靜電紡非織造布公司績(jī)效計(jì)劃

1、泓域/靜電紡非織造布公司績(jī)效計(jì)劃靜電紡非織造布公司績(jī)效計(jì)劃xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113505256 一、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113505256 h 3 HYPERLINK l _Toc113505257 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113505257 h 4 HYPERLINK l _Toc113505258 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113505258 h 4 HYPERLINK l _Toc113505259 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc1135

2、05259 h 5 HYPERLINK l _Toc113505260 三、 基本原則 PAGEREF _Toc113505260 h 6 HYPERLINK l _Toc113505261 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113505261 h 6 HYPERLINK l _Toc113505262 五、 績(jī)效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤 PAGEREF _Toc113505262 h 7 HYPERLINK l _Toc113505263 六、 兼顧公司業(yè)績(jī)與個(gè)人發(fā)展 PAGEREF _Toc113505263 h 8 HYPERLINK l _Toc113505264 七、 早期的

3、工資理論 PAGEREF _Toc113505264 h 9 HYPERLINK l _Toc113505265 八、 工資決定理論 PAGEREF _Toc113505265 h 11 HYPERLINK l _Toc113505266 九、 薪酬運(yùn)用理論 PAGEREF _Toc113505266 h 17 HYPERLINK l _Toc113505267 十、 績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 PAGEREF _Toc113505267 h 21 HYPERLINK l _Toc113505268 十一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的目的 PAGEREF _Toc113505268 h 24 HYPERLINK

4、l _Toc113505269 十二、 確定績(jī)效目標(biāo)的方法 PAGEREF _Toc113505269 h 27 HYPERLINK l _Toc113505270 十三、 確定績(jī)效目標(biāo)應(yīng)注意的問(wèn)題 PAGEREF _Toc113505270 h 29 HYPERLINK l _Toc113505271 十四、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟 PAGEREF _Toc113505271 h 31 HYPERLINK l _Toc113505272 十五、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則 PAGEREF _Toc113505272 h 33 HYPERLINK l _Toc113505273 十六、 發(fā)

5、展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113505273 h 35 HYPERLINK l _Toc113505274 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113505274 h 38 HYPERLINK l _Toc113505275 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113505275 h 48 HYPERLINK l _Toc113505276 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113505276 h 50公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：蔡xx3、注冊(cè)資本：1060萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、

6、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-4-267、營(yíng)業(yè)期限：2014-4-26至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不

7、足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹(shù)立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額4384.043507.233288.03負(fù)債總額1472.131177.701104.10股東權(quán)益合計(jì)2911.912329.532183.93公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入17773.6214218.9013330.2

8、2營(yíng)業(yè)利潤(rùn)3138.152510.522353.61利潤(rùn)總額2665.122132.101998.84凈利潤(rùn)1998.841559.101439.16歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)1998.841559.101439.16產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析黑龍江省，簡(jiǎn)稱“黑”，是中華人民共和國(guó)省級(jí)行政區(qū)，省會(huì)哈爾濱，黑龍江省位于中國(guó)東北部，北、東部與俄羅斯隔江相望，西部與內(nèi)蒙古相鄰，南部與吉林省接壤，是中國(guó)最北端以及陸地最東端的省級(jí)行政區(qū)，介于東經(jīng)1211113505，北緯43265333之間，總面積47.3萬(wàn)平方千米，居全國(guó)第6位。邊境線長(zhǎng)2981.26千米。黑龍江省地貌特征為“五山一水一草三分田”。地勢(shì)大致呈西北、

