供應鏈資源的整合

1、LOADING項目編號號：2010-07供應鏈管管理課件教學學資源庫庫第十章供供應鏈鏈資源的的整合供應鏈資資源的整整合熟悉供應鏈管理環(huán)境下制造商生產(chǎn)計劃制定的方法 了解供應鏈管理環(huán)境下制造商的生產(chǎn)組織計劃模式 掌握供應鏈管理環(huán)境下制造商的延遲生產(chǎn)策略 掌握供應鏈管理環(huán)境下的業(yè)務流程重組的概念、方法和策略 1234掌握供應應鏈管理理環(huán)境下下生產(chǎn)計計劃與控控制總體體模型知識目標標能對供應鏈管理環(huán)境下的業(yè)務流程進行重組 能根據(jù)供應鏈特點實施業(yè)務外包 供應鏈資資源的整整合技能目標標學習步驟驟任務驅(qū)動知識學習任務實施教師點評課業(yè)訓練歸納總結(jié)案例引導Step 2Step 3Step 4Step 6Step

2、 5Step 7Step 1供應鏈資資源的整整合Step 1：案例引導供應鏈資資源的整整合案例介紹紹伊利的分銷及庫存管理信息系統(tǒng)的再造 象很多大的企業(yè)的發(fā)展一樣，伊利也是從產(chǎn)品經(jīng)營階段，走向資本運營階段，再到現(xiàn)在的品牌經(jīng)營階段。作為品牌品牌經(jīng)營的重要手段，信息技術(shù)被提到了絕對的高度。伊利從自身的業(yè)務特點出發(fā)，選擇了分銷及庫存管理環(huán)節(jié)入手，開始整合銷售業(yè)務流程，擬建立一個面向全國的、基于Internet的集中式管理信系統(tǒng)，從而將各事業(yè)部、分子公司、經(jīng)銷商、各級代理、各個商品倉庫、各個生產(chǎn)廠的產(chǎn)成品庫存有機地、暢通地銜接起來，以達到與市場的“絕對親密接觸”。供應鏈資資源的整整合 時間上的領跑一定程

3、度上決定了競爭優(yōu)勢?；贏SP產(chǎn)品及服務平臺的分銷及庫存管理信息系統(tǒng)的改造和建設從2000年底就開始進行了。實現(xiàn)了新的系統(tǒng)的應用之后，可有效地管理其供應鏈中的下游方并解決銷售黑箱問題；“冷柜銷售” 是伊利在全國范圍內(nèi)實行的直銷方式，系統(tǒng)目前也能對這種銷售方式進行柔性配置的科學化管理。 通過這套系統(tǒng)的建立，伊利希望能建造一個全國性的一體化倉庫，將全國倉庫統(tǒng)一管理，并實現(xiàn)倉儲商品的合理調(diào)配。未來系統(tǒng)將能實現(xiàn)倉庫群單體和整體的存量ABC分類以及供與求在零點上的平衡的“零庫存”。案例介紹紹1供應鏈資資源的整整合案例介紹紹美的公司的業(yè)務流程再造 美的在以戴爾為標桿的“供應商管理庫存”（VMI）中，美的發(fā)

4、現(xiàn)，較為穩(wěn)定的供應商共有300多家，零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有三萬多種。但是，60的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供應商是車程三天以內(nèi)的地方，如廣東的清遠一帶。因此，只有15的供應商距離美的較遠。對于這15的遠程供應商，美的在順德總部（美的出口機型都在順德生產(chǎn)）建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。運輸距離長（運貨時間35天的）的外地供應商一般都會在美的的這個倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把零配件放到片區(qū)里面儲備。 供應鏈資資源的整整合 在美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應商，然后進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應商轉(zhuǎn)移到美的手上在此之前，

5、所有的庫存成本都由供應商承擔。 結(jié)果，美的的庫存周轉(zhuǎn)率大幅提高，一系列相關(guān)的財務“風向標”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”：資金占用降低、資金利用效率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降企業(yè)的價值創(chuàng)造能力增強了。 案例介紹紹供應鏈資資源的整整合Step 2：任務驅(qū)動供應鏈資資源的整整合？系統(tǒng)未來要實現(xiàn)的目標是什么？C 伊利如何從分銷及庫存管理環(huán)節(jié)入手，整合銷售業(yè)務流程的？ A新的信息管理系統(tǒng)解決了哪些實際問題？B請同學們們完成如下任任務美的如何進行業(yè)務流程再造的？ D供應鏈資資源的整整合Step 3：相關(guān)知識學習供應鏈資資源的整整合10.1供應鏈管理環(huán)境下的業(yè)務流程重組 供應鏈資資源的整

6、整合知識供應鏈資資源的整整合供應鏈資資源的整整合知識供應鏈資資源的整整合知識供應鏈管管理環(huán)境境下業(yè)務務流程重重組的概概念什么是業(yè)業(yè)務流程程重組企業(yè)業(yè)務務流程重重組（BusinessProcess Reengineering，BPR）則正是以流程程觀念為為核心，以改善善供應鏈鏈中的物物流、信信息流、資金流流以及工工作流為手手段，以以反客需需求為重重點，著著重企業(yè)業(yè)內(nèi)部及及跨組織織的流程程重構(gòu)。供應鏈資資源的整整合 （1）顧客為導向市場的主導權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個性化（Customization）提高”和“交貨期（

