識到生存存的危機機感，從從而以端端正的態(tài)態(tài)度對待待生活和和工作。到到了而立立之年，個個人基本本上可以以形成清清晰的定定位，并并

41、且獲得得重用和和提升。這這時由于于年富力力強，能能夠有一一定的收收益。然然而，伴伴隨而來來的還有有巨大的的生活壓壓力，組組建家庭庭、獲得得再教育育等使得得住房及及學習的的成本開開始上升升，最終終導致資資產達到到負債的的最大值值。 3035歲這是個人職職業(yè)生涯涯中最為為寶貴的的時光。在這個過程程中個人人應該清清楚究竟竟在為誰誰努力奮奮斗，所所謂的職職業(yè)化就就是需要要強化這這種心態(tài)態(tài)。在努努力工作作獲取經(jīng)經(jīng)驗與尊尊重的同同時，個個人的資資產也在在快速積積累，而而且個人人的職業(yè)業(yè)提升需需要走向向廣博與與精深，有有必要學學會投資資和理財財，因為為在財富富激增的的同時重重新?lián)駱I(yè)業(yè)的難度度開始加加大了。

42、3540歲這同樣是一一個不錯錯的年齡齡段，這這時個人人資產仍仍然在上上升，工工作上開開始進入入事業(yè)的的高原時時期，知知識結構構在調整整，收入入開始趨趨緩。 4050歲在這個年齡齡跨度當當中，個個人財務務獲取的的速度開開始降低低，個人人事業(yè)已已經(jīng)接近近頂峰。正正所謂五五十知天天命，550歲的的時候應應該是人人的頂峰峰。 60歲歲之后60歲之后后，人開開始進入入老年階階段，個個人的職職業(yè)生涯涯在達到到一定程程度之后后，應該該換一種種方式生生活，但但并不意意味著放放任自流流。這是是一個尋尋求新的的生活、規(guī)規(guī)劃二次次人生、富富足并且且多彩的的后半生生的開始始。 6080歲這個年齡跨跨度中，個個人財富富

43、開始快快速地下下滑，因因為老年年人的收收入在減減少，同同時花費費增大。個個人在這這個階段段必須要要善待自自己，同同時還要要反饋給給社會。個個人對自自己投資資的一切切，將在在這一階階段獲取取大量的的回報。我們的老一一代人總總是在老老年之后后強調付付出和奉奉獻，其其實這種種做法并并不符合合職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人的的價值規(guī)規(guī)律。在在這個階階段個人人應該旅旅游、學學習、結結識各種種各樣的的人，去去探討新新鮮的事事物，要要讓自己己獲得新新的生命命力。 80歲歲之后這時候只要要依然擁擁有信心心與健康康，就不不要再去去考慮財財富的問問題，一一定要把把自己的的人生過過得很豐豐富多彩彩，最后后塵歸塵塵、土歸歸土。第四個趨

44、勢勢：變革革化一般說來，包包括直線線經(jīng)理的的中層管管理者往往往是改改革的“死亡之之區(qū)”，難以以成為改改革的力力量，為為什么？一是中中層管理理者是資資源的現(xiàn)現(xiàn)有控制制者，是是現(xiàn)狀的的最大收收益者，也也是改革革的最大大失利者者；二是是中層管管理者最最了解現(xiàn)現(xiàn)有組織織的升遷遷之道，而而改革將將破壞這這條路徑徑。然而而，變革革是一定定要發(fā)生生的，如如果盲目目地認為為依靠個個人的力力量可以以螳臂擋擋車的話話，那后后果必然然會不堪堪設想。面對企業(yè)內內部組織織機構、職職能、角角色、薪薪酬體系系、績效效指標等等所有不不可回避避的變化化，明智智的經(jīng)理理人應該該：從觀望轉轉為推動動從參與轉轉為導引引從事后分分析轉

45、向向提前預預測【自檢2-1】企業(yè)內部的的成員并并非人人人都有參參與變革革的意愿愿。在誰誰動了我我的奶酪酪一書書中生動動地描述述了以下下幾類人人。請根根據(jù)您對對本講內內容的理理解，指指擇出作作為企業(yè)業(yè)領導者者以及中中高層經(jīng)經(jīng)理最應應該向哪哪種類型型轉變的的答案。A.能夠提提前預見見變化，隨隨時準備備迎接新新的變化化，甚至至會去主主動創(chuàng)造造一種變變化；B.能夠快快速適應應變化；C.非常固固執(zhí)，不不愿意改改變。 HYPERLINK http:/21/kcjy/A26/html/ckda2-1.htm 見參考答案案21選A。環(huán)境境的劇烈烈變化迫迫使企業(yè)業(yè)必須進進行積極極的變革革，企業(yè)業(yè)的領導導者以及及