9、北部和東南部高，東北、西南部低，由山地、臺(tái)地、平原和水面構(gòu)成；地跨黑龍江、烏蘇里江、松花江、綏芬河四大水系，屬寒溫帶與溫帶大陸性季風(fēng)氣候。黑龍江省位于東北亞區(qū)域腹地，是亞洲與太平洋地區(qū)陸路通往俄羅斯和歐洲大陸的重要通道，中國(guó)沿邊開(kāi)放的重要窗口。2019年，黑龍江省下轄12個(gè)地級(jí)市、1個(gè)地區(qū)，共54個(gè)市轄區(qū)、22個(gè)縣級(jí)市、45個(gè)縣、1個(gè)自治縣，常住總?cè)丝?751.3萬(wàn)人，實(shí)現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值（GDP）13612.7億元，其中，第一產(chǎn)業(yè)增加值3182.5億元，第二產(chǎn)業(yè)增加值3615.2億元，第三產(chǎn)業(yè)增加值6815.0億元，三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為23.4：26.6：50.0，人均地區(qū)生產(chǎn)總值實(shí)現(xiàn)36183元?；?/p>

10、本原則堅(jiān)持創(chuàng)新引領(lǐng)。強(qiáng)化科技創(chuàng)新對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)作用，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、共性技術(shù)、高端替代應(yīng)用創(chuàng)新，加大新技術(shù)應(yīng)用力度，推動(dòng)業(yè)態(tài)變革、價(jià)值創(chuàng)造和結(jié)構(gòu)升級(jí)。堅(jiān)持需求導(dǎo)向。以適應(yīng)醫(yī)療健康、安全防護(hù)、海洋經(jīng)濟(jì)、環(huán)境保護(hù)等領(lǐng)域需求為重點(diǎn)，加強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，增強(qiáng)質(zhì)量保障能力，提升工程化服務(wù)水平，拓展多元化市場(chǎng)。堅(jiān)持結(jié)構(gòu)優(yōu)化。營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展環(huán)境，運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制淘汰落后產(chǎn)能，加大行業(yè)高端化、數(shù)字化、綠色化轉(zhuǎn)型力度，培育優(yōu)質(zhì)品牌和“專精特新”中小企業(yè)。堅(jiān)持合作共贏。鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)用紡織品企業(yè)與基礎(chǔ)材料及終端應(yīng)用企業(yè)加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游銜接，完善覆蓋生產(chǎn)與應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)評(píng)價(jià)體系，建立誠(chéng)信共贏產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)

11、能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過(guò) 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平

12、提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。績(jī)效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤在微軟公司，基本工資、獎(jiǎng)金、股票都和員工的績(jī)效評(píng)分有著直接的聯(lián)系。當(dāng)然，員工也不會(huì)只看短期的收益，更多地還要關(guān)注未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。微軟有好幾層的接班人計(jì)劃，有初級(jí)員工的，有中級(jí)員工的，還有更高一層的。員工的業(yè)績(jī)好壞都會(huì)直接影響到他是不是能被選出來(lái)，能不能被送到發(fā)展計(jì)劃里去。即便進(jìn)入了發(fā)展計(jì)劃也不代表員工就一定能晉升，他還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來(lái)的潛力，這樣員工才能保證有更好的將來(lái)，同時(shí)現(xiàn)金上的收益也會(huì)相應(yīng)增加。兼顧公司

13、業(yè)績(jī)與個(gè)人發(fā)展微軟的績(jī)效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績(jī)有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因?yàn)槲④浭且粋€(gè)知識(shí)型的企業(yè)，如果員工個(gè)人能力提高了，那么對(duì)整個(gè)公司的業(yè)績(jī)肯定會(huì)有正面的促進(jìn)。另外，微軟強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，是一個(gè)長(zhǎng)期的活動(dòng)，不僅僅是年初或年底做一兩次評(píng)估就可以完成的。在微軟，和公司業(yè)績(jī)有關(guān)的考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績(jī)效的設(shè)定叫作“目標(biāo)”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾?！澳繕?biāo)”強(qiáng)調(diào)大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡(jiǎn)單的交代工作，而是發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己應(yīng)該去做，要負(fù)全責(zé)，要發(fā)揮價(jià)值的使命，這兩個(gè)用

