智能可穿戴紡織品公司薪酬管理分析

1、泓域/智能可穿戴紡織品公司薪酬管理分析智能可穿戴紡織品公司薪酬管理分析xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113556455 一、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 PAGEREF _Toc113556455 h 3 HYPERLINK l _Toc113556456 二、 薪酬戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc113556456 h 10 HYPERLINK l _Toc113556457 三、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內容 PAGEREF _Toc113556457 h 15 HYPERLINK l _Toc113556458 四、 戰(zhàn)略性薪酬管理

2、概述 PAGEREF _Toc113556458 h 19 HYPERLINK l _Toc113556459 五、 薪酬等級 PAGEREF _Toc113556459 h 23 HYPERLINK l _Toc113556460 六、 影響薪酬結構的因素 PAGEREF _Toc113556460 h 25 HYPERLINK l _Toc113556461 七、 薪酬結構設計的目標 PAGEREF _Toc113556461 h 29 HYPERLINK l _Toc113556462 八、 薪酬結構設計的原則 PAGEREF _Toc113556462 h 31 HYPERLINK l

3、 _Toc113556463 九、 績效信息的來源 PAGEREF _Toc113556463 h 33 HYPERLINK l _Toc113556464 十、 績效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc113556464 h 36 HYPERLINK l _Toc113556465 十一、 績效輔導的流程 PAGEREF _Toc113556465 h 37 HYPERLINK l _Toc113556466 十二、 績效輔導及其意義 PAGEREF _Toc113556466 h 40 HYPERLINK l _Toc113556467 十三、 績效執(zhí)行的內容及其關鍵點 PAGE

4、REF _Toc113556467 h 41 HYPERLINK l _Toc113556468 十四、 績效執(zhí)行及其責任分工 PAGEREF _Toc113556468 h 43 HYPERLINK l _Toc113556469 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113556469 h 44 HYPERLINK l _Toc113556470 十六、 堅持綠色發(fā)展，提高資源利用效率 PAGEREF _Toc113556470 h 46 HYPERLINK l _Toc113556471 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc113556471 h 47 HYPERLINK

5、 l _Toc113556472 十八、 公司概況 PAGEREF _Toc113556472 h 47 HYPERLINK l _Toc113556473 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113556473 h 48 HYPERLINK l _Toc113556474 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113556474 h 48 HYPERLINK l _Toc113556475 十九、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113556475 h 49 HYPERLINK l _Toc113556476 二十、 組織架構分析 PAGEREF _Toc11

6、3556476 h 64 HYPERLINK l _Toc113556477 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113556477 h 65 HYPERLINK l _Toc113556478 二十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113556478 h 67影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機會與威脅以及自身的條件，所作出的具有總體性、長期性和關鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組織內外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真正驅動和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。概括起來，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、

7、行業(yè)特點因素、組織內部因素和員工特點因素。（一）外部環(huán)境因素外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有關的經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟環(huán)境方面，社會的經(jīng)濟發(fā)展水平與社會薪酬水平有關，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當時的經(jīng)濟狀況來確定；而所在地區(qū)勞動力市場的供需關系與競爭狀況也會直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設計；伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展和技術飛速進步，企業(yè)還要面對不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)的設計注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結合，為員工支付更高的風險收入，

8、薪酬戰(zhàn)略體系的設計為企業(yè)營造響應變革的氛圍，以增強企業(yè)對環(huán)境的適應性等。在社會文化環(huán)境方面，由于一個國家的社會價值觀、特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會打上社會和民族文化的烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下設計和制定，比如我國勞動法最低工資規(guī)定等相關法律法規(guī)都有針對企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、價格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不是專門用來調節(jié)薪酬變動的，但在客觀上也會對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。（二）行業(yè)特點因素企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。比如在高新技術

9、行業(yè)，由于企業(yè)技術含量高、人均資本占有量大，企業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動密集型行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調整速度相對平穩(wěn)，調整幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平比較低。另外，行業(yè)競爭狀況也會影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如在完全壟斷市場，產(chǎn)品沒有替代品，企業(yè)沒有任何競爭的威脅，企業(yè)的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數(shù)幾個企業(yè)處于行業(yè)“領導者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”?！邦I導者”企業(yè)往往主導著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一般無法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系，因

