房企如何建立高效的多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系

1、房企如何建立高效的多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系引子：中國(guó)經(jīng)濟(jì)挺挺過(guò)了220088年席卷卷全球的的金融危危機(jī)，中中國(guó)房地地產(chǎn)市場(chǎng)場(chǎng)熬過(guò)了了20008年的的寒冬季季節(jié)，隨隨著20009年年房地產(chǎn)產(chǎn)市場(chǎng)在在三、四四月份剛剛性需求求的釋放放，處于于低谷中中的中國(guó)國(guó)房地產(chǎn)產(chǎn)市場(chǎng)終終于引來(lái)來(lái)市場(chǎng)青青睞，春春天溫暖暖的陽(yáng)光光沐浴在在開發(fā)商商的身上上，大家家倍感親親切！由由于市場(chǎng)場(chǎng)的回暖暖，地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)商商也開始始蠢蠢欲欲動(dòng)，紛紛紛開始始進(jìn)行土土地儲(chǔ)備備的規(guī)模?；瘮U(kuò)張張，6月到9月全國(guó)國(guó)地王頻頻現(xiàn)，其其中以上上海長(zhǎng)風(fēng)風(fēng)地塊土土地拍得得者中海海地產(chǎn)以以70.06億億的土地地交易價(jià)價(jià)格，摘摘得全國(guó)國(guó)地王桂桂冠，如如下圖（單單

2、位：億億元）：截止20009年第第三季度度末，由由克而瑞瑞（中國(guó)國(guó)）信息息技術(shù)有有限公司司攜手中中國(guó)房地地產(chǎn)測(cè)評(píng)評(píng)中心、上上海易居居房地產(chǎn)產(chǎn)研究院院，發(fā)布布了“220099年三季季度中國(guó)國(guó)房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)銷銷售排行行榜”：從土地儲(chǔ)備備和銷售售額兩個(gè)個(gè)維度來(lái)來(lái)看這個(gè)個(gè)市場(chǎng)，是是否正在在發(fā)生著著一些微微妙的變變化，銷銷售額意意味著企企業(yè)變現(xiàn)現(xiàn)能力，資資金流是是企業(yè)生生存的命命脈，在在行業(yè)調(diào)調(diào)整期220088年開啟啟降價(jià)門門事件，掀掀起行業(yè)業(yè)降價(jià)始始點(diǎn)的萬(wàn)萬(wàn)科對(duì)這這一點(diǎn)格格外的看看重，有有著行業(yè)業(yè)老大地地位的萬(wàn)萬(wàn)科，經(jīng)經(jīng)歷了幾幾輪中國(guó)國(guó)房地產(chǎn)產(chǎn)市場(chǎng)的的洗禮，在在目前這這個(gè)浮躁躁的市場(chǎng)場(chǎng)并不一一味的追追求

3、的土土地儲(chǔ)備備量龐大大，而更更看重企企業(yè)本身身的活力力。隨著著萬(wàn)科百百億融資資方案獲獲得提報(bào)報(bào)通過(guò)，憑憑借其強(qiáng)強(qiáng)大的品品牌優(yōu)勢(shì)勢(shì)、資金金實(shí)力、技技術(shù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)、內(nèi)控控體系、人人力資源源優(yōu)勢(shì)、成成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)、項(xiàng)目目運(yùn)營(yíng)管管理優(yōu)勢(shì)勢(shì)正醞釀釀著新一一輪引領(lǐng)領(lǐng)行業(yè)變變革，我我們拭目目以待。無(wú)論是銷售售額第一一，行業(yè)業(yè)領(lǐng)頭羊羊的萬(wàn)科科，還是是土地儲(chǔ)儲(chǔ)備后起起之秀的的恒大，還還是國(guó)資資背景的的金地、保保利、中中海、奧奧園，抑抑或是近近幾年以以景觀、營(yíng)營(yíng)銷著稱稱聞名的的龍湖，還還是港資資背景的的合景泰泰富、合合生創(chuàng)展展等之所所以能夠夠在近幾幾年迅速速布局全全國(guó)，由由一線城城市邁向向二三線線城市，得得益于其其建立的

4、的優(yōu)秀的的管理運(yùn)運(yùn)營(yíng)模式式和組織織管控體體系。今天，我們們就房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)多項(xiàng)目目運(yùn)營(yíng)管管控體系系所涉及及的內(nèi)容容，筆者者在此拋拋磚引玉玉： HYPERLINK / 隨著房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)集集團(tuán)化、規(guī)規(guī)?；瘍?yōu)優(yōu)勢(shì)的凸凸現(xiàn)，跨跨區(qū)域開開發(fā)成為為眾多房房地產(chǎn)企企業(yè)的不不二選擇擇，由此此加快了了行業(yè)的的洗牌速速度，行行業(yè)迅速速步入戰(zhàn)戰(zhàn)略重組組，結(jié)構(gòu)構(gòu)性調(diào)整整階段，房房地產(chǎn)的的盈利水水平、市市場(chǎng)區(qū)間間開始呈呈現(xiàn)出微微妙的變變化，房房地產(chǎn)企企業(yè)本身身的管理理運(yùn)營(yíng)難難點(diǎn)由后后臺(tái)隱藏藏，轉(zhuǎn)移移到前段段凸現(xiàn)，具具體表現(xiàn)現(xiàn)：跨區(qū)域發(fā)展展導(dǎo)致集集團(tuán)總部部管理半半徑加長(zhǎng)長(zhǎng)，組織織管理模模式僵化化，管控控效率低低下；由于人