14、詞的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。關(guān)于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結(jié)其職位在未來(lái)的一到兩年或者更長(zhǎng)時(shí)間所應(yīng)發(fā)揮價(jià)值的地方，這叫承諾。然后，希望員工再為這些承諾設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃，并在每個(gè)行動(dòng)計(jì)劃后設(shè)定清晰的衡量指標(biāo)。這個(gè)流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，認(rèn)及是否在朝著既定的方向前進(jìn)，進(jìn)展如何等。企業(yè)里的每一個(gè)員工都是有個(gè)性的，對(duì)目標(biāo)的理解可能也會(huì)不一致。為了協(xié)調(diào)組織績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的矛盾和沖突，微軟在堅(jiān)持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的前提下鼓勵(lì)員工參與管理。員工可以就其承諾和經(jīng)歷進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點(diǎn)是不能偏離的。在

15、員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據(jù)需求設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機(jī)會(huì)。微軟每年會(huì)有三個(gè)月的時(shí)間用來(lái)關(guān)注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關(guān)職業(yè)規(guī)劃方面的培訓(xùn)，比如有一個(gè)職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講，如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個(gè)人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會(huì)幫助員工找到這樣的機(jī)會(huì)。另外，如果個(gè)人目標(biāo)和想法在微軟內(nèi)部都不能實(shí)現(xiàn)的話，公司甚至也會(huì)真誠(chéng)地建議員工離開(kāi)微軟以尋求更大的發(fā)展。早期的工資理論（一）生存工資理論生存工資理論是18世

16、紀(jì)末19世紀(jì)初由亞當(dāng)斯密（AdamSmith）和大衛(wèi)李嘉圖（DavidRicardo）提出并全面論述的理論。其理論的基本思想是：勞動(dòng)者的工資應(yīng)當(dāng)?shù)韧诨蛘呗愿哂谀軌蚓S持其生存的水平，工資是“勞動(dòng)的自然價(jià)格”，這種“自然價(jià)格”除包括工人本身能夠維持生存部分的生活費(fèi)外，還包括能夠在工人人數(shù)總體上不增不減地延續(xù)后代所需要的生活費(fèi)。生存工資理論更多地揭示了資本主義原始積累時(shí)期的一個(gè)現(xiàn)實(shí)從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，在工業(yè)化社會(huì)中，工人的工資等于它的最低生活費(fèi)用，即工資只能保持在維持其生存、使其勉強(qiáng)糊口的水平上。生存工資理論是政府進(jìn)行工資調(diào)節(jié)的主要理論依據(jù)，基于此理論，世界上很多國(guó)家都制定有統(tǒng)一的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。（二）工資基

17、金理論工資基金理論的代表人物是英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰穆勒（JohnS.Mill），該理論認(rèn)為，工資取決于雇主為支付工資而留出的固定數(shù)量的資本和工人人數(shù)。一個(gè)國(guó)家在一定時(shí)期內(nèi)的資本額是一個(gè)固定的量，其中用來(lái)支付工資的部分即工資基金，是固定的。工人的工資總額受工資基金的限制。由于這種理論的基礎(chǔ)是一定數(shù)量的工人的工資基金是預(yù)先確定而不可變動(dòng)的，因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，工人的總?cè)藬?shù)越多，每一個(gè)工人所得到的工資額就越少；只有減少人口才是大幅度提高最低工資水平的有效方法，工資水平的高低取決于工資基金數(shù)量與人口數(shù)量之間的比例。由此可見(jiàn)，工資基金論實(shí)際上是以馬爾薩斯的人口論為基礎(chǔ)，是最低工資論的翻版。他認(rèn)為，工資應(yīng)該是

18、所生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)中分給工人的那一部分。工資基金的數(shù)量取決于兩個(gè)因素：一個(gè)是工人直接或間接生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)效率；另一個(gè)是生產(chǎn)這些商品過(guò)程中直接或間接雇用的勞動(dòng)力數(shù)量。19世紀(jì)后半葉，人們普遍認(rèn)識(shí)到工資不僅可以從某一基金中支付，而且還可以從現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中支付。20世紀(jì)初期，邊際生產(chǎn)力工資理論逐漸取代了工資基金理論。工資決定理論（一）邊際生產(chǎn)力工資理論19世紀(jì)后期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰貝茨克拉克（JohnBatesClark）在其著作財(cái)富的分配中提出了邊際生產(chǎn)力工資理論。邊際生產(chǎn)力指的是在其他條件不變前提下，每增加一個(gè)單位要素投入所增加的產(chǎn)量，即邊際物質(zhì)產(chǎn)品，克拉克認(rèn)為，工資決定于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力，即