7、Responsiveness）縮短”之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。BPR所追求的改造就是以顧客需求為導向，因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標和一切工作的歸宿。凡是無法為顧客創(chuàng)造價值的活動，均為BPR改革的目標。業(yè)務流程程重組的的實質(zhì) （2）流程為導向傳統(tǒng)企業(yè)強調(diào)“功能部門”而非“流程”，強調(diào)各部門完成各部門的工作，而非全體完成一項整合的上作BPR則強調(diào)打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，重新設計。企業(yè)所從事的具體的業(yè)務活動是組織結(jié)構(gòu)設計的基石，任何業(yè)務活動都表現(xiàn)為一系列實際的業(yè)務流程。通過對業(yè)務流程為導向進行整體設計，業(yè)務工作被流程集成，業(yè)務流程連續(xù)化從而消除了流程瓶頸

8、，使流程無間斷連續(xù)運行，實現(xiàn)流程的整體優(yōu)化，進而實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，實現(xiàn)組織質(zhì)量、服務、成本和服務效率優(yōu)化。 （3）績效為目標 BPR不在原有的組織架構(gòu)上作修補的工作，而是注重整個流程的連續(xù)性和高效率，力求打破部門壁壘，降低企業(yè)運行中所損耗的內(nèi)部成本。作業(yè)流程中追求的是組織績效大幅度改善，且不是單一目標的改善，而是同時在多方面(反應速度、品質(zhì)、成本、彈性等)獲得大幅度的改善，以解決業(yè)務中出現(xiàn)的問題。 （4）信息科技為主導有效運用信息科技是流程改造中重要的一環(huán)。企業(yè)流程再造的基本原則都是建立在信息技術(shù)創(chuàng)新應用的基礎之上的，通過使用信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)，能使以前為適應手工或機械工作而制定的復雜、

9、繁縟的工作流程變得簡潔，提高對顧客在產(chǎn)品或服務的質(zhì)量、速度、新穎、標準化需要變化方面快速準確的做出反應，從而適應當前變化迅速的市場環(huán)境。信息技術(shù)一項重要的功能是能突破時間及空間限制，使得供應鏈的信息流及物料流能迅速的傳達。供應鏈成員之間信息共享是有效供應鏈管理的基本要求。 （5）根本性重新思考及設計為變革即對現(xiàn)有的作業(yè)方式，突破原有的思維方式，打破固有的管理規(guī)范，以回歸零點的新觀念和思考方式，不存理所當然的心理，而經(jīng)常反省一些根本的問題，對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，通過思考這此問題找出企業(yè)經(jīng)營的最佳策略及方法，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識框架中去，徹底根除現(xiàn)有的架

10、構(gòu)及流程，重新設計及建構(gòu)新的流程，以取得目標流程設計的最優(yōu)。 供應鏈資資源的整整合供應鏈管理環(huán)境下業(yè)務流程重組的方法 目標設計 流程再設計 流程實施 業(yè)務流程重組的方法步驟流程診斷 流程績效評價 流程維護 供應鏈資資源的整整合本階段任任務是由由高層管管理層確確認BPR的必要性性，進行行職責劃劃分，明明確要達成的的戰(zhàn)略目目標（如如降低成成本、提提高客戶戶滿意度度、提高高產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量或服服務水平），成成立項目目領導小小組，制制定詳細細的項目目規(guī)劃。目標設計計供應鏈資資源的整整合本階段任任務為確確認需重重組的流流程及優(yōu)優(yōu)先次序序，確認認采用何何種IT手段。由由于企業(yè)業(yè)業(yè)務流程程眾多，加上時時間、人人力

11、、財財力的有有限性決決定了企企業(yè)不可可能對所所有流程程進行重組組，必須須有重點點地選取取需要重重組的流流程，即即關(guān)鍵流流程。關(guān)鍵流程程可從三三個方面面考慮：第一，績績效的低低下性流程運行行效率很很低，直直接影響響其他流流程正常常運行。第二，位位置的重重要性某流程對對企業(yè)來來說很重重要，就就要很好好地對這這個流程程進行檢查查研究。第三，實實的可行行性流程改進進之后，應該較較容易落落實，很很快給企企業(yè)帶來來效益。流程診斷斷供應鏈資資源的整整合流程診斷斷這一步步驟，確確定著流流程重組組的效率率性，必必須慎重選選擇重組組的對象象。確立立重組對對象的原原則如下下：供應鏈資資源的整整合本階段任任務為分分析

12、目前前的關(guān)鍵鍵流程，根據(jù)要要達成的的戰(zhàn)略目目標設計計出新流程的的概念模模型、制制定出新新流程下下的組織織結(jié)構(gòu)、需要采采用的IT技術(shù)手段。新流程的的設計方方法可以以采用激激進的從從“白紙紙”開始始，假定定現(xiàn)的流流程都是是有問題的的，低效效率的，因而在在設計新新流程時時完全基基于目標標，不考考慮現(xiàn)有流程。但由于于這種方方法忽略略了人的的因素，在具體體實施中中往往遇遇到諸多困難，在實踐踐中往往往采取漸漸進的方方式，既既將新流流程的設設計分為為的三個步驟：理解、簡化、自動化化。理解是指指流程設設計部門門對關(guān)鍵鍵流程的的每一個個活動取取得一致致性的看看法，對于流程程的假設設進行分分類，然然后描述述當前流