5、員流流動(dòng)帶來(lái)來(lái)組織能能力被無(wú)無(wú)限稀釋釋，項(xiàng)目目寶貴的的經(jīng)驗(yàn)無(wú)無(wú)法沉淀淀；項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)計(jì)劃永遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上上變化，項(xiàng)項(xiàng)目超期期、質(zhì)量量參差不不齊，責(zé)責(zé)任真空空；多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)營(yíng)，資金金壓力大大，資金金調(diào)配成成最大問(wèn)問(wèn)題，導(dǎo)導(dǎo)致融資資成本高高或資金金浪費(fèi)；績(jī)效管理流流于形式式，人才才結(jié)構(gòu)仍仍以傳統(tǒng)統(tǒng)的公關(guān)關(guān)型人才才為導(dǎo)向向；內(nèi)部流程割割裂，制制度多樣樣重復(fù)矛矛盾，導(dǎo)導(dǎo)致各業(yè)業(yè)務(wù)線協(xié)協(xié)同效率率低，資資源浪費(fèi)費(fèi)嚴(yán)重；對(duì)此，本文文主要從從以下幾幾方面闡闡述未來(lái)來(lái)房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)多多項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營(yíng)管控控的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制點(diǎn)點(diǎn)：集團(tuán)總部對(duì)對(duì)區(qū)域業(yè)業(yè)務(wù)單位位在組織織管理模模式的選選擇；根據(jù)匯報(bào)關(guān)關(guān)系與職職責(zé)選擇擇合適的的項(xiàng)目組組織結(jié)

6、構(gòu)構(gòu)模式；由集團(tuán)、公公司、項(xiàng)項(xiàng)目的運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃管理體體系；以項(xiàng)目關(guān)鍵鍵成果為為導(dǎo)向的的進(jìn)度監(jiān)監(jiān)控、衡衡量體系系；建立以動(dòng)態(tài)態(tài)現(xiàn)金流流為主資資金預(yù)算算管理體體系；【財(cái)財(cái)務(wù)、資資金、成成本】以經(jīng)營(yíng)績(jī)效效為導(dǎo)向向的人才才結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化體系系；科學(xué)有效的的績(jī)效管管理管理理體系；持續(xù)優(yōu)化的的業(yè)務(wù)流流程協(xié)同同運(yùn)營(yíng)管管理體系系；以知識(shí)管理理為核心心，牽引引組織能能力增長(zhǎng)長(zhǎng)；集團(tuán)總部管管理模式式的選擇擇：集團(tuán)層面主主要闡明明集團(tuán)、區(qū)區(qū)域業(yè)務(wù)務(wù)單位、項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)之間的的權(quán)責(zé)利利關(guān)系，包包括管控控的內(nèi)容容、手段段、方式式，重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)注如如何從集集團(tuán)層面面創(chuàng)造集集團(tuán)價(jià)值值，在集集團(tuán)范圍圍內(nèi)有效效的共享享經(jīng)營(yíng)資資源，提提升

7、資源源利用率率比如：資金、人人力資源源、集中中采購(gòu)、產(chǎn)產(chǎn)品研究究與創(chuàng)新新等。跟跟進(jìn)集團(tuán)團(tuán)總部對(duì)對(duì)區(qū)域項(xiàng)項(xiàng)目公司司集分權(quán)權(quán)程度，可可分別選選擇戰(zhàn)略略管控型型、財(cái)務(wù)務(wù)管控型型、經(jīng)營(yíng)營(yíng)管控型型。財(cái)務(wù)管控型型：是指指母公司司通過(guò)投投資入股股子公司司，成為為子公司司的股東東，并掌掌握控股股權(quán)，通通過(guò)財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)與與資產(chǎn)的的管理來(lái)來(lái)控制下下屬企業(yè)業(yè)，母子子公司之之間類似似于投資資者與被被投資者者的關(guān)系系，財(cái)務(wù)務(wù)收益指指標(biāo)是其其重點(diǎn)關(guān)關(guān)注的對(duì)對(duì)象。戰(zhàn)略管理型型：是指母母公司通通過(guò)控股股子公司司，利用用股東會(huì)會(huì)和董事事會(huì)，使使子公司司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)服服從于母母公司的的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃。其主主要的管管理控制制手段為