19、廠商雇用的最后一個(gè)工人所增加的產(chǎn)量勞動(dòng)的邊際產(chǎn)品。在假定其他生產(chǎn)要素的投入不變的條件下，當(dāng)勞動(dòng)的投入增加時(shí)，其所增加的產(chǎn)量開(kāi)始以遞增速度增加，到一定量后，由于每一單位勞動(dòng)所分?jǐn)偟臋C(jī)器設(shè)備、原料等逐漸減少，會(huì)出現(xiàn)技術(shù)供應(yīng)不足。因此，如果繼續(xù)增加勞動(dòng)投入，每增加一個(gè)單位的勞動(dòng)所生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品必然少于前一單位勞動(dòng)所生產(chǎn)的產(chǎn)品。這就是邊際生產(chǎn)力遞減規(guī)律。他就是用邊際生產(chǎn)力概念來(lái)解釋工資水平的。克拉克認(rèn)為工人的工資水平是由最后追加的工人所生產(chǎn)的產(chǎn)量來(lái)決定。如果工人所增加的產(chǎn)出小于付給他的工資，雇主就不會(huì)雇用他；反之，如果工人所增加的產(chǎn)出大于所付給他的工資，雇主就會(huì)增加雇工人。只有在工人所增加的產(chǎn)出等于付

20、給他的工資時(shí)，雇主才既不增雇也不減少所使用的工人邊際生產(chǎn)力工資理論可以說(shuō)是現(xiàn)代工資理論的先驅(qū)，它解釋了工資的長(zhǎng)期水平，也適用于短期工資水平的確定。但這一理論是以勞動(dòng)力市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng)和勞動(dòng)力自由流動(dòng)為前提假設(shè)的，這與現(xiàn)實(shí)情況并不完全一致，再加上企業(yè)中各種復(fù)雜的因素，使得工人的邊際勞動(dòng)生產(chǎn)力難以計(jì)算。事實(shí)上，工資并不是簡(jiǎn)單地決定于勞動(dòng)者的邊際生產(chǎn)力，而是在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，圍繞著邊際生產(chǎn)力擺動(dòng)。但該理論建立起工資和生產(chǎn)力之間的本質(zhì)聯(lián)系，開(kāi)創(chuàng)了工資問(wèn)題研究的新時(shí)代。（二）供求均衡工資理論英國(guó)劍橋?qū)W派的著名領(lǐng)袖、新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派的代表人物阿爾弗雷德馬歇爾（AlfredMarshall）在其名著經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中

21、以供求均衡價(jià)格理論為基礎(chǔ)，提出了供求均衡工資理論，從生產(chǎn)要素的需求和供給兩方面來(lái)說(shuō)明工資的市場(chǎng)決定機(jī)制。馬歇爾認(rèn)為，工資是由勞234基礎(chǔ)1動(dòng)力的供給價(jià)格和需求價(jià)格相均衡時(shí)的價(jià)格決定的。勞動(dòng)力的供給價(jià)格取決于勞動(dòng)者的生活費(fèi)用，即維持勞動(dòng)者自身及其家庭生活所需的最低費(fèi)用；勞動(dòng)力的需求價(jià)格取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力，即取決于邊際勞動(dòng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品。他還提出了勞動(dòng)的需求替代和供給彈性理論，所謂需求替代，是指生產(chǎn)的兩個(gè)最基本的要素勞動(dòng)和資本之間存在著一種可以相互替代的關(guān)系。供給彈性是用來(lái)描述由于價(jià)格變動(dòng)而引起物品供給量變動(dòng)幅度的一個(gè)概念。馬歇爾提出的供求均衡工資理論是一種微觀就業(yè)理論，是當(dāng)時(shí)各種新舊分配理論的