10、而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟斷競爭市場，產(chǎn)品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業(yè)間的薪酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位的薪酬市場價格。（三）組織內部因素影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內部因素較多，概括起來主要有：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結構等。1、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標和方向，定義了企業(yè)的核心競爭力和核心人力資源。而這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的方向和重點，以及構建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規(guī)模、薪酬水平和薪酬結構等方面的內容。從

11、經(jīng)營戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文闡述，這里不再贅述。2、企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài)，一個企業(yè)組織的生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業(yè)處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務，具有顯著的創(chuàng)新行動，面臨著未來的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構完善，技術成熟且進入大規(guī)模生產(chǎn)階段，企業(yè)獲利可預期且平穩(wěn)，面臨的不確定性亦隨之降低，政策也趨于保守。產(chǎn)品市場上的競爭態(tài)勢以及不同生命周期中戰(zhàn)略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期，基

12、于現(xiàn)金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業(yè)采用較低的基本薪酬和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調較高的激勵組合和外部公平，更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現(xiàn)金用于投資與成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權等可以導致總薪酬水平遠高于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟期，企業(yè)往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調不同工作、部門之間的薪酬分配的內部公平：更為強調團隊合作，多用團隊化薪酬。在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業(yè)多采納減薪、凍結漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險的繳費等

13、。3、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設計的重要因素，主要體現(xiàn)在薪酬水平和薪酬結構兩個方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企業(yè)具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大.經(jīng)理可控制的資源就越多，涉及的經(jīng)營管理問題也越復雜，因而企業(yè)對經(jīng)理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結構方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對較弱，這類企業(yè)要想在市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，

14、企業(yè)對員工采取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。4、企業(yè)文化企業(yè)文化是一個企業(yè)內部形成的、對其成員的行為起到指導作用的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業(yè)的組織文化會以各種方式影響其薪酬設計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規(guī)定，新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰(zhàn)略，主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長期合作關系的文化，希望員工與企業(yè)結成長期的利益共同體，而不是形成短期的經(jīng)濟契約或勞動力買賣關系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)略，雖然短期內企業(yè)會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻

15、是真正愿意和公司長期共同發(fā)展的人才。對這些留在公司的人才來說，在薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組織的報酬系統(tǒng)也會對組織文化產(chǎn)生非常大的反作用力。比如一個組織中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值觀和信仰由此可見，報酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關鍵所在，對組織報酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基礎。組織的報酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業(yè)文化對薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響，可依據(jù)科爾和斯洛克姆對組織文化的劃分類型來加以說明?？茽柡退孤蹇四罚?987）將文化劃分為氏族型文化（clancul-ture）與市場型文化（ma

16、rketculture），氏族型文化強調組織中的個體是互依的關系且顯示對群體的順從，規(guī)范與傳統(tǒng)由科層結構所塑造，個體與組織的關系通常是一種長期的承諾關系。而市場型文化則強調成員之間的關系是獨立的，員工之間較少存在個人間的互動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規(guī)范性結構貧乏，員工與組織之間的關系是一種交易契約性的短期關系。在氏族型文化中，由于強調長期取向、集體主義、高風險規(guī)避與內部公平，因而等級型薪酬戰(zhàn)略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調協(xié)作而不是競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調資歷加薪、福利與長期激勵。在市場型文化中，由于強調短期取向、個人主義、低風險規(guī)避與外部公平，因而

17、并不強調資歷和職位，多采用績效加薪；員工與組織共享成功與風險，多基于短期的工作績效或結果，強調變動薪酬和短期激勵員工與企業(yè)的雇傭關系不穩(wěn)定。5、企業(yè)的組織結構美國學者戈麥斯梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結構與有機式組織結構。機械式組織結構存在高度集權的控制體系、專業(yè)化的工作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關系，表現(xiàn)為高度正式化、標準化以及對員工權力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢，個人對于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機式組織結構則存在低度集權化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進的工作描述、充分的橫向溝通和信息共享，表現(xiàn)為低度的正式化、標準化以及各層級平等分配的決策權力，