8、為資產(chǎn)管管理和戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)調(diào)功能。母母公司在在區(qū)分戰(zhàn)戰(zhàn)略單位位的前提提下，追追求戰(zhàn)略略資源的的優(yōu)化配配置。與與控股子子公司的的關(guān)系通通過(guò)戰(zhàn)略略協(xié)調(diào)、控控制和服服務(wù)而建建立。母母公司不不從事具具體日常常經(jīng)營(yíng)，通通過(guò)掌握握子公司司股份，利利用控股股權(quán)，影影響股東東大會(huì)和和董事會(huì)會(huì)，支配配被控制制公司的的重大決決策和經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)。經(jīng)營(yíng)管控型型：是指母母公司通通過(guò)絕對(duì)對(duì)控股子子公司、分分公司，取取得子公公司的控控制權(quán)，母母公司直直接任命命子公司司的管理理層，對(duì)對(duì)子公司司的財(cái)務(wù)務(wù)、人事事、經(jīng)營(yíng)營(yíng)等活動(dòng)動(dòng)采取直直接控制制的管理理方式。在在這種模模式下，總總部或集集團(tuán)設(shè)有有專門的的職能部部門對(duì)下下屬公司司進(jìn)行

9、業(yè)業(yè)務(wù)上的的管理。價(jià)值鏈管控控：按照房房地產(chǎn)開開發(fā)鏈中中創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)行行針對(duì)性性的管控控，房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)價(jià)值鏈鏈從項(xiàng)目目拓展拿拿地開始始，到產(chǎn)產(chǎn)品定位位、規(guī)劃劃設(shè)計(jì)、招招標(biāo)采購(gòu)購(gòu)、施工工建造、銷銷售和客客服的各各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)，隨著著時(shí)間向向后遷移移，利潤(rùn)潤(rùn)貢獻(xiàn)和和風(fēng)險(xiǎn)從從前端向向后端逐逐漸遞減減，越靠靠近前端端，操作作風(fēng)險(xiǎn)越越大，但但利潤(rùn)貢貢獻(xiàn)也大大，越靠靠近后端端，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)越低，但但利潤(rùn)貢貢獻(xiàn)也越越低，與與此同時(shí)時(shí)，靠近近后端的的活動(dòng)，對(duì)對(duì)組織的的品牌和和客戶價(jià)價(jià)值影響響會(huì)非常常大。這這是萬(wàn)科科在深入入實(shí)踐以以上三種種管理模模式基礎(chǔ)礎(chǔ)上，總總結(jié)的基基于戰(zhàn)略略管控和和經(jīng)營(yíng)管管控之間間的一種種

10、有效的的集團(tuán)管管控模式式。萬(wàn)科從20000年年開始進(jìn)進(jìn)行第一一次專業(yè)業(yè)化（220055年郁亮亮提出管管理精細(xì)細(xì)化，被被認(rèn)為是是萬(wàn)科的的第二次次專業(yè)化化），當(dāng)當(dāng)時(shí)的專專業(yè)化主主要是在在萬(wàn)科集集團(tuán)建立立專業(yè)化化總部，由由原來(lái)的的類似戰(zhàn)戰(zhàn)略型管管控變?yōu)闉榻?jīng)營(yíng)管管控型總總部，其其主要舉舉措包括括工程、成成本、設(shè)設(shè)計(jì)、物物業(yè)四條條專業(yè)線線，以及及在總部部設(shè)置一一系列的的專業(yè)化化職能部部門等。2005年，萬(wàn)科開始啟動(dòng)新的戰(zhàn)略，開始采用新的管控思路，按照價(jià)值鏈來(lái)對(duì)區(qū)域和城市公司進(jìn)行管控，將客戶關(guān)系定位為第五大專業(yè)線。在實(shí)際運(yùn)用用過(guò)程中中，對(duì)于于房地產(chǎn)產(chǎn)價(jià)值鏈鏈的前端端，由于于這是價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造的關(guān)鍵鍵點(diǎn)也是是

11、高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)點(diǎn)，因因此這一一段是強(qiáng)強(qiáng)管控區(qū)區(qū)，集團(tuán)團(tuán)對(duì)這一一段相對(duì)對(duì)比較集集權(quán)，而而對(duì)于價(jià)價(jià)值鏈的的中段和和末段則則是根據(jù)據(jù)能力的的平衡，分分別采用用監(jiān)控和和支持服服務(wù)的原原則進(jìn)行行管控。在在決策段段，集團(tuán)團(tuán)全過(guò)程程參與，而而在價(jià)值值鏈中段段則采用用關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)決策和和監(jiān)控的的模式，在在末端則則主要是是支持和和服務(wù)。在實(shí)際的操操作中，集集團(tuán)或總總部對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的管管控模式式往往受受公司的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、公公司內(nèi)部部的能力力現(xiàn)狀、股股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格等等多種因因素影響響，呈現(xiàn)現(xiàn)出不同同的特征征，但無(wú)無(wú)論采用用哪種模模式，都都需要考考慮有明明確的管管控思路路、清晰晰的權(quán)責(zé)責(zé)架構(gòu)以以及相應(yīng)應(yīng)的支持持配套體體系