22、大綜合，他既吸收了古典學(xué)派的有關(guān)分配理論的思想，也汲取了邊際學(xué)派的邊際革命的精髓。該理論將注意力從分配份額的大小轉(zhuǎn)向稀缺性資源的配置，并把要素投入報(bào)酬與要素生產(chǎn)貢獻(xiàn)聯(lián)系起來(lái)，這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上是一大貢獻(xiàn)，其后的許多研究是在他所奠定的市場(chǎng)工資決定機(jī)制的基礎(chǔ)上展開(kāi)的。（三）集體談判工資理論從18世紀(jì)以來(lái)，包括亞當(dāng)斯密在內(nèi)的一些早期經(jīng)濟(jì)學(xué)家就一直很關(guān)注集體談判在工資決定上的影響，之后，克拉克、庇古等知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家還對(duì)此有過(guò)研究。但是由于當(dāng)時(shí)工會(huì)的規(guī)模和影響都比較小，人們對(duì)之并沒(méi)有給予更多的重視。第二次世界大戰(zhàn)前后，工會(huì)勢(shì)力在美國(guó)等發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家迅速增長(zhǎng)，工會(huì)會(huì)員人數(shù)達(dá)到產(chǎn)業(yè)工人總數(shù)的四分之一左右，再加上許

23、多未參加工會(huì)的工人的收入實(shí)際上也受到工會(huì)活動(dòng)的影響，因此，工會(huì)在工資決定中的作用引起了高度關(guān)注，集體談判工資理論也就應(yīng)運(yùn)而生。對(duì)該理論有重要貢獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家主要有英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家莫里斯多布（M.H.Dobb）、美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧洛普（J.T.Dunlop）張伯倫（N.W.Chamberlain）、厄爾曼（L.Ulman）和李斯（AlbertRees）等。集體談判也稱集體交涉，它是指以工會(huì)為代表的工人集團(tuán)為一方，與以雇主或雇主集團(tuán)為另一方進(jìn)行的勞資談判。集體談判工資理論是工會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物。該理論認(rèn)為，短期工資水平?jīng)Q定于勞動(dòng)力市場(chǎng)上勞資雙方的力量對(duì)比。而集體談判的過(guò)程是一系列建議和反建議對(duì)峙的過(guò)程。在工業(yè)化發(fā)

24、展的初期，工資談判是在企業(yè)主和勞動(dòng)者個(gè)人之間個(gè)別進(jìn)行的由于工人無(wú)法遏制自己相互之間的競(jìng)爭(zhēng)，因而無(wú)法抵抗工資下降的趨勢(shì)。工人只能組織起來(lái)，通過(guò)工會(huì)代表自己的更高利益與雇主和雇主集團(tuán)做斗爭(zhēng)。與此同時(shí)，雇主方面通過(guò)資本積聚和集中，不斷形成大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，從而遏制了雇主之間的競(jìng)爭(zhēng)。勞資雙方的談判采取了規(guī)模日益擴(kuò)大的集團(tuán)化方式。集體談判的主要特點(diǎn)是工會(huì)通過(guò)有效地遏制工人之間的競(jìng)爭(zhēng)使自己成為市場(chǎng)勞動(dòng)力供給的壟斷者，并力圖使勞動(dòng)力市場(chǎng)成為賣方壟斷的市場(chǎng)。典型的集體談判過(guò)程是最初由工會(huì)方面提出高于期望值的工資要求，而雇主方面則提出低于期望值的工資承諾。在以后的談判中，工會(huì)不斷降低要求，而雇主則提高承諾。集