18、通過授權以鼓勵自主性，對顧客需求有快速反應，完成組織使命和目標時不單純是忠誠與服從，在不易確定及難預測的環(huán)境下比較適用，更具彈性與適應性。在機械式的組織架構下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調非貨幣激勵和低比例的激勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎，更適合于等級型薪酬戰(zhàn)略；宜采用員工參與較少的集權式薪酬決策模式，強調薪酬保密。相反的，在有機式的組織架構下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以技能為基礎，宜采用員工參與度較高的分權式薪酬決策模式，薪酬制度相對公開透明。（四）員工特點因素企業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考

19、慮的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經(jīng)驗、受教育程度以及個人偏好和需求等方面的差異，都是構建薪酬戰(zhàn)略必須考慮的因素。由于員工個人的資歷水平、個人工作能力、工作表現(xiàn)以及教育水平的差別，所擔任的崗位和職務就不同，工作量的大小、難易程度和肩負的責任也就會有區(qū)別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一致。另外，薪酬戰(zhàn)略的制定還會受到員工個人需求和偏好的影響。員工個人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵的方式有所不同。比如，知識型員工的事業(yè)成就感很強，他們更看重個人的成長與發(fā)展，注重從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價值的實現(xiàn)；而非知識型員工則偏重的是有保障和穩(wěn)定的工作。薪酬戰(zhàn)略的含義（一）薪酬戰(zhàn)略的概念

20、薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀90年代整體薪酬管理的實踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”，但其目標往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢公司的研究指出，進入21世紀，如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結合起來，通過報酬體系來支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰(zhàn)。美國亞利桑那州立大學教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja，1988）認為，薪酬戰(zhàn)略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、關于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應企業(yè)面臨的內外環(huán)境制約，能引導各個部門和員工為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)

21、略目標而努力。薪酬戰(zhàn)略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當時的組織的權變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營環(huán)境，可以選擇的全部支付方式?？冃Ш陀行褂萌肆Y源產(chǎn)生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標準、薪酬的支付結構和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢的薪酬選擇：不同的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合，企

22、業(yè)的效率就越高；設計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、承受周圍環(huán)境中來自社會競爭以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最終目標是使組織贏得競爭優(yōu)勢，并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認為，薪酬戰(zhàn)略就是將薪酬體系與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，將經(jīng)營戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢的階段性與長遠實現(xiàn)的目標與愿景，以及為實現(xiàn)目標而不斷調整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標指導下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個

23、維度來衡量：薪酬決定標準、薪酬結構和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)；薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標的實現(xiàn)，表現(xiàn)為資本運作和價值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，具體體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理

24、運行的目標、任務和手段的選擇，包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內容，從而確保員工對薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，促成組織和個人目標的實現(xiàn)。（二）薪酬戰(zhàn)略的作用薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企業(yè)核心競爭力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達著企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關，不同的薪酬戰(zhàn)略會形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎之上的，因此，透過薪酬戰(zhàn)略

25、可以折射出企業(yè)的核心價值觀和所關注的員工特點，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。企業(yè)應該針對自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿景，規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導向和薪酬原則，以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文化及其經(jīng)營理念相一致，并能夠有效地傳達并支撐之（2）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習慣的風向標。在人力資源管理的工具中，有正向引導員工行為的工具，也有負向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行為導向效果最為明顯的工具之一。科學、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有效撬動員工積極性的杠桿，激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。因此，

26、科學、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習慣的風向標，能夠起到積極引導和塑造員工行為習慣的作用。（3）薪酬戰(zhàn)略有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，只有獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置。為此，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有的資源能力，進行合理的配置，確定經(jīng)營范圍，選擇經(jīng)營方向，提高競爭能力，以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略作為促進企業(yè)戰(zhàn)略實施的有力工具，對于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有