12、。根據(jù)匯報(bào)關(guān)關(guān)系和職職責(zé)選擇擇合適的的項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式：不同企業(yè)對(duì)對(duì)跨區(qū)域域開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目的管管理模式式并不相相同，有有選擇職職能管理理型集權(quán)權(quán)模式的的，如萬(wàn)萬(wàn)科；有有選擇項(xiàng)項(xiàng)目管理理型分權(quán)權(quán)模式的的，如昔昔日的黑黑馬：順順馳，和和眾多投投資性的的房產(chǎn)企企業(yè)。每每一種模模式的背背后，都都體現(xiàn)出出公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的影影響，如如萬(wàn)科之之所以選選擇職能能管理型型集權(quán)模模式，與與其聚焦焦客戶細(xì)細(xì)分戰(zhàn)略略、開發(fā)發(fā)產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的專業(yè)化化戰(zhàn)略相相關(guān)。而而順馳之之所以選選擇放權(quán)權(quán)管理模模式是因因?yàn)轫橊Y馳戰(zhàn)略的的關(guān)鍵是是速度致致勝，因因此必須須由項(xiàng)目目公司根根據(jù)一線線情況進(jìn)進(jìn)行快速速?zèng)Q策，若若將信息息反饋到到總部或

13、或區(qū)域公公司，由由總部決決策，則則項(xiàng)目開開發(fā)的速速度大大大減緩，這這是昔日日初創(chuàng)期期的順馳馳戰(zhàn)略所所不能接接受的。職能制管理理模式：專業(yè)線統(tǒng)一一歸口到到由項(xiàng)目目拓展、設(shè)設(shè)計(jì)、工工程、成成本、營(yíng)營(yíng)銷等職職能部門門根據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目不同同的開發(fā)發(fā)階段介介入項(xiàng)目目管理。職職能式的的項(xiàng)目管管理部門門分工高高度專業(yè)業(yè)化，能能在項(xiàng)目目開發(fā)的的過(guò)程中中最大限限度的反反復(fù)利用用內(nèi)部資資源。但但部門與與部門間間的溝通通協(xié)調(diào)較較多，決決策緩慢慢，項(xiàng)目目對(duì)外界界環(huán)境的的反應(yīng)不不敏感。在在同時(shí)運(yùn)運(yùn)作多個(gè)個(gè)項(xiàng)目時(shí)時(shí)，這種種矛盾更更加突出出。項(xiàng)目公司制制管理模模式：集團(tuán)總部為為區(qū)域項(xiàng)項(xiàng)目的開開發(fā)成立立專門的的項(xiàng)目公公司，該該項(xiàng)目

14、公公司作為為項(xiàng)目開開發(fā)的全全權(quán)主體體，在其其下設(shè)立立該項(xiàng)目目專門的的工程、成成本、設(shè)設(shè)計(jì)、營(yíng)營(yíng)銷等部部門或崗崗位。在在這種開開發(fā)模式式下，項(xiàng)項(xiàng)目能夠夠快速的的對(duì)外部部環(huán)境的的變化做做出反應(yīng)應(yīng)，但是是削弱了了總部對(duì)對(duì)項(xiàng)目的的控制力力度，存存在較大大的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。特別別是在多多個(gè)項(xiàng)目目同時(shí)運(yùn)運(yùn)作時(shí)，資資源閑置置的現(xiàn)象象特別突突出。矩陣制管理理模式：又稱雙向匯匯報(bào)制管管理模式式，在管管理模式式下，項(xiàng)項(xiàng)目部成成為項(xiàng)目目執(zhí)行的的負(fù)責(zé)主主體，拓拓展、設(shè)設(shè)計(jì)、工工程、成成本、營(yíng)營(yíng)銷等職職能部門門成為項(xiàng)項(xiàng)目資源源提供、建建議與監(jiān)監(jiān)督主體體。項(xiàng)目目部由各各職能部部門抽調(diào)調(diào)專人組組建，項(xiàng)項(xiàng)目成員員既對(duì)部部門經(jīng)理理負(fù)責(zé)