13、流程；簡化是指指在理解解當前流流程的基基礎上，對比目目標，找找出當前前流程中中重復的活動、遺漏的的活動、浪費的的活動、過于官官僚化的的活動、瓶頸活活動進行重新整整理、消消除不必必要的流流程，組組合冗長長、低效效率的流流程；自動化是是指將簡簡化的流流程通過過利用合合適的IT手段、建建立相應應的組織織機構(gòu)進行固固化及自自動化。流程再設設計供應鏈資資源的整整合流程再設設計的程序序供應鏈資資源的整整合將設計好好的新流流程落實實到企業(yè)業(yè)的日常常經(jīng)營管管理中，實施過過程中要要充分注注意到人的因因素，與與員工就就新的方方案進行行溝通；制定并并實施變變更管理理計劃；制定階段性性實施計計劃并實實施；制制定新業(yè)業(yè)

14、務流程程和系統(tǒng)統(tǒng)的培訓訓計劃并并對員工工進行培訓。流程實施施供應鏈資資源的整整合流程重組組后的效效果如何何，必須須進行評評價，而而評價應應該以流流程重組組的目標標為依據(jù)。通常常可以從從顧客滿滿意度、管理提提升、提提高產(chǎn)品品質(zhì)量、降低成成本、提提供新產(chǎn)品、新新服務的的能力、業(yè)務流流程的信信息特性性進行考考慮。流程績效效評價供應鏈資資源的整整合為保證重重組后的的流程能能夠持續(xù)續(xù)改善且且長期運運行，需需要從兩兩個方面面進行保保障：建立長長期有效效的組織織保障。具體來來說，要要建立流流程管理理機構(gòu)，明確責責權(quán)范圍；制定定各流程程內(nèi)部的的運轉(zhuǎn)規(guī)規(guī)則與各各流程之之間的關(guān)關(guān)系規(guī)則則，逐步步做到用用流程管理圖

15、取取代傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)中中組織機機構(gòu)圖。加強企企業(yè)文化化與人才才建設。企業(yè)必必須建立立其與流流程管理理相適應應的企業(yè)業(yè)文化，加強團隊隊精神建建設，培培養(yǎng)員工工的主人人翁意識識。同時時由于流流程運作作對員工工提出了更高的的要求，因此企企業(yè)必須須注重內(nèi)內(nèi)部人才才的建設設，培養(yǎng)養(yǎng)出適應應于流程程管理的復合型型人才。流程維護護供應鏈資資源的整整合供應鏈管理環(huán)境下業(yè)務流程重組的策略 （1）基于增增值率分分析并凸凸顯核心心業(yè)務流流程從增值率率分析方方向上來來看，企企業(yè)應著著眼于活活動和流流程對客客戶價值值貢獻的大小。對一個個企業(yè)來來說，任任何一個個對產(chǎn)品品或服務務沒有貢貢獻的流流程都是增殖率率低下甚甚至沒有有增

16、值的的流程，企業(yè)業(yè)業(yè)務流程程重組必必須從增增值率分析入手手，突出出有利于于形成核核心競爭爭能力的的核心業(yè)業(yè)務流程程，而把把一些低附加值值的、不不再能體體現(xiàn)領先先優(yōu)勢的的業(yè)務流流程外包包。根據(jù)增值值率確定定各項活活動時間間分配的的優(yōu)先級級。那么么在流程程重組時時，應該集中時時間消耗耗在具有有較高增增值率的的活動上上。供應鏈資資源的整整合活動類型增值分析（%）時間消耗（%）流程調(diào)整（%）新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)20520早期供應商參與生產(chǎn)設計15515目標成本管理15515電子商務需求信息綜合10510庫存和物流的綜合信息方案101010供應商聯(lián)合發(fā)展計劃案101010合同管理5155詢價和訂貨管理5155

17、庫存控制5155低值易耗品采購5155以某企業(yè)業(yè)為例，對該企企業(yè)的各各項活動動所進行行增值率率/時間的分分析如下下表由上表可可以清晰晰的顯現(xiàn)現(xiàn)出，在在進行流流程重組組時，對對流程進進行重新新規(guī)劃和和設計，將將具有較較高增值值率的活活動配以以相應的的時間消消耗。供應鏈資資源的整整合（2）側(cè)重流流程間的的邏輯關(guān)關(guān)系一般來說說，執(zhí)行行流程時時，插手手的人越越少越好好，在流流程服務務對象(客戶)看來，越簡便越越好。為為此，企企業(yè)必須須加強單單項流程程間的邏邏輯關(guān)系系研究，簡化業(yè)業(yè)務流程。（）將分開開、重復復的多道道工序進進行合并并；（）減少不不必要的的審查環(huán)環(huán)節(jié)。推推行一級級審批制制，將過過去的層層層