27、效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，用薪酬交換勞動者的活勞動，使勞動力和生產(chǎn)資料結合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效益，從而對企業(yè)產(chǎn)生增值作用。激勵作用。企業(yè)管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，讓表現(xiàn)出不同工作績效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進員工工作數(shù)量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。資源配置和協(xié)調作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調企業(yè)內部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。幫助員工實現(xiàn)自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實物、保障、社會關系以及

28、尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實現(xiàn)的需求。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，可以讓薪酬所體現(xiàn)的內涵不再僅僅是一定數(shù)目的金錢，還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現(xiàn)其自身價值。戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內容（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應當堅持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟性、合法性和戰(zhàn)略性這四項基本原則外，還應當注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。（1）系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實踐往往將人力資源管理的各個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設計，然后匯總成一個人力資源管理系統(tǒng)。分割設計、孤立管理的思路很容易導致人力資源管理各個子系統(tǒng)之

29、間的沖突和不相匹配。現(xiàn)代人力資源管理強調各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調性。企業(yè)在構建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中，必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個人力資源管理系統(tǒng)的契合，以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。（2）專業(yè)性原則。現(xiàn)代薪酬管理是一項技術性和專業(yè)性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后，應當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平：一是加大薪酬管理方面的技術投入，聘請薪酬專家管理企業(yè)薪酬；二是建立與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；三是降低事務性活動在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪

30、酬數(shù)據(jù)進行績效考評、職位評價等常規(guī)事務，戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡技術和信息技術的快速發(fā)展，管理高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類報表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人員從事務性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之類問題。（4）參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬

31、體系作用的發(fā)揮，具體表現(xiàn)在以下三個方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識別對提高績效有意義的權變因素，而這些因素為最終識別企業(yè)的競爭力和薪酬管理目標提供幫助；二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程度，而被員工接受和認可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制；三是員工的參與也是一種學習和開發(fā)過程，這有助于增強員工的自我管理意識，促進他們的工作積極性和主動性。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的內容戰(zhàn)略性薪酬管理在內容上與一般薪酬管理并無多大的差異，不同的是，戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調

32、整薪酬結構的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內容是做出一系列對組織績效產(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下，企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業(yè)的戰(zhàn)略：我們應該進入并停留在什么行業(yè)？我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢？企業(yè)的整體人力資源政策應該如何設計？在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，接下來企業(yè)需要繼續(xù)回答的下一個問題就是：我們如何才能依靠薪酬決策來幫助企業(yè)立于不敗之地？這些關于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關薪酬決策，就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來，戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？當企業(yè)面臨著經(jīng)營和文

33、化壓力時，應當如何調整自身的薪酬戰(zhàn)略？（2）如何實現(xiàn)薪酬的內部一致性？即在本企業(yè)內部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何實現(xiàn)薪酬的外部競爭性？即相對于競爭對手，企業(yè)在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位？（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據(jù)是什么？是個人或團隊的績效，還是個人的知識、經(jīng)驗增長以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況制訂不同薪酬獎勵計劃？（5）如何管理薪酬系統(tǒng)？即對于所有的員工而言，薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的？應該由誰來設計和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？戰(zhàn)略

34、性薪酬管理概述（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的含義20世紀80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國學者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對應，戰(zhàn)略性薪酬管理的概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識經(jīng)濟時代，人力資源日益成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭奪的主要資源，員工所具有的知識、技能、態(tài)度、價值觀及其行為等，成為影響企業(yè)之間經(jīng)營績效差異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略工具。其次，薪酬管理環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的約束越來越多，多變的內外部環(huán)境和多重的利益相關性驅使薪酬管理向戰(zhàn)略方向轉型。另

35、外，薪酬管理的權能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的提升而擴展，從單純的交換勞動力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是指在進行薪酬決策時需要對環(huán)境中的機會及威脅作出適當?shù)幕貞?，并且要配合或支持組織全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標，將薪酬管理作為企業(yè)構建競爭優(yōu)勢的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（Milkovich）教授認為，“戰(zhàn)略性薪酬管理”應該被界定為“對組織績效具有關鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說，能對組織績效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國學者（2003）則指出，戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套