25、體談判也可能破裂，工會(huì)的最后武器是罷工，而雇主的最后武器是關(guān)廠，這兩者都將導(dǎo)致企業(yè)停產(chǎn)。在西方國(guó)家里，70%80%的罷工起因于工資問(wèn)題。由于集體談判破裂而造成的企業(yè)停產(chǎn)是比較常見(jiàn)的現(xiàn)象。集體談判工資論雖然帶有濃厚的實(shí)用主義色彩，仍不失為一種應(yīng)用廣泛的有效理論，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)生活中很多重要的工資率確實(shí)是由集體談判達(dá)成的。但是，經(jīng)濟(jì)因素仍然在后面起作用。即使是在某種程度上談判力量似乎超過(guò)了經(jīng)濟(jì)力量，工會(huì)的勝利最終還是短命的。因?yàn)橐粫r(shí)較高的工資必然引起較高的價(jià)格，從而降低了產(chǎn)品的市場(chǎng)需求。這反過(guò)來(lái)又會(huì)減少雇主對(duì)勞動(dòng)力的需求，使工資最終跟勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力恢復(fù)一致。（四）效率工資理論效率工資理論是一種有關(guān)失業(yè)

26、的勞動(dòng)理論，它探究的是工資率水平跟生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，是主流宏觀理論為了解釋工資剛性而提出的理論（工資剛性是指工資確定之后不易變動(dòng)的特性，尤其是不易下降的特性，即工資的彈性不足），定性地講，效率工資指的是企業(yè)支付給員工比市場(chǎng)保留工資（保留工資是工資構(gòu)成中的固定部分，即國(guó)家規(guī)定的各項(xiàng)工資、增資和補(bǔ)貼）高得多的工資，促使員工努力工作的一種激勵(lì)與薪酬制度。定量地講，廠商在利潤(rùn)最大化水平上確定雇傭工人的工資，當(dāng)工資對(duì)效率的彈性為1時(shí)，稱它為效率工資。此時(shí)工資增加1%，勞動(dòng)效率也提高1%，在這個(gè)水平上，產(chǎn)品的勞動(dòng)成本最低，即效率工資是單位效率上總勞動(dòng)成本最小處的工資水平，它保證了總勞動(dòng)成本最低。效率工資

27、理論的核心概念是員工的生產(chǎn)力與其所獲得的報(bào)酬呈正向關(guān)系。該理論認(rèn)為，工資與生產(chǎn)率之間是相互依賴的，企業(yè)中每個(gè)工人的生產(chǎn)率（產(chǎn)出或利潤(rùn)等）a是企業(yè)支付的薪酬率w、其他企業(yè)支付的薪酬率w，以及失業(yè)率的函數(shù)，=x（W，Wi，）。高工資的效率首先來(lái)源于刺激效應(yīng)，即高工資會(huì)改進(jìn)勞動(dòng)者的勞動(dòng)刺激，改善勞動(dòng)者的營(yíng)養(yǎng)和健康，從而提高生產(chǎn)率；其次是逆向選擇效應(yīng)，即工資可以對(duì)求職者的潛在生產(chǎn)率進(jìn)行推測(cè)，從而獲取有效信息；再次是勞動(dòng)力流動(dòng)效應(yīng)，即提高工資可以降低辭職率；最后是社會(huì)倫理效應(yīng)，即廠商提高相對(duì)工資，便能通過(guò)勞動(dòng)者感受到的公平觀念和回報(bào)觀念來(lái)提高努力程度從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。效率薪酬理論比以完全信息和同質(zhì)勞動(dòng)

28、力市場(chǎng)為假定前提的傳統(tǒng)理論現(xiàn)實(shí)得多，事實(shí)證明，效率工資已經(jīng)成為企業(yè)吸引人才的利器，它可以相對(duì)提高員工努力工作、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的個(gè)人效用，提高員工偷懶的成本，具有激勵(lì)和約束雙重功效，采用效率工資制度有助于解決企業(yè)的監(jiān)控困難。（五）人力資本投資理論人力資本投資理論是20世紀(jì)從勞動(dòng)力供給角度出發(fā)，研究勞動(dòng)力市場(chǎng)的重大貢獻(xiàn)之人力資本投資理論是美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多舒爾茨（TheodoreSchulz）20世紀(jì)60年代提出的，該理論認(rèn)為，人力資本是由投資形成的凝聚在勞動(dòng)者身上，能夠推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的智力、知識(shí)、能力、體力和態(tài)度的綜合體。人力資本投資就是通過(guò)增加人的資本而影響未來(lái)的貨幣和物質(zhì)收入的各種活