15、，也也對(duì)項(xiàng)目目經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)。矩矩陣式的的項(xiàng)目管管理能對(duì)對(duì)外界環(huán)環(huán)境做出出較快反反應(yīng)的同同時(shí)，避避免了資資源的閑閑置，但但其雙重重領(lǐng)導(dǎo)的的缺點(diǎn)也也尤為明明顯，多多項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作的時(shí)時(shí)候很容容易出現(xiàn)現(xiàn)權(quán)力交交叉、多多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、責(zé)任任真空的的現(xiàn)象。三種項(xiàng)目管管理模式式各有其其自身的的特點(diǎn)，這這就需要要從事多多項(xiàng)目開開發(fā)的房房地產(chǎn)企企業(yè)根據(jù)據(jù)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和管管理重點(diǎn)點(diǎn)的需要要進(jìn)行靈靈活選擇擇和運(yùn)用用。僅從從事同城城多項(xiàng)目目運(yùn)作的的房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)公公司，應(yīng)應(yīng)按照房房地產(chǎn)開開發(fā)的控控制重點(diǎn)點(diǎn)設(shè)立項(xiàng)項(xiàng)目拓展展、設(shè)計(jì)計(jì)、工程程、營(yíng)銷銷、成本本、采購(gòu)購(gòu)等職能能部門，同同時(shí)采用用矩陣式式的項(xiàng)目目管理模模式。而而從事異異地多

16、項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)作作的房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)公司，則則可以考考慮在總總部成立立拓展、設(shè)設(shè)計(jì)、成成本、營(yíng)營(yíng)銷等職職能部門門進(jìn)行總總體控制制，在地地方公司司成立工工程、銷銷售、采采購(gòu)等部部門進(jìn)行行項(xiàng)目實(shí)實(shí)施控制制，并在在地方公公司內(nèi)部部仍采用用矩陣式式的項(xiàng)目目管理模模式。而而三種項(xiàng)項(xiàng)目管理理模式的的核心區(qū)區(qū)別在于于哪里？請(qǐng)看下下圖：建立科學(xué)的的三級(jí)運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃管理體體系無(wú)論是國(guó)內(nèi)內(nèi)品牌開開發(fā)企業(yè)業(yè)，還是是二三線線城市的的廣大中中小房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)而言，伴伴隨著開開發(fā)項(xiàng)目目的增多多，規(guī)模模的不斷斷擴(kuò)張，管管理的難難度與日日俱增。如如何解決決多項(xiàng)目目運(yùn)營(yíng)帶帶來(lái)的管管理效率率的下降降？如何何有效規(guī)規(guī)避疲于于奔命，顧顧此失

17、彼彼的管理理狀況？如何讓讓最稀缺缺的高層層時(shí)間，鎖鎖定在最最關(guān)鍵的的節(jié)點(diǎn)上上？如何何確保運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃的合理理性、嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)性、科科學(xué)性？提升項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)營(yíng)能力是是其謀求求進(jìn)一步步發(fā)展的的必須突突破的瓶瓶頸障礙礙。標(biāo)桿桿企業(yè)成成功的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)告訴訴我們，如如何在全全國(guó)化布布局，跨跨地域多多項(xiàng)目開開發(fā)下，仍仍能保證證開發(fā)過(guò)過(guò)程的有有序運(yùn)作作？“運(yùn)籌帷帷幄、決決勝千里里”的背后后離不開開其持續(xù)續(xù)完善、有有效的運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃管理體體系。房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理的的成功，除除了得益益于高屋屋建瓴的的戰(zhàn)略布布局水平平、以及及有效組組織管控控模式，更更離不開開任何一一個(gè)單體體項(xiàng)目的的成功運(yùn)運(yùn)營(yíng)。房房地產(chǎn)其其典型的的項(xiàng)目

18、驅(qū)驅(qū)動(dòng)式的的組織運(yùn)運(yùn)營(yíng)，企企業(yè)的收收益源于于項(xiàng)目的的完成。因此，房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的計(jì)劃劃管理體體系由此此應(yīng)該包包括經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃與與項(xiàng)目開開發(fā)計(jì)劃劃兩個(gè)維維度，兩兩維計(jì)劃劃密不可可分：若若干個(gè)同同時(shí)并行行，所處處的開發(fā)發(fā)階段各各異的項(xiàng)項(xiàng)目組成成的一個(gè)個(gè)或者多多個(gè)項(xiàng)目目群組，疊疊加而成成的狀態(tài)態(tài)，就是是我們所所看到的的房地產(chǎn)產(chǎn)跨地域域，多項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)作作的開發(fā)發(fā)模式。如如何建立立有效的的運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃管理理體系？就是要要根據(jù)房房地產(chǎn)開開發(fā)的特特點(diǎn)，搭搭建經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃與與開發(fā)計(jì)計(jì)劃互動(dòng)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理平平臺(tái)，經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃基于項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)計(jì)劃有有效執(zhí)行行，同時(shí)時(shí)指導(dǎo)項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃按照企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)規(guī)規(guī)劃、分分解。（1