36、嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過程應該包含以下4個方面的內涵：一是企業(yè)薪酬體系的設計必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來展開；二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)通過什么樣的人力資源系統(tǒng)來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標；三是應當把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，即在整個企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設計中，把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個子系統(tǒng)，來思考如何支撐整個人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)；四是應當將薪酬戰(zhàn)略轉化為具體的、可操作的薪酬制度技術和薪酬管理流程，只有這樣才算完成了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設計。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用戰(zhàn)略性薪酬管理作為企業(yè)構建競爭優(yōu)勢的一種工具，對于提

37、升企業(yè)績效和企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要的作用。1、對于提升企業(yè)績效的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)績效的作用主要體現(xiàn)在以下4個方面：一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運作成本的20%50%，一些服務行業(yè)的人工成本更是高達70%以上。因此，降低人工成本是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。對于初創(chuàng)企業(yè)和處在困難時期的企業(yè)，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支，對企業(yè)的生存與發(fā)展更具有關鍵的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵企業(yè)的稀缺人才和創(chuàng)新人才；另一方面，薪酬以及

38、管理問題也是員工流失的主要原因。在人才競爭日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵體系，對于吸引和留住人才是至關重要的。三是引導員工行為。一個設計優(yōu)良的薪酬體系可以傳達這樣的信息：什么樣的員工是企業(yè)需要和關注的？什么樣的行為是企業(yè)認可并給予鼓勵的？比如崗位薪酬有助于激勵員工盡職盡責的行為；技能薪酬有助于激勵員工學習知識和掌握更多技能的行為：而績效薪酬則能促使員工為企業(yè)價值增值作出更大的貢獻。企業(yè)可以根據(jù)對員工管理的需要，設計符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。四是促進勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學或不公平的薪酬管理往往是勞資爭議的焦點。戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略為依據(jù)進行薪酬決策，

39、通過企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部門利益和員工利益統(tǒng)一起來，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面，既緩解了勞資沖突，又促進了企業(yè)與員工的雙贏。2、對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是價值性。價值性指薪酬管理能否對控制人工成本、吸引和維系人才以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較強的影響。應該說，對上述因素不產(chǎn)生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對組織競爭優(yōu)勢的顯著價值性。二是難以模仿性。如果一個薪酬決策很容易被模仿，那么所有的公司都可以通過它來獲得競爭優(yōu)勢，其優(yōu)勢也就不復存在了。因此，為了使戰(zhàn)略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰(zhàn)略嵌入企業(yè)戰(zhàn)

40、略系統(tǒng)中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征它根植于組織內部，內化為員工行為，最終與組織文化融為一體。三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關鍵不僅在于它的制定是否科學，更重要的是它能否得到貫徹和執(zhí)行，唯有如此，才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。從某種意義上講，企業(yè)薪酬管理領域從不缺乏戰(zhàn)略，缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行，而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要體現(xiàn)在組織全體成員對薪酬戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上。薪酬等級當企業(yè)中存在多種工作時，通常需要劃分薪酬等級，每個等級中包含價值相同的若干種工作或技能水平相當?shù)娜舾擅麊T工。薪酬等級是薪酬結構的基礎，薪酬等級是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，

41、并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。企業(yè)的薪酬等級類型主要有分層式薪酬等級和寬泛式薪酬等級。分層式薪酬等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。分層式薪酬等級由于等級較多，所以每個等級的薪酬浮動幅度一般較小，在成熟的、等級型企業(yè)中比較常見。寬泛式薪酬等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調整而提高的。寬泛式薪酬等級類型在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中比較常見。同一個薪酬等級內的各種崗位都應得到相同的工資，當然還需要考慮員工在工作業(yè)績和資

42、歷等方面的差異。設置薪酬等級的數(shù)目時，主要是考慮薪酬管理上的便利和各個崗位之間的價值差異，同時還要考慮企業(yè)文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)組織架構等。如果各崗位差異很大而薪酬等級數(shù)目定得卻很少，或者崗位差異不大而薪酬等級定得太多都會損害企業(yè)薪酬政策的內部一致性。建立薪酬等級，首先需要將各個職位劃分成不同的等級，劃分的依據(jù)是職位評價的結果。每個等級中的職位，其職位評價的結果應當接近或類似。職位等級確定后，還需要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間的關鍵是計算薪酬區(qū)間的中值、最高值和最低值?？赏ㄟ^把處于職位等級中間位置對應的職位評價點數(shù)代人已建立的薪酬曲線方程