18、審核核變?yōu)椤耙患墝徟?；（）一個完完整的業(yè)業(yè)務流程程交給一一個經(jīng)理理全權(quán)負負責；（）將串行行流程改改造成并并行流程程?？梢砸酝ㄟ^網(wǎng)網(wǎng)絡以及及數(shù)據(jù)庫庫技術(shù)，使許多多需要共享資資源的活活動，如如新產(chǎn)品品開發(fā)、信用評評估、文文件閱示示等，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為同同步方式。供應鏈資資源的整整合供應鏈管理環(huán)境下業(yè)務流程重組的策略 簡化業(yè)務務流程的的三個導導向供應鏈資資源的整整合（3）注重物物流流程程再造以以打破企企業(yè)邊界界的限制制物流在供供應鏈管管理中處處于非常常重要的的位置，早期的的物流是是指物資資的采購購、運輸、配配送、儲儲備等活活動，是是企業(yè)之之間的一一種物資資流通活活動?，F(xiàn)現(xiàn)代的物物流管理包括括了生產(chǎn)產(chǎn)過程中

19、中的物料料轉(zhuǎn)化過過程和物物資流通通過程。物流是是供應鏈鏈中的一條主線線，在供供應鏈管管理中發(fā)發(fā)揮重要要作用，物流流流程不暢暢，會直直接影響響客戶服務水平平。供應應鏈供需需協(xié)調(diào)，實現(xiàn)無無縫連接接，應從從物流流流程再造造開始。供應鏈資資源的整整合供應鏈管理環(huán)境下業(yè)務流程重組的策略 （4）注重業(yè)業(yè)務流程程整合企業(yè)實施施供應鏈鏈管理目目的是要要達到企企業(yè)與企企業(yè)以及及企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各部部門的協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展展。（）合理運運用信息息技術(shù)供應鏈管管理模式式下必須須根據(jù)信信息技術(shù)術(shù)的能力力確定新新的作業(yè)業(yè)流程，而不是是將信息息、技術(shù)鑲嵌嵌于原有有的經(jīng)營營流程中中。（）業(yè)務流流程標準準化一定水平平的標準準化是獲獲得某種

20、種程度的的連接性性的必要要條件，良好的的連接性性對于形形成較為平平滑的信信息流、物流以以及資金金流是必必不可少少的。（）明確職職責協(xié)調(diào)不僅僅意味著著要把事事情辦好好，而且且適應明明確在業(yè)業(yè)務流程程的動作作和規(guī)劃劃當中，各自所應應負有的的職責，勇于承承擔重要要的職責責。（）業(yè)務流流程的透透明化將企業(yè)的的業(yè)務流流程與客客戶和合合作伙伴伴的相關(guān)關(guān)流程協(xié)協(xié)調(diào)一致致的關(guān)鍵鍵就在于于允許這這些組織中的的相關(guān)人人員，更更多地了了解彼此此的需要要，愛好好以及對對各種問問題的看看法，以以實現(xiàn)業(yè)務流流程透明明化。供應鏈資資源的整整合供應鏈管理環(huán)境下業(yè)務流程重組的策略 業(yè)務流程程整合的的重點要要素結(jié)合合示意圖圖供應

21、鏈資資源的整整合（5）應用標標桿瞄準準策略同同比設計計業(yè)務流流程所謂標桿桿瞄準，就是以以同業(yè)優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)業(yè)的做法法為標桿桿，創(chuàng)造造性地加加以改進進，并依據(jù)優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)業(yè)的業(yè)績績指標設設置本企企業(yè)的業(yè)業(yè)績目標標，以獲獲取企業(yè)業(yè)績效的的巨大提高，國內(nèi)企企業(yè)應通通過對不不同方面面企業(yè)間間作業(yè)程程序、業(yè)業(yè)務流程程與活動動的比較分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)隱藏在在不同企企業(yè)和不不同部門門市場表表現(xiàn)差異異背后的的關(guān)鍵因因素在借鑒的的基礎上上，結(jié)合合企業(yè)所所在供應應鏈的情情況，實實現(xiàn)業(yè)務務流程再再造后的的跨越式發(fā)展展。供應鏈資資源的整整合供應鏈管理環(huán)境下業(yè)務流程重組的策略 （6）流程再再造中多多種技術(shù)術(shù)協(xié)同應應用使流流程更驅(qū)

22、驅(qū)合理化化并行工程程多用于于產(chǎn)品的的設計開開發(fā)，是是對產(chǎn)品品及其相相關(guān)過程程，包括括制造過過程和支持過過程，進進行并行行、一體體化設計計的一種種系統(tǒng)化化方法。利用并并行工程程進行流程再再造就是是要在再再造過程程中同步步產(chǎn)生文文件說明明，再造造的各個個活動并并行交叉進行行；所有有人員都都要全面面參與和和協(xié)同工工作，實實現(xiàn)技術(shù)術(shù)、資源源和過程程的統(tǒng)一。供應鏈資資源的整整合供應鏈管理環(huán)境下業(yè)務流程重組的策略 業(yè)務流程程重組時時的技巧巧列表10.2供應鏈管理環(huán)境下的業(yè)務外包 供應鏈資資源的整整合京津冀地地區(qū)物流流外包情情況調(diào)查查表小資供應鏈資資源的整整合供應鏈資資源的整整合小資供應鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)