19、）、企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃：根據(jù)企業(yè)的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)以時(shí)間間的維度度進(jìn)行分分解形成成企業(yè)年年度的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)、盈利利指標(biāo)，從從而形成成年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃，在周周期開始始前進(jìn)行行編制，例例如年度度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃。同同時(shí)匹配配相應(yīng)的的考核周周期，則則有區(qū)域域公司半半年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任任書、總總部職能能部季度度目標(biāo)與與計(jì)劃。以以某地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)為為例來(lái)說(shuō)說(shuō)明：該該公司采采用“3、2、1、6、3體系”（時(shí)間間維度）的的經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃：即即“3年戰(zhàn)略略規(guī)劃、2年盈利預(yù)測(cè)、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、（區(qū)域公司半年度/總部職能部季度）剛性計(jì)劃”，見下圖:為什么出現(xiàn)現(xiàn)“3年戰(zhàn)略略規(guī)劃”？這是是由于房房地產(chǎn)的的開發(fā)周周期較長(zhǎng)長(zhǎng)，一個(gè)個(gè)

20、項(xiàng)目的的開發(fā)大大概需要要1.552年的時(shí)時(shí)間，往往往在今今年貢獻(xiàn)獻(xiàn)利潤(rùn)的的項(xiàng)目，上上一年度度已開工工建設(shè)；而今年年又必須須為明后后年新開開工的項(xiàng)項(xiàng)目，提提前做好好土地儲(chǔ)儲(chǔ)備。這這樣，從從公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)的角角度來(lái)看看，往往往是“走一步步，看三三步”，需要要站在公公司持續(xù)續(xù)發(fā)展的的角度，對(duì)對(duì)內(nèi)、外外部環(huán)境境進(jìn)行分分析，確確定未來(lái)來(lái)三年，甚甚至更長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間的的發(fā)展方方向，才才能獲得得戰(zhàn)略上上的主動(dòng)動(dòng)?！?年盈利利預(yù)測(cè)”則主要要基于企企業(yè)資源源的盤點(diǎn)點(diǎn)，根據(jù)據(jù)在建項(xiàng)項(xiàng)目、土土地儲(chǔ)備備及新項(xiàng)項(xiàng)目的獲獲取情況況分析得得出。年年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)和和計(jì)劃的的制定，向向上需要要保持與與“3年戰(zhàn)略略規(guī)劃”、“2年盈利利目標(biāo)

21、”的有效效銜接；向下則則結(jié)合績(jī)績(jī)效考核核制度與與體系，通通過(guò)區(qū)域域公司半半年經(jīng)營(yíng)營(yíng)責(zé)任狀狀、總部部職能部部季度考考核，層層層分解解加以落落實(shí)的。由由此實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司“戰(zhàn)略-計(jì)劃-執(zhí)行-績(jī)效”四維螺螺旋上升升的管理理循環(huán)體體系。由此可以得得出企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃主主要是基基于戰(zhàn)略略規(guī)劃，形形成企業(yè)業(yè)從戰(zhàn)略略目標(biāo)、盈盈利指標(biāo)標(biāo)、年度度經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)：年年開工面面積、年年銷售指指標(biāo)、年年度利潤(rùn)潤(rùn)指標(biāo)等等等指標(biāo)標(biāo)體系。從從而指導(dǎo)導(dǎo)項(xiàng)目開開發(fā)計(jì)劃劃的開發(fā)發(fā)節(jié)奏?。?）、項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)計(jì)劃：項(xiàng)目開發(fā)的的計(jì)劃管管理難點(diǎn)點(diǎn)：房企項(xiàng)目開開發(fā)周期期和價(jià)值值鏈較長(zhǎng)長(zhǎng)，受外外部環(huán)境境因素的的影響較較大，開開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)較高，項(xiàng)項(xiàng)目監(jiān)

22、控控的難度度較大、成成本較高高。并行行運(yùn)作與與管理接接口較多多：內(nèi)部部專業(yè)線線與外部部協(xié)作單單位的管管理接口口的繁多多造成了了計(jì)劃和和協(xié)調(diào)的的難度呈呈幾何級(jí)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)長(zhǎng)。因此此，我們們建立項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)計(jì)劃首首先要解解決的難難點(diǎn)問(wèn)題題：解決集團(tuán)總總部管理理半徑的的擴(kuò)大帶帶來(lái)的對(duì)對(duì)項(xiàng)目關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)監(jiān)控難難度；解決項(xiàng)目開開發(fā)跨專專業(yè)線橫橫向協(xié)同同帶來(lái)的的信息共共享的難難點(diǎn)；解決項(xiàng)目開開發(fā)計(jì)劃劃按既定定進(jìn)度執(zhí)執(zhí)行，保保證項(xiàng)目目開發(fā)任任務(wù)的完完成；項(xiàng)目開發(fā)計(jì)計(jì)劃的管管理思想想：第一：分級(jí)級(jí)管控、合合理授權(quán)權(quán)、層層層聚焦：根據(jù)集集團(tuán)總部部到區(qū)域域公司到到項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)管理理顆粒度度的差異異性，制制定不同同管理層