43、計算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過如下公式計算：最高值=區(qū)間中值（1+薪酬浮動率）最低值=區(qū)間中值（1薪酬浮動率）其中薪酬浮動率=（最高值一最低值）/最低值100%薪酬浮動率（即薪酬幅度）的確定主要考慮企業(yè)薪酬的支付能力、各等級之間的價值差異、各等級自身的價值以及各等級的重疊比率等。在實踐中，有些企業(yè)為了簡化管理工作，還將每個薪酬等級劃分為若干個不同的級別，333每個級別對應一個具體的薪酬數(shù)值，各個薪酬級別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根據(jù)實際情況靈活地加以確定。薪酬等級的劃分也可以參照一些經(jīng)驗，比如跨國公司一般分為25級左右，1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)通常分為1516級，而1

44、00人左右的組織則一般選擇910級比較合適。影響薪酬結構的因素（一）外部因素1、文化與風俗習慣文化是一個非常廣泛的概念，廣義文化是指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和；狹義的文化則是指人們普遍的社會習慣，如衣食住行、風俗習慣、生活方式、行為規(guī)范等。文化作為十分復雜的現(xiàn)象，它包括對權力距離、對不確定性的規(guī)避，還有對個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等，這些因素都共同影響著一個企業(yè)的薪酬結構。比如以美國和日本文化為例，美國文化強調個人主義，員工相信更高的薪酬來源于更好的業(yè)績，所以大多數(shù)美國企業(yè)的薪酬實踐都是獎勵個人業(yè)績（即業(yè)績工資和激勵工資）或個人獲得的與工作相關

45、的知識或技能（即知識工資和技術工資）；而日本文化是典型的集體主義，由于受到禪宗和武士精神等影響，日本文化的主導價值觀是社會協(xié)作和社會責任，這使得日本人更容易接受現(xiàn)實，并在精神上有堅忍不拔的意志。日本人更重視團隊中的成員資格，集體的需要超過了個人的需要。家庭在日本是個重要的團隊，企業(yè)一般通過給員工發(fā)放基礎工資來滿足他們的家庭需要，偶爾也會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業(yè)的從屬關系，薪酬制度主要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。2、市場競爭壓力著名古典經(jīng)濟學家亞當斯密在很早以前就強調利用市場力量來影響薪酬結構。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價值是企業(yè)與員工達成的協(xié)議工資；使用價

46、值則反映的是由勞動生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供勞務的價值，如果科學技術發(fā)展所產(chǎn)生的新技術、新方法在生產(chǎn)實踐中得到應用，勞動的使用價值就會增加。馬克思則提出了著名的剩余價值理論，他批判建立在交易價格基礎上的資本主義制度，認為工人創(chuàng)造的剩余價值被資本家摧取了，因此號召工人推翻資本主義制度，奪回自己創(chuàng)造的剩余價值。現(xiàn)在一些企業(yè)推行的員工持股計劃，在某種意義上講，正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然，早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結構。而19世紀后期，面對日益提高的薪酬水平，開始出現(xiàn)從勞動需求方面研究薪酬結構的理論，邊際生產(chǎn)力理論就是其中之一，該理論認為企業(yè)實際上支付給員工的是使用價值，如果員工不能

47、生產(chǎn)或創(chuàng)造出與其薪酬相等的價值就不值得企業(yè)雇用了。在薪酬實踐中，影響薪酬結構的市場因素主要包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在行業(yè)和市場的特點及其競爭態(tài)勢等。企業(yè)只有在充分調查和考慮以上因素的基礎上，才能夠制定出體現(xiàn)外部競爭性的薪酬結構和市場薪酬線。3、政府政策、法律和法規(guī)大多數(shù)發(fā)達國家都有各種各樣的法律標準來規(guī)定組織的薪酬結構，這些國家的企業(yè)在制定薪酬政策、設計薪酬結構時都不得不考慮這些法律法規(guī)。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、信仰、民族歧視。美國的公平薪酬法案和公民權利法案要求“同工同酬”，如果工作需要的技術、努力程度、責任大