46、中高層層經(jīng)理最最好是上上述既能能預測變變化，又又能帶來來變化的的人。第五講直直線經(jīng)理理人的第第一項修修煉：角角色與定定位（一一）角色與定位位決定定思維這一講正式式進入直直線經(jīng)理理人的四四項修煉煉的具體體內容，首首先介紹紹的是角角色與定定位，決決定思維維。有位位哲人曾曾經(jīng)說過過：“人生最最大的痛痛苦就是是定位的的錯誤”，作為為直線經(jīng)經(jīng)理，做做好自己己的角色色判斷及及定位是是全部四四項內容容中最為為重要和和關鍵的的環(huán)節(jié)。（一）角色色與定位位的三個個方面在現(xiàn)代企業(yè)業(yè)中，作作為直線線經(jīng)理應應該擔當當并扮演演好三個個基本的的角色：1.信息傳傳遞的角角色。由由信息傳傳遞轉為為戰(zhàn)略支支持信息傳遞是是指直線線

47、經(jīng)理應應該從上上往下傳傳達上級級的布置置，從下下往上反反映下級級的意見見，充當當上下級級之間的的信息樞樞紐。但但是如果果僅僅做做到這個個層次還還是不夠夠的，如如今的直直線經(jīng)理理需要將將簡單的的信息傳傳遞轉為為戰(zhàn)略支支撐，即即必須從從上司的的角度來來考慮其其所需要要的信息息和所關關注的問問題。2.人際關關系的角角色。從從傳統(tǒng)的的合作互互助轉為為共同提提升直線經(jīng)理的的第二個個角色是是人際關關系角色色。從這這個角度度來講，直直線經(jīng)理理需要從從傳統(tǒng)的的合作互互助轉為為共同提提升。強調的重重點 在以往往的合作作互助人人際關系系中，企企業(yè)往往往強調經(jīng)經(jīng)理們具具備補位位意識；而共同同提升則則要求在在補位互互

48、助的基基礎上，促進補位對象以及自己的提升，而不是一味地幫助別人處理事務、單獨地解決問題。是做教練，而不是單獨地去解決問題。 這種思思維方式式還強調調為了達達到共同同提升的的目的，直直線經(jīng)理理的能力力要從著著眼自身身擴展到到外部資資源的范范圍。對“見人人說人話話，見鬼鬼說鬼話話”的理解解在企業(yè)的環(huán)環(huán)境中處處理人際際關系，不不少直線線經(jīng)理認認為：“見人說說人話，見見鬼說鬼鬼話”是不真真誠、不不實在的的表現(xiàn)。實實際上這這種處理理方式并并不意味味著個人人品質存存在問題題，而是是出于增增加自身身閱歷和和經(jīng)驗的的目的，去去調動別別人的積積極性，從從而控制制更多資資源的一一種做法法。只要要在這個個過程中中不

49、觸犯犯法律法法規(guī)，其其價值觀觀是無可可厚非的的。3.決策者者的角色色由資源源掌控轉轉為協(xié)調調與教練練。直線經(jīng)理在在企業(yè)中中的第三三個角色色是決策策者的角角色。在在這個方方面，企企業(yè)現(xiàn)在在的要求求是由資資源掌控控轉為協(xié)協(xié)調與教教練。以以前的部部門經(jīng)理理大都喜喜歡掌控控旗下的的資源，認認為這是是對其最最大的尊尊重，是是別人對對其價值值的一種種認可。實實際上，要要在真正正意義上上掌控資資源是不不現(xiàn)實的的，只有有通過協(xié)協(xié)調轉化化為“你中有有我，我我中有你你”的狀態(tài)態(tài)，才能能實現(xiàn)資資源的最最大價值值。（二）在企企業(yè)不同同發(fā)展階階段角色色與定位位的差異異直線經(jīng)理的的角色與與定位，根根據(jù)企業(yè)業(yè)在不同同發(fā)展階

50、階段的特特點其側側重點也也是不同同的。圖3-1直線經(jīng)經(jīng)理在企企業(yè)不同同發(fā)展階階段角色色與定位位的差異異示意圖圖（三）兩則則故事和和一個案案例為加深對以以上內容容的理解解，請看看兩則故故事和一一個案例例?！叭焕鲜笫蟆迸c“直線經(jīng)經(jīng)理們的的會議”這里的兩則則故事將將引發(fā)我我們對后后邊案例例的思考考?！竟适乱弧咳焕鲜笕焕鲜笠灰煌ネ低涤秃?。它它們找到到了一個個油瓶，三三只老鼠鼠商量，一一只踩著著另一只只的肩膀膀，輪流流上去喝喝油。于于是三只只老鼠開開始疊羅羅漢。當當最后一一只老鼠鼠剛剛爬爬到另外外兩只老老鼠的肩肩膀上時時，不知知什么原原因油瓶瓶倒了。最最后驚動動了人，三三只老鼠鼠逃跑了了?；氐降?/p>