23、層級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)計(jì)劃。集團(tuán)總部：關(guān)注戰(zhàn)戰(zhàn)略宏觀觀計(jì)劃節(jié)節(jié)點(diǎn)，即即：集團(tuán)團(tuán)關(guān)鍵節(jié)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃劃【里程程碑事件件】！區(qū)域公司：根據(jù)宏宏觀戰(zhàn)略略計(jì)劃要要求，制制定區(qū)域域項(xiàng)目公公司的項(xiàng)項(xiàng)目全過(guò)過(guò)程開發(fā)發(fā)計(jì)劃，即即：項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)作作戰(zhàn)計(jì)劃劃！項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：在項(xiàng)目目計(jì)劃指指引下分分專業(yè)線線制定各各自的進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃劃，重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)注具具體的實(shí)實(shí)施過(guò)程程。第二：利潤(rùn)潤(rùn)導(dǎo)向、以以需定銷銷、以銷銷定產(chǎn)：建立“以以利潤(rùn)目目標(biāo)為導(dǎo)導(dǎo)向，以以市場(chǎng)需需求為始始點(diǎn)，以以銷售為為龍頭，全全程對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的進(jìn)進(jìn)度、質(zhì)質(zhì)量、成成本、現(xiàn)現(xiàn)金流進(jìn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)態(tài)監(jiān)控”的的統(tǒng)籌管管理機(jī)制制，從而而體現(xiàn)出出觸點(diǎn)設(shè)設(shè)計(jì)、體體驗(yàn)營(yíng)銷銷的牽引引作用，并并根據(jù)市市場(chǎng)及項(xiàng)項(xiàng)目開

24、發(fā)發(fā)特點(diǎn)，列列出示范范區(qū)計(jì)劃劃。第三：雙向向溝通、知知識(shí)沉淀淀、關(guān)鍵鍵成果為為導(dǎo)向的的綜合評(píng)評(píng)估機(jī)制制：從而而避免傳傳統(tǒng)模式式帶來(lái)的的信息孤孤島危機(jī)機(jī)，通過(guò)過(guò)區(qū)域項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理中中心形式式，系統(tǒng)統(tǒng)化的反反應(yīng)項(xiàng)目目從論證證、策劃劃、設(shè)計(jì)計(jì)、工程程、成本本信息，在在過(guò)程中中沉淀業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)識(shí)，以項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)節(jié)點(diǎn)關(guān)關(guān)鍵成果果為評(píng)估估維度，對(duì)對(duì)項(xiàng)目開開發(fā)進(jìn)行行綜合的的評(píng)估。按按時(shí)、保保質(zhì)、保保量的完完成項(xiàng)目目開發(fā)任任務(wù)。項(xiàng)目開發(fā)三三級(jí)計(jì)劃劃體系的的構(gòu)成：根據(jù)管理半半徑和專專業(yè)上的的不同，項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃一般分分三級(jí)控控制。分分別對(duì)應(yīng)應(yīng)和服務(wù)務(wù)于不同同的管理理層級(jí)。再再加上前前面提到到的兩個(gè)個(gè)維度，就就形成

25、了了富有房房地產(chǎn)企企業(yè)特色色的“二維三三級(jí)”的運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃管管理體系系。一級(jí)計(jì)劃（里里程碑計(jì)計(jì)劃）：定位于于集團(tuán)總總部決策策層重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)注的的“集團(tuán)關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)”。里程程碑計(jì)劃劃的編制制要點(diǎn)是是：確定少數(shù)關(guān)關(guān)鍵性指指標(biāo)或者者說(shuō)項(xiàng)目目開發(fā)過(guò)過(guò)程中的的里程碑碑事件（Milestone）的時(shí)間點(diǎn)；通過(guò)各專業(yè)業(yè)職能部部門協(xié)商商、討論論，確保保其協(xié)調(diào)調(diào)一致。從而實(shí)現(xiàn)從從在集團(tuán)團(tuán)層面，以以關(guān)鍵節(jié)節(jié)點(diǎn)里程程碑事件件進(jìn)行有有效的管管控、以以一級(jí)計(jì)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)點(diǎn)達(dá)成率率，作為為評(píng)判項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃執(zhí)行的的標(biāo)準(zhǔn)，由由此實(shí)現(xiàn)現(xiàn)從集團(tuán)團(tuán)、區(qū)域域公司到到項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃的分分層級(jí)管管理。二級(jí)計(jì)劃（主主項(xiàng)計(jì)劃劃）：定定位于區(qū)區(qū)域公司司項(xiàng)目