48、小、工作環(huán)境相同，將會被認為是同工只要薪酬結構的標準不牽涉性別、種族、信仰、民族問題，企業(yè)就可以任意設計薪酬結構的等級層次，任意確定等級級差。在我國，有關薪酬方面的法律法規(guī)也在逐漸健全和不斷完善比如我國的最低工資制度就明確規(guī)定了最低工資的適用范圍和工資標準的推算形式等。不過，由于我國現(xiàn)行的工資結構不合理，基本工資比重相對較小，在某種程度獎金的絕大部分已成為對全體職工發(fā)放的附加工資。因此，企業(yè)最低工資規(guī)定中并沒有把獎金排除在最低工資的組成部分之外。這就意味著，只要企業(yè)付給職工的基本工資加獎金不低于最低工資，企業(yè)就沒有違反相關法律法規(guī)。（二）組織因素1、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)組織內部薪酬結構具有重

49、要的影響，不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要有不同的薪酬結構來支持，與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的薪酬結構將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的障礙2、工作設計企業(yè)所應用的技術也是影響企業(yè)薪酬結構設計的重要因素。組織設計、組織功能定位、團隊和部門設置都會受到企業(yè)生產(chǎn)商品和提供服務所用技術的影響，進而影響到所從事的工作和從事工作所需要的技巧。不同地組織其薪酬結構分層往往也是不同的，比如有學者根據(jù)文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時效型和網(wǎng)絡型組織四種。功能型組織強調的是自上而下的嚴密行政管理體系，注重清晰的責任體系以及技術與業(yè)務的專業(yè)化；流程型組織是以顧客滿意度為導向來確定價值鏈，由產(chǎn)品中心轉向流程中心，強調部門間的合作以及團隊

50、間的工作；時效型組織則追求以最快的速度把新產(chǎn)品或服務推向市場，并強調對商業(yè)環(huán)境迅速變化的適應能力，具有項目驅動性；網(wǎng)絡型組織往往通過內部和外部的合伙人以及合作協(xié)議的具體商定來確定。一個組織不可能完全符合某一模式，從而會出現(xiàn)混合型組織模式。不同類型的組織模式對薪酬結構的要求也不同，功能型和網(wǎng)絡型組織更注重薪酬結構的內部一致性和公平性，而流程型和時效型組織更注重薪酬結構的外部競爭性。3、人力資源政策薪酬結構的設計往往會受制于企業(yè)的人力資源政策。比如，許多企業(yè)把晉升作為激勵員工的主要手段。一些企業(yè)認為，提供的“頭銜”足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企業(yè)將薪酬水平差異作為激勵員工承擔更大責任或

51、學習新技術的手段，那么，薪酬結構的設計就應當適應這一政策。高工作標準需要支付較高的薪酬，這樣就會激勵員工接受必要的訓練，從而得到必要的經(jīng)驗或技術以從事這項工作。（三）員工因素根據(jù)亞當斯的公平理論，企業(yè)員工都渴望得到內部公平的薪酬。員工往往會把自己的薪酬水平與社會上相似工作的薪酬水平進行比較，以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此，員工對薪酬水平的接受程度也是一個設計薪酬結構不容忽視的因素。薪酬結構設計的目標1、提高薪酬對員工的激勵效果科學合理的薪酬結構設計能夠對管理者和員工產(chǎn)生非常好的激勵效果，從而提高他們的工作績效，為企業(yè)帶來收益。研究顯示，薪酬結構比薪酬水平更具有顯著的激勵效果，藝術性也更