23、系供應鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系的特征（1）合作與與競爭供應鏈的的本質(zhì)強強調(diào)處于于供應鏈鏈上的企企業(yè)間的的合作，強調(diào)企企業(yè)集中資源源發(fā)展其其核心業(yè)業(yè)務和核核心競爭爭力，而而對非核核心義務務通過外包等等與其它它企業(yè)的的協(xié)作的的形式完完成。供應鏈資資源的整整合供應鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系供應鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系的特征（2）多階段段的動態(tài)態(tài)關(guān)系維維持供應鏈資資源的整整合短期利益益關(guān)系長期合作作關(guān)系供應鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系供應鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系的特征（3）多任務務委托代代理供應鏈企企業(yè)間的的供應商商不僅僅僅是提供供價格低低廉的產(chǎn)產(chǎn)品，而而且還要要在技術(shù)術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量改進、縮縮短產(chǎn)品品提前期期、提供供服

24、務等等方面做做出響應應。供應應商在采采取行動動時可能能會產(chǎn)生沖突，如降低低成本與與質(zhì)量改改進、提提高服務務。因此此，在有有限的經(jīng)經(jīng)濟資源源和時間間資源約束下，供應商商需要在在多目標標間作出出權(quán)衡。而采購購商的評評價和報報酬標準準則是供供應商決策的依依據(jù)。例例如，如如果采購購商把價價格作為為最重要要的決策策因素，那么供供應商將將會對技術(shù)創(chuàng)新新和改進進質(zhì)量等等方面缺缺乏積極極性，因因此采購購商對供供應商的的績效評評價和報報酬激勵應該具具有綜合合性。供應鏈資資源的整整合小資委外加工工系統(tǒng)供應鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系（4）供應鏈鏈內(nèi)企業(yè)業(yè)間的逆逆向選擇擇和道德德風險在供應鏈企企業(yè)間，逆向選選擇是供供方私

25、有有信息向向需方的的傳遞。但信息息傳遞是是要付出出成本的的，過度度的信號號支出成成本也是是不利的的，供應應商應該該在二者者之間加加以權(quán)衡衡。道德風險險問題在在供應鏈鏈企業(yè)間間也是存存在的，當供應應商按自自身利益益行動時時，有時時會給采采購商帶帶來損失失。供應鏈資資源的整整合供應鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系的特征供應鏈企業(yè)的核心競爭能力1990年，美國國學者普普拉哈拉拉德（C.K Prahalad）與哈默默（Gary Hamel）在哈佛商業(yè)業(yè)評論上發(fā)表了了文章核心競爭爭能力（TheCoreCompetence of theCorporation）中提出出，企業(yè)業(yè)擁有的的資源是是有限的的，這決決定了企企

26、業(yè)不可可能在所所有業(yè)務務領域都都獲得同同樣的競競爭力，必須把把有限的的資源集集中在核核心的業(yè)業(yè)務上。核心競競爭力可可以定義義為：企企業(yè)，組組織或群群體中的的一系列列技能知知識組合合而形成成的，由由于它們們所獨有有的，并并為消費費者帶來來特殊效效用，使使它們在在某一市市場上具具有長期期比較競競爭的能能力。核心競爭爭力供應鏈資資源的整整合小資供應鏈管管理與企企業(yè)核心心競爭力力之間的的關(guān)系表表現(xiàn)在（1）通過供供應鏈管管理對企企業(yè)內(nèi)部部資源與與外部資資源進行行整合是是企業(yè)提提高競爭爭力的關(guān)關(guān)鍵由于企業(yè)業(yè)資源包包括內(nèi)部部資源和和外部資資源兩方方面，以以及不同同組織在在自身知知識和能能力上的的不平衡性性，

27、導致致企業(yè)在在資源獲獲取和利利用上的的巨大差差異性。企業(yè)外外部資源源決策的的前提是是基于組織織內(nèi)部資資源的分分析，因因此，如如何根據(jù)據(jù)內(nèi)部資資源的特特點去發(fā)發(fā)現(xiàn)、選選擇、利利用外部部資源，是是企業(yè)核核心競爭爭力的內(nèi)內(nèi)在反映映，是企企業(yè)自制制與業(yè)務務外包決決策的出出發(fā)點。供應鏈鏈管理下的的資源配配置決策策是一個個增值的的決策過過程。企企業(yè)首先先要對組組織所擁擁有的內(nèi)內(nèi)部資源源和能力進進行分析析，找到到屬于自自己優(yōu)勢勢的資源源和能力力，從而而確定企企業(yè)的核核心競爭爭力，將將主要精力力放在企企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵業(yè)務務（核心心競爭力力）上，然后對對外部眾眾多合作作伙伴進進行評價價，選擇合適適的伙伴伴建立戰(zhàn)戰(zhàn)略