26、負(fù)負(fù)責(zé)人的的團(tuán)隊(duì)作作戰(zhàn)計(jì)劃劃。在集集團(tuán)戰(zhàn)略略及里程程碑計(jì)劃劃的指引引下，跨跨專業(yè)線線橫向協(xié)協(xié)同，按按照項(xiàng)目目總控工工期，制制定立項(xiàng)項(xiàng)到交房房的全生生命周期期的開發(fā)發(fā)計(jì)劃，編編制更為為詳細(xì)的的項(xiàng)目主主項(xiàng)計(jì)劃劃。根據(jù)據(jù)WBSS細(xì)分任任務(wù)層級(jí)級(jí)（第11層層），反反映任務(wù)務(wù)間的前前后置關(guān)關(guān)系和搭搭接時(shí)間間。主項(xiàng)項(xiàng)計(jì)劃主主要反映映和協(xié)調(diào)調(diào)不同專專業(yè)和部部門之間間的接口口。主項(xiàng)項(xiàng)計(jì)劃是是部門間間溝通的的工具。重重點(diǎn)解決決職能間間交叉的的工序和和任務(wù)協(xié)協(xié)同配合合。三級(jí)計(jì)劃（專專項(xiàng)計(jì)劃劃）：定定位于各各專業(yè)線線職能部部門的專專業(yè)計(jì)劃劃管理工工具。各各專業(yè)職職能部門門在二級(jí)級(jí)計(jì)劃的的基礎(chǔ)上上，分專專業(yè)線進(jìn)進(jìn)一步

27、細(xì)細(xì)化，制制定本部部門的部部門級(jí)工工作計(jì)劃劃（即：專項(xiàng)計(jì)計(jì)劃如設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)劃劃、營(yíng)銷銷計(jì)劃、報(bào)報(bào)批報(bào)建建計(jì)劃、客客服計(jì)劃劃等）。三三級(jí)計(jì)劃劃受相應(yīng)應(yīng)的二級(jí)級(jí)計(jì)劃的的規(guī)范和和控制。總結(jié)來(lái)說(shuō)，一一、二級(jí)級(jí)計(jì)劃均均屬于綜綜合性計(jì)計(jì)劃，涵涵蓋了房房地產(chǎn)整整個(gè)開發(fā)發(fā)周期：從項(xiàng)目目策劃至至業(yè)主入入伙的項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)全過(guò)程程（不含含投資、拆拆遷、融融資的內(nèi)內(nèi)容）。貫貫穿項(xiàng)目目管理、產(chǎn)產(chǎn)品營(yíng)銷銷兩條業(yè)業(yè)務(wù)線，反反映策劃劃、設(shè)計(jì)計(jì)、工程程、示范范區(qū)、營(yíng)營(yíng)銷客戶戶關(guān)系等等五大價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)。三級(jí)級(jí)計(jì)劃屬屬于專業(yè)業(yè)計(jì)劃，是是專業(yè)管管理的工工具。正因?yàn)榉康氐禺a(chǎn)開發(fā)發(fā)的計(jì)劃劃體系覆覆蓋開發(fā)發(fā)價(jià)值鏈鏈的全過(guò)過(guò)程，涵涵蓋所有有專業(yè)

28、線線的業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)，計(jì)計(jì)劃管理理與控制制通常被被看作是是房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理理的工具具、載體體和主要要功能。業(yè)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先先企業(yè)通通過(guò)“管理IT”手手段，通通過(guò)管理理與ITT技術(shù)的的結(jié)合，IT反映業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，建立POM（ProjectOperationManagement）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，在過(guò)程當(dāng)中將項(xiàng)目信息無(wú)縫集成，項(xiàng)目關(guān)鍵資料、文檔、圖片、模板以文檔的形式在業(yè)務(wù)過(guò)程中沉淀于整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，通過(guò)進(jìn)度系統(tǒng)直觀的反映出項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行的情況，從而使各管理層級(jí)在會(huì)議溝通的時(shí)候聚焦討論與決策，并及時(shí)的刷新調(diào)整的進(jìn)度計(jì)劃節(jié)點(diǎn)，立刻執(zhí)行，保證項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏平滑有效。以管理為目目的，IIT為手手段實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管理訴訴求于業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)的有機(jī)機(jī)整合一一體化，其其應(yīng)用模模型如下下圖示：“里程碑碑計(jì)劃”是集體體層面基基于戰(zhàn)略略實(shí)現(xiàn)的的宏觀計(jì)計(jì)劃，是是項(xiàng)目開開發(fā)的綱綱領(lǐng)性指指引，需需充分的的論證，以以保證其其可實(shí)施施性。然然后以全全局性的的“里程碑碑計(jì)劃”做指導(dǎo)導(dǎo)，編制制“主項(xiàng)計(jì)計(jì)劃”（作戰(zhàn)戰(zhàn)計(jì)劃）。再再以“主項(xiàng)計(jì)計(jì)劃”做指導(dǎo)導(dǎo)，再分分解形成成營(yíng)銷計(jì)計(jì)劃、設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)劃劃、營(yíng)造造計(jì)劃等等分專業(yè)業(yè)線的實(shí)實(shí)施操作作計(jì)劃（專專項(xiàng)計(jì)劃劃）。通通過(guò)對(duì)以以上過(guò)程程分解實(shí)實(shí)現(xiàn)了“計(jì)劃目目標(biāo)的層層層分解解”，也形形成了下下級(jí)計(jì)劃劃對(duì)上級(jí)級(jí)計(jì)劃的的有力支支撐