52、強。因為同行業(yè)的精英或管理者不可能同時去某一企業(yè)工作，只能分散到各個企業(yè)中去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來，在很大程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點。在薪酬水平相當?shù)那闆r下，薪酬獲取的心理平衡點就取決于薪酬結構的設計。因此，有效的薪酬結構設計能夠最大限度地提高員工的激勵效果。2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標準企業(yè)無論是以工作為基礎確定的薪酬結構，還是以技能為基礎確定的薪酬結構，都體現(xiàn)了價值差異和薪酬差異的對等關系，即薪酬結構最終反映的是職位與員工的價值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定的標準，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的3、展現(xiàn)企業(yè)結構與具體管理模式一個企業(yè)的薪酬結構

53、類型在某種程度上反映了這個企業(yè)特定的結構形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如，勞動密集型的企業(yè)比較適合采用嚴格的等級薪酬結構，而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結構。強調行政級別文化的企業(yè)更適合采用職位薪酬體系，而強調學習文化、團隊文化的企業(yè)則更適合采用知識或技能薪酬體系。4、促進企業(yè)的變革與發(fā)展科學合理的薪酬結構設計可以通過作用于員工個人和工作團隊而創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應組織氛圍，從而有效地推動企業(yè)的變革與發(fā)展，使企業(yè)變得更具適應性和靈活性，對市場和客戶的反應更為迅速有效。5、提升企業(yè)整體績效薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預期收益。尤其是合理的

54、薪酬結構具有很強的激勵功能，能激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。使員工主動自覺地參加培訓和學習，增強其自身的素質和能力，從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。薪酬結構設計的原則1、戰(zhàn)略導向原則戰(zhàn)略導向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機制。合理的薪酬設計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業(yè)在設計薪酬結構時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過一定的價值標準判斷這些因素的權重并確定它們的

55、價值分配。2、內部一致性原則內部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內部工作價值的一致性，也被稱為基于崗位價值付薪的原則。內部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個企業(yè)中，工作責任重的員工應該比工作責任輕的員工獲得更多的報酬，工作復雜程度高的員工比工作復雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價值的比較結果來建立崗位等級和薪酬等級結果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結構的設計屬于企業(yè)內部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結構設計中應該體現(xiàn)外部競爭因素，尤其

56、是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬結構設計，必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當中保持競爭性，防止關鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟性原則經(jīng)濟性原則強調企業(yè)在薪酬結構設計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。薪酬結構設計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項非人工費用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵性原則薪酬結構設計必須適應企業(yè)的人力資源政策并為之服務，體現(xiàn)對員工最大限度

57、的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構成既要體現(xiàn)對當前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權激勵等?？傊?，企業(yè)在設計薪酬結構時必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。績效信息的來源績效信息既有來源于組織內部成員的，也有來自于組織外部利益相關者的。但主要的績效信息來源還是組織內部的相關成員。這些來源中，有員工自身的匯報和總結，有同事的共識和觀察，有上級的檢查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識，那么

58、，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關的績效信息是不現(xiàn)實的，因為這需要耗費大量的時間和精力，而且在信息的準確性方面也常常會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績。當然，這些信息一般會傾向于報告已經(jīng)達到進度或實現(xiàn)目標的內容。對于那些沒有實現(xiàn)的目標和沒有完成的內容，員工可能會回避或者過多地強調外在因素的影響

59、，這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補充和佐證。（2）管理人員。績效管理從績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價到績效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財務部門。財務部門是確認員工業(yè)績的主要信息渠道，主要通過客觀的財務數(shù)據(jù)和財務報表來反映。財務部門一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財務結果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不能從財務部門獲取有效的信息。為了保證財務部門

60、提供信息的準確性，一些組織和企業(yè)將財務部門直接劃歸組織一把手領導，一些大型組織和企業(yè)集團則建立了垂直管理的財務管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時準確地掌握組織的真實信息。（4）客戶及外部市場。客戶及外部市場的反應也是一條重要的信息渠道；在倡導客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要進行內部客戶滿意度的調查，征求內部客戶對支持部門的工作產(chǎn)出的滿意程度，對于對外部門和業(yè)務部門則采用對外部客戶進行問卷調查、訪談或召開專場座談會的方式獲取相關的績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道，