29、動(dòng)。與物質(zhì)資本相似，人力資本的增長(zhǎng)來(lái)自人力資本投資的增加。從某種意義上講，一切有利于提高勞動(dòng)者素質(zhì)與能力的活動(dòng)、有利于提高人的知識(shí)存量的經(jīng)濟(jì)行為以及有利于改善人力資本利用效率的開(kāi)支，都是人力資本投資。人力資本投資主要包括衛(wèi)生保健投資、教育培訓(xùn)投資和遷移投資。也正是由于人力資本的這種投資特性，使得企業(yè)和員工在涉及薪酬水平?jīng)Q策時(shí)，會(huì)充分考慮曾經(jīng)付出過(guò)的為積累人力資本而進(jìn)行的投資。人力資本投資理論突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析框架，揭示了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中人力資本的巨大貢獻(xiàn)，開(kāi)辟了對(duì)人的素質(zhì)和能力研究的新思路。該理論不僅對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的投資經(jīng)濟(jì)、公共財(cái)政等領(lǐng)域有重要影響，最重要的是對(duì)收入分配的影響，舒爾茨也因此獲得了1

30、979年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。這一理論提出之后，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家開(kāi)始運(yùn)用該理論分析勞動(dòng)者技能差異的原236基礎(chǔ)因、個(gè)人收入差異的原因、企業(yè)對(duì)教育和培訓(xùn)的投資行為以及勞動(dòng)力流動(dòng)等問(wèn)題。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資本投資理論將會(huì)在工資決定領(lǐng)域表現(xiàn)出更為重要的作用.員工根據(jù)知識(shí)技能的付出獲得收益，出資者按照資本付出獲得資本收益。員工付出人力資本的積累，獲得收入即為人力資本的收益。薪酬運(yùn)用理論（一）薪酬激勵(lì)理論激勵(lì)（motivation）是指組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動(dòng)。激

31、勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性。美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)，它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。人的一切行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。激勵(lì)水平越高，完成目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強(qiáng)，工作效能就越高；反之，激勵(lì)水平越低，則缺乏完成組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，工作效率也就越低。一個(gè)有效的激勵(lì)手段必然是符合人的心理和行為活動(dòng)規(guī)律的。人的行為由動(dòng)機(jī)支配.而動(dòng)機(jī)則是由需要所引起。人受到刺激產(chǎn)生需要，需要引起心理緊張，成為尋找目標(biāo)以滿足需要

32、的驅(qū)動(dòng)力，由此激發(fā)了動(dòng)機(jī)。由此可見(jiàn)，從需要入手來(lái)探求激勵(lì)，是符合人類行為規(guī)律的。人的行為的這種規(guī)律性可用表示。需求動(dòng)機(jī)行為需求得到滿足的需求人的行為形成過(guò)程薪酬激勵(lì)理論是對(duì)如何滿足人們的各種需要、調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)，240基礎(chǔ)1主要包括內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是對(duì)于人的“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起員工工作積極性的問(wèn)題，代表性理論包括馬斯洛的需求層次理論、愛(ài)爾德佛的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。過(guò)程型激勵(lì)理論著重探討激勵(lì)的心理過(guò)程以及行為的指向和選擇，說(shuō)明行為是怎樣產(chǎn)生、怎