28、合作作關(guān)系，將企業(yè)業(yè)中非核核心業(yè)務務轉(zhuǎn)由合合作企業(yè)業(yè)完成，即業(yè)務務外包，以以降低和和控制成成本，節(jié)節(jié)約資本本資金，分擔風風險，完完成難以以管理或或失控的的輔助業(yè)業(yè)務，提高高業(yè)務能能力，改改善質(zhì)量量，提高高利潤率率和生產(chǎn)產(chǎn)率。因因此，有有效的供供應鏈管管理可使使企業(yè)對內(nèi)內(nèi)部資源源與外部部資源進進行有效效整合，借助外外部資源源和能力力來增強強企業(yè)的的核心競競爭力，從從而提高高企業(yè)的的競爭力力。供應鏈資資源的整整合（2）供應鏈鏈管理為為企業(yè)更更有效地地實現(xiàn)最最終客戶戶的價值值從而提提高自身身的核心心競爭力力提供了新新的途徑徑顧客需求求是企業(yè)業(yè)一切活活動的驅(qū)驅(qū)動源，供應鏈鏈管理中中的企業(yè)業(yè)合作關(guān)關(guān)系是

29、建建立在顧顧客需求基礎之之上的，因此顧顧客需求求也是拉拉動整個個供應鏈鏈運作的的驅(qū)動源源。顧客客價值即即顧客期望從給給定產(chǎn)品品或服務務中得到到所有收收益，包包括產(chǎn)品品價值、服務價價值、人人員價值值和形象價值。只有不不斷提高高顧客價價值的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務，才才能滿足足顧客需需求的多多樣化。而企業(yè)擁有資資源的有有限性決決定了企企業(yè)不可可能在所所有業(yè)務務領域都都獲得同同樣的競競爭力。在世界經(jīng)濟日日益全球球化、一一體化的的條件下下，越來來越多的的企業(yè)認認識到，僅僅依依靠自己己的力量來滿足足顧客不不斷變化化的需求求是一件件花費昂昂貴且困困難重重重的事情情，必須須把有限限的資源集中在在核心業(yè)業(yè)務上，必須從從

30、企業(yè)與與環(huán)境特特點出發(fā)發(fā)，培育育與提高高自己的的核心競競爭力。供應鏈管管理注重重的就是是企業(yè)的的核心競競爭力，強調(diào)根根據(jù)企業(yè)業(yè)的自身身特點，專門從從事某一領域、某一專專門服務務，在某某一點形形成自己己的核心心競爭力力；同時時與合適適的企業(yè)業(yè)建立戰(zhàn)略合作作關(guān)系，借助外外部資源源和能力力獲得更更多的競競爭優(yōu)勢勢，有效效保護和和發(fā)展企企業(yè)的核心競爭爭力。供供應鏈管管理有效效消除了了重復、浪費與與不確定定性，降降低了總總成本，創(chuàng)造了競爭的的成本優(yōu)優(yōu)勢；供供應鏈管管理優(yōu)化化了鏈上上成員的的組合，加快了了響應客客戶的速速度，創(chuàng)造了競競爭的時時間和空空間優(yōu)勢勢；供應應鏈管理理強調(diào)與與鏈上企企業(yè)進行行戰(zhàn)略合合

31、作，充充分發(fā)揮鏈上企企業(yè)的核核心競爭爭力，創(chuàng)創(chuàng)造了競競爭的整整體優(yōu)勢勢。供應鏈資資源的整整合供應鏈管管理與企企業(yè)核心心競爭力力之間的的關(guān)系表表現(xiàn)在供應鏈管管理程度度與企業(yè)業(yè)核心競競爭力及及客戶價價值關(guān)系系圖供應鏈資資源的整整合（3）企業(yè)核核心競爭爭力為供供應鏈節(jié)節(jié)點上的的企業(yè)建建立穩(wěn)定定持久的的戰(zhàn)略合合作伙伴伴關(guān)系提提供了堅實的的基礎21世紀的市市場的競競爭不再再是單一一企業(yè)之之間的競競爭，而而更多地地是聯(lián)盟盟之間的的競爭，即供應鏈之間間的競爭爭。原來來那種單單槍匹馬馬的企業(yè)業(yè)競爭策策略已不不適應經(jīng)經(jīng)濟的發(fā)發(fā)展，企企業(yè)需要要學會如何何與其他他企業(yè)進進行合作作的策略略與技巧巧。同時時，在企企業(yè)與

32、其其他企業(yè)業(yè)進行競競爭而加加入某一供供應鏈聯(lián)聯(lián)盟的過過程中，需要有有獨特的的競爭優(yōu)優(yōu)勢即核核心競爭爭力。只只有企業(yè)業(yè)本身具具有核心競競爭力，對供應應鏈中其其他企業(yè)業(yè)才具有有吸引力力，供應應鏈業(yè)務務伙伴關(guān)關(guān)系才會會穩(wěn)定持持久。企業(yè)業(yè)必須在在診斷分分析的基基礎上識識別自身身的核心心競爭力力所在，與節(jié)點點企業(yè)之之間結(jié)成成動態(tài)戰(zhàn)略略聯(lián)盟關(guān)關(guān)系，將將非核心心業(yè)務外外包以彌彌補自身身的不足足，通過過借助其其他企業(yè)業(yè)的核心心競爭力來來形成、維持甚甚至強化化自己的的核心競競爭能力力，鞏固固供應鏈鏈企業(yè)之之間的戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系，形形成合作作競爭模式式，在激激烈競爭爭的市場場中獲得得更多的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。供應鏈資資