51、老鼠窩窩，大家家開會討討論為什什么會失失敗。最最上面的的老鼠說說，我沒沒有喝到到油，而而且推倒倒了油瓶瓶，是因因為下面面第二只只老鼠抖抖動了一一下，所所以我推推倒了油油瓶；第第二只老老鼠說，我我抖了一一下，但但我感覺覺到第三三只老鼠鼠也抽搐搐了一下下，我才才抖動了了一下；第三只只老鼠說說：“對，對對，我因因為好像像聽見門門外有貓貓的叫聲聲，所以以抖了一一下?！薄芭?，原原來如此此呀！”【故事二】直線經(jīng)理們們的會議議一次房地產產公司的的季度會會議：營銷部門的的經(jīng)理AA說：“最近銷銷售做得得不好，我我們有一一定責任任，但是是最主要要的責任任不在我我們，競競爭對手手紛紛推推出新房房型，而而且比我我們的

52、價價格還好好，所以以我們很很不好做做，設計計部門和和工程部部門要認認真總結結?！惫こ滩坎块T經(jīng)理理B說：“我們最最近一直直在和設設計部門門計劃對對現(xiàn)有的的房型結結構實施施部分改改造，但但是我們們也有困困難呀，我我們的預預算很少少，就是是那點少少得可憐憐的預算算，也被被財務削削減了！”財務經(jīng)經(jīng)理C說：“是，我我是削減減了你的的預算，但但是你要要知道，公公司的成成本在上上升，我我們當然然沒有多多少錢?！边@時，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么？你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價了，前幾天公布的建材價格比上個月的貴了20%。主要是國家建設部提高了現(xiàn)有的建材產品的入市標準，材料緊缺

53、呀?！盇、B、CC、D：“哦，原原來如此此呀，我我們大家家都已經(jīng)經(jīng)盡力了了，哈哈哈哈！”人力資資源經(jīng)理理F說：“這樣說說來，我我只好去去考核國國家建設設部了！”這兩則故事事說明，企企業(yè)內部部的職能能部門在在遇到問問題的時時候往往往會相互互扯皮、推推諉、推推卸責任任，到最最后各個個部門互互訴苦衷衷，問題題不了了了之。而而企業(yè)所所推崇的的各類培培訓則在在一定程程度上對對這種現(xiàn)現(xiàn)象起了了推波助助瀾的作作用：培培訓做得得越多，經(jīng)經(jīng)理人掌掌握的專專業(yè)知識識和專業(yè)業(yè)技能就就越豐富富，而他他們很可可能將這這些知識識都運用用到如何何規(guī)避矛矛盾上去去。為了了避免這這種情況況的發(fā)生生，企業(yè)業(yè)在進行行培訓的的時候一

54、一定要明明確培訓訓的目的的，令經(jīng)經(jīng)理人真真正地學學以致用用?！景咐抗こ滩拷?jīng)理理的苦惱惱：某集團公司司為房地地產一級級資質企企業(yè)，也也是當?shù)氐刈畲蟮牡牡禺a企企業(yè)?？偪傎Y產約約30億元元。該企企業(yè)高速速成長于于20000年到到20005年，目目前手中中有2220萬平平方米的的土地儲儲備。工程部是集集團公司司的重要要業(yè)務部部門，共共有員工工14人。工工程部經(jīng)經(jīng)理平時時工作敬敬業(yè)努力力，對員員工的業(yè)業(yè)務指導導也很到到位。但但近期不不斷有員員工提出出辭職，在在短短的的幾個月月內有六六名骨干干離開了了公司。工工程部經(jīng)經(jīng)理面臨臨巨大的的壓力，“我也與他們進行了溝通，他們因個人原因離開，我也沒辦法?！焙苊黠@

55、，六名骨干大多是因其他公司的高薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力。面臨即將到來的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項考核中失分了。于是，工程部經(jīng)理想到了調換崗位。結合以上兩兩則故事事所說明明的問題題，在這這個案例例中，盡盡管工程程部經(jīng)理理認為員員工的流流失是由由于公司司整體的的薪酬政政策導致致的，自自己做好好本職工工作后就就沒有責責任了。實實際上，雖雖然這個個經(jīng)理恪恪盡職守守，但是是他對于于本部門門員工的的流失是是應該負負主要責責任的。通通過這個個案例來來看看在在員工管管理中直直線經(jīng)理理究竟應應該扮演演什么樣樣的角色色。第六講直直線經(jīng)理理人的第第一項修修煉：角

56、角色與定定位（二二）圖3-2員工管管理中直直線經(jīng)理理的角色色：員工離職的的原因分分析與處處理策略略示意圖圖上面案例中中的工程程部經(jīng)理理正是因因為沒有有清楚地地理解自自己在管管理員工工的過程程中應該該扮演的的角色，沒沒有及時時地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題、應應對問題題、防范范問題的的擴大以以及應用用自己的的資源和和能力來來解決問問題，才才導致了了所面臨臨的困境境。因此，角色色錯位和和定位偏偏差會導導致直線線經(jīng)理在在許多事事情上越越做越遠遠。因為為直線經(jīng)經(jīng)理不同同于其他他經(jīng)理，其其工作環(huán)環(huán)境中的的各種關關系比較較復雜，又又往往是是各類問問題的聚聚焦點，所所以一旦旦態(tài)度、角角色出了了問題整整個團隊隊就肯定定會出問問

57、題?！景咐亢颖贬t(yī)藥公公司，是是一家上上市公司司，由國國有企業(yè)業(yè)轉制而而來。人人力資源源部經(jīng)理理是工會會主席，被被老板派派到北大大進行學學習，正正趕上企企業(yè)上OOTC系系統(tǒng)。老老板要招招人，人人事部經(jīng)經(jīng)理說，是是否有崗崗位說明明書，企企業(yè)戰(zhàn)略略。企業(yè)業(yè)是否有有戰(zhàn)略？經(jīng)過梳梳理，比比較清晰晰，公司司的OTTC要占占公司的的三分之之一的市市場，培培養(yǎng)銷售售隊伍。第七講直直線經(jīng)理理人的第第二項修修煉：組組織與計計劃（一一）組織與計劃劃提高高效率下面我們進進入直線線經(jīng)理四四項修煉煉的第二二項組織與與計劃。（一）提高高效率的的兩個關關鍵在企業(yè)的管管理過程程中，以以下抱怨怨是經(jīng)常常能夠聽聽到的：“計劃哪哪

58、有變化化快”；“計劃太太虛了，還還不如做做幾件實實實在在在的工作作”；“我們老老總朝令令夕改，計計劃根本本跟不上上他的思思路，我我們現(xiàn)在在是以不變變應萬變變”；“公司大大了，分分工細了了，但感感覺300多個人人的時候候氛圍比比現(xiàn)在好好多了”；“搞什么么組織設設計，剛剛剛設計計完了，外外部情況況一變，大大家又開開始亂了了”等等。之之所以將將組織與與計劃作作為直線線經(jīng)理四四項修煉煉之一，是是因為最最終我們們希望通通過這種種方式來來提高工工作效率率，以化化解這些些怨言。為為了實現(xiàn)現(xiàn)這個目目的，有有兩個關關鍵點需需要被提提及：1.資源配配置優(yōu)秀的計劃劃編制是是在整個個過程目目標清晰晰、后期期的跟蹤蹤反

59、饋及及時到位位的基礎礎上，能能夠以資資源配置置最大化化為核心心的一種種計劃安安排。也也就是說說，真正正的計劃劃編制是是能夠指指導企業(yè)業(yè)整個工工作的資資源配置置，解決決經(jīng)理們們在目標標、方向向以及最最后結果果的跟蹤蹤與反饋饋等方面面的問題題的。同同時，計計劃還可可能會受受制于其其他的一一些因素素，比如如說老總總的個性性、市場場變化等等等。uu2.施加影影響力無論多么優(yōu)優(yōu)秀的計計劃也是是不能自自動完成成的，那那么以提提高效率率為目的的的計劃劃編制就就會帶來來一個問問題，即即作為管管理者，尤尤其是直直線經(jīng)理理要如何何施加其其影響力力。在整整個團隊隊協(xié)作的的過程中中，直線線經(jīng)理的的影響力力將決定定其計

60、劃劃的構成成，決定定該計劃劃最終是是否能夠夠真正完完成；與與此同時時，一個個團隊是是否高效效也就會會在這樣樣一個過過程當中中體現(xiàn)出出來。但但是，組組織的因因素也不不容忽視視，因為為真正的的經(jīng)理是是在組織織當中發(fā)發(fā)揮其影影響的，而而不是靠靠他個人人的影響響。（二）企業(yè)業(yè)不同發(fā)發(fā)展階段段組織與與計劃的的特點企業(yè)在不同同的發(fā)展展階段，其其組織與與計劃的的特點實實際上也也是不同同的。1.資本積積累階段段計劃能力力等于抓抓機會的的能力在這個階段段，計劃劃肯定不不如變化化的速度度快，只只有抓住住機會才才有可能能有計劃劃，如果果連機會會都喪失失了，就就根本不不會有計計劃，即即便空想想計劃也也不會有有任何效效