33、源的整整合供應鏈管管理與企企業(yè)核心心競爭力力之間的的關(guān)系表表現(xiàn)在供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)非核心業(yè)務外包 業(yè)務外包包的理念念業(yè)務外包包是指企企業(yè)整合合利用其其外部相相對優(yōu)秀秀的企業(yè)業(yè)資源，將非核核心的、次要的或輔助助性的功功能或業(yè)業(yè)務外包包給外部部的專業(yè)業(yè)服務機機構(gòu)，利利用它們們的專長長和優(yōu)勢來提高高企業(yè)整整體的效效率和競競爭力，而自身身僅專注注于那些些核心的的、主要要的功能或業(yè)務務。所以以從本質(zhì)質(zhì)上講，外包是是企業(yè)的的一種經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略，是企企業(yè)經(jīng)營營管理的一種新新理念。“木桶原原理”指指出，企企業(yè)競爭爭能力的的大小是是由其生生產(chǎn)要素素中最薄薄弱的環(huán)環(huán)節(jié)決定定的，企業(yè)要做做到最好好，必須須將企業(yè)業(yè)的

34、“短短板”抽抽出，由由外部的的“長板板”替代代。在供供應鏈管理環(huán)境境下，供供應鏈管管理注重重的是企企業(yè)核心心競爭力力，如果果在供應應鏈上的的某一環(huán)環(huán)節(jié)不是世世界上最最好的，也不是是它的的的核心競競爭優(yōu)勢勢，同時時這種活活動不至至于與客客戶分開，那么可可以把它它外包給給世界上上最好的的專業(yè)公公司去做做，利用用其他企企業(yè)的資資源來彌補補自身的的不足，從而變變得更具具競爭優(yōu)優(yōu)勢。供應鏈資資源的整整合業(yè)務外包的主要形式 （）研發(fā)外外包研發(fā)外包包是利用用外部資資源彌補補自己開開發(fā)能力力的不足足。企業(yè)業(yè)可以根根據(jù)需要要，有選選擇的和相關(guān)關(guān)研究院院所、大大專院校校建立合合作關(guān)系系，將重重大技術(shù)術(shù)項目“外包”

35、給他們們攻關(guān)。多年前，當世界界上大多多數(shù)國家家達成協(xié)協(xié)議停止止生產(chǎn)氟氟里昂后后，化工工巨頭杜杜邦公司司，為了能夠夠盡快找找到生產(chǎn)產(chǎn)氟里昂昂替代品品的最佳佳方式，將這項項開發(fā)任任務外包包給20多個組織而為為杜邦公公司贏得得了寶貴貴的市場場機遇。1993年，杜邦邦公司比比國際規(guī)規(guī)定的最最后日期提前前3年停止氟氟里昂的的生產(chǎn)，同時在在5個產(chǎn)品領領域開始始銷售氟氟里昂替替代產(chǎn)品品，由于贏得得了市場場先機。供應鏈資資源的整整合業(yè)務外包的主要形式 （）生產(chǎn)外外包在日漸成成熟的市市場和日日益激烈烈的競爭爭中，企企業(yè)增加加收入的的難度加加大，想想法設法法降低成本，已已經(jīng)成為為獲取利利潤的關(guān)關(guān)鍵，生生產(chǎn)外包包就

36、是最最重要的的一種。這種外外包一般般是企業(yè)將生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)安安排到勞勞動力成成本較低低的國家家，以提提高生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)的的效率。目前，越來越多擁有有名牌產(chǎn)產(chǎn)品或商商標的企企業(yè)不再再擁有生生產(chǎn)廠房房和設備備，不再再在生產(chǎn)產(chǎn)過程中中扮演過多的角角色，他他們將資資源專注注在新產(chǎn)產(chǎn)品的開開發(fā)、設設計和銷銷售上，而將生生產(chǎn)及生生產(chǎn)過程的相關(guān)關(guān)研究外外包給其其它的合合同生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)。著名的的計算機機網(wǎng)絡設設備公司司Cisco本身就沒有任何何生產(chǎn)能能力，其其產(chǎn)品均均由東南南亞的制制造商完完成。運運動鞋制制造商Nike公司也不不設工廠，它的員員工專門門負責設設計、監(jiān)監(jiān)制和銷銷售，所所有產(chǎn)品品的生產(chǎn)產(chǎn)由分散散在世界界各地

37、的合同制制造商來來完成，然后貼貼上“Nike”就ok了。供應鏈資資源的整整合業(yè)務外包的主要形式 （）物流外外包物流外包包不僅僅僅降低了了企業(yè)的的整體運運作成本本，更重重要的是是使買賣賣過程擺擺脫了物物流過程的束縛縛，使企企業(yè)擺脫脫了現(xiàn)存存操作模模式和操操作能力力的束縛縛，使價價值鏈能能夠在一一夜之間提供前前所未有有的服務務?，F(xiàn)在在許多公公司開始始將自己己的貨物物或產(chǎn)品品的儲存存和配送送外包給專業(yè)性性的貨物物配送公公司來完完成。1993年開始，HP將大量非非核心業(yè)業(yè)務外包包給專業(yè)業(yè)從事貨物物配送的的賴德統(tǒng)統(tǒng)一后勤勤服務公公司,精簡了自自己的倉倉庫和卡卡車運輸輸業(yè)務。后者把把各廠的后后勤工作作統(tǒng)一

38、起起來。結(jié)結(jié)果第二二年年，HP公司原材材料運送送到工廠廠所需的的費用，就比過去去減少了了10%以上。由由于降低低成本的的顯著效效果，外外包倉儲儲、配送送近年來來在制造造企業(yè)中也也成為一一種時尚尚，整個個后勤服服務行業(yè)業(yè)也因需需求漸旺旺而得到到發(fā)展。據(jù)估計計，這個個市場規(guī)模模已經(jīng)達達到了250億美元。供應鏈資資源的整整合業(yè)務外包的主要形式 （）營銷外外包將自己的的營銷業(yè)業(yè)務外包包給專業(yè)業(yè)的銷售售公司去去經(jīng)營，企業(yè)只只確定自自己的目目標市場場，通過業(yè)務務外包，借助專專業(yè)公司司的中介介，使自自己與一一些技藝藝高超的的銷售人人員溝通通。這些專業(yè)業(yè)銷售人人員既懂懂得企業(yè)業(yè)銷售中中存在的的問題，也能向向它

39、們提提供巨大大的客戶戶資源。供應鏈資資源的整整合業(yè)務外包的主要形式 （）腦力資資源外包包外包的一一個新領領域是“Consulting”，即雇用用外界腦腦力資源源解決本本部門解解決不了了或解決不好好的問題題。一般般要為用用戶提出出一個咨咨詢、診診斷、顧顧問、分分析、決決策方案案，實施管理理業(yè)務、組織的的重組，技術(shù)改改造，實實現(xiàn)改進進工作、提高經(jīng)經(jīng)濟效益益的目的的。腦力資源源外包內(nèi)內(nèi)容主要要有：互互聯(lián)網(wǎng)咨咨詢、信信息管理理、ERP系統(tǒng)實施施應用、管理咨詢等。供應鏈資資源的整整合業(yè)務外包的主要形式 ）應用服服務外包包網(wǎng)絡業(yè)務務專業(yè)性性強，技技術(shù)要求求高，實實施難度度大、成成本高，且很難難達到先先進、

40、合合理的要求。隨著Internet的逐步普普及，大大量的基基于Web的解決方方案不斷斷涌現(xiàn)，這些都都使得遠程程的基于于主機的的應用方方案成為為可能。因此，許多企企業(yè)已經(jīng)經(jīng)普遍將將信息系系統(tǒng)業(yè)務，在規(guī)規(guī)定的服服務水平平基礎上上外包給給應用服服務提供供商（ASP），由其其管理并并提供用用戶所需要要的信息息服務。供應鏈資資源的整整合供應鏈資資源的整整合供應鏈解解決方案案小資業(yè)務外包需要注意的問題（）合作關(guān)關(guān)系的處處理在處理與與外包商商的關(guān)系系問題上上，企業(yè)業(yè)應注意意以下三三個方面面：一是是應嚴格格控制外外包商的品質(zhì)；二是應應給予外外包商必必須的獨獨立性和和適當?shù)牡莫剟?；三是應應給予外外包商管管理上的

41、協(xié)助和和指導，幫助他他們解決決業(yè)務問問題，為為外包商商提供一一個美好好的遠景景展望，提升他們的工工作意愿愿。在合合作過程程中，既既需要合合同和商商業(yè)信譽譽維持雙雙方的利利益，也也不應忽視雙方方之間的的充分溝溝通、理理解、協(xié)協(xié)商和建建立相互互信任，并且以以平等的的關(guān)系合合作，結(jié)成穩(wěn)定定的、有有彈性的的伙伴關(guān)關(guān)系，共共同成長長。供應鏈資資源的整整合業(yè)務外包需要注意的問題（）避免對對外包商商的嚴重重依賴業(yè)務外包包尤其是是信息技技術(shù)外包包、研究究開發(fā)外外包的一一個最大大缺陷是是企業(yè)可可能產(chǎn)生生對外部技術(shù)的的嚴重依依賴。當當一個企企業(yè)將其其技術(shù)的的開發(fā)和和管理承承包給外外包商時時，雖然然能夠產(chǎn)生良好好的

42、短期期回報，但不知知不覺企企業(yè)會減減少對技技術(shù)研究究開發(fā)的的投資和和控制，進而放松對技技術(shù)關(guān)注注，這勢勢必損害害企業(yè)的的技術(shù)能能力，存存在著受受控于技技術(shù)供應應商而最最終導致外包費費用的風風險。供應鏈資資源的整整合（）加強對對外包商商實施的的管理這是企業(yè)業(yè)實現(xiàn)外外包經(jīng)營營，打造造競爭優(yōu)優(yōu)勢的有有力保障障。在這這一階段段企業(yè)要要注意保保持對外包業(yè)務務性能的的隨時監(jiān)監(jiān)控和評評估，利利用信息息網(wǎng)絡和和計算機機平臺建建立一套套行之有有效的監(jiān)控和評評估系統(tǒng)統(tǒng)，達到到及時與與外包商商交換意意見，有有效地控控制產(chǎn)品品質(zhì)量的的目的。必要時可每年年對外包包企業(yè)進進行一次次評定和和篩選，對不合合格的企企業(yè)進行行淘汰。業(yè)務外包需要注意的問題供應鏈資資源的整整合業(yè)務外包需要注意的問題（）管理人人員新的的思維方