33、樣向一定方向發(fā)展、怎樣保持下去以及何時(shí)結(jié)束的整個(gè)過(guò)程，代表理論主要包括目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論和公平理論。行為改造型激勵(lì)理論注重研究個(gè)體外在的行為表現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)人的行為結(jié)果對(duì)其后續(xù)行為的影響作用，代表性理論有強(qiáng)化理論和挫折理論（二）委托代理理論委托一代理理論（principal-agenttheory）是20世紀(jì)30年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯利和米恩斯（BerleandMeans）因?yàn)槎聪て髽I(yè)所有者兼具經(jīng)營(yíng)者的做法存在著極大的弊端，而提出的理論。該理論倡導(dǎo)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，企業(yè)所有者保留剩余索取權(quán)，而將經(jīng)營(yíng)權(quán)利讓渡。委托代理理論現(xiàn)已成為現(xiàn)代公司治理的邏輯起點(diǎn)，同時(shí)也是企業(yè)高層管理者和核心員工薪酬設(shè)計(jì)的理

34、論基礎(chǔ)。委托一代理理論認(rèn)為，在任何委托一代理關(guān)系當(dāng)中都存在代理風(fēng)險(xiǎn)。委托代理關(guān)系和剩余索取權(quán)問(wèn)題的產(chǎn)生與發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展過(guò)程是一致的。企業(yè)發(fā)展的最初階段為業(yè)主制階段，此時(shí)無(wú)委托一代理問(wèn)題和剩余索取權(quán)問(wèn)題。當(dāng)合伙制的企業(yè)制度取代了業(yè)主制的企業(yè)制度時(shí)，就出現(xiàn)了局部委托一代理問(wèn)題和局部剩余索取權(quán)問(wèn)題。在公司制企業(yè)階段，出現(xiàn)了委托一代理問(wèn)題和剩余索取權(quán)問(wèn)題。委托代理理論是建立在非對(duì)稱信息博弈論的基礎(chǔ)上的。非對(duì)稱信息（asymmetricinfor-mation）指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的不對(duì)稱性容易引發(fā)代理問(wèn)題出現(xiàn)，代理人為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型時(shí)，代理人為了自身效益的最大化可能會(huì)做出

35、損害委托人利益的行為。解決委托一代理問(wèn)題主要采取兩類方法：一類是采用利潤(rùn)分享式的激勵(lì)機(jī)制，其中最常用的激勵(lì)手段有股票期權(quán)、績(jī)效股、股票增值權(quán)、虛擬股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等；另一類是通過(guò)市場(chǎng)或其他外部力量約束經(jīng)營(yíng)者的行為。（三）戰(zhàn)略薪酬理論傳統(tǒng)薪酬是對(duì)勞動(dòng)者和經(jīng)營(yíng)者給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造所給付的相應(yīng)回報(bào)或答謝。戰(zhàn)略薪酬則是從戰(zhàn)略角度來(lái)理解薪酬，從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)來(lái)定義薪酬，使薪酬為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。戰(zhàn)略薪酬是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提，充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價(jià)值目標(biāo)，將薪酬作為組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)手段及組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的重要工具。戰(zhàn)略薪酬必須服從和服務(wù)于組織發(fā)展

36、戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略薪酬所依賴的價(jià)值觀體系、所依托的關(guān)鍵資源、所期望達(dá)到的主要目的都必須與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合或相兼容。同時(shí)，戰(zhàn)略薪酬的選擇也必須追求組織實(shí)力與外界環(huán)境的綜合平衡。戰(zhàn)略薪酬不僅是一種人力資源管理的工具，也是組織制度的重要組成部分。與傳統(tǒng)薪酬相比，戰(zhàn)略薪酬更強(qiáng)調(diào)薪酬制度的整體特性，突出薪酬的制度特性。在公司組織中，戰(zhàn)略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎(chǔ)。戰(zhàn)略性薪酬體系提高了組織的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力.它既有助于吸納企業(yè)外部對(duì)企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略價(jià)值的人力資源，又有助于留住企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略人才。同時(shí)，戰(zhàn)略性薪酬體系還可幫助優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，迅速?gòu)浹a(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門的人才“短木板”，激發(fā)員工不

37、斷提升自己的潛質(zhì)?？?jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理方式和組織文化等方面的不同，所要構(gòu)建的績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)具有差別，但績(jī)效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個(gè)完整、科學(xué)、有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三個(gè)目的、四個(gè)環(huán)節(jié)和五項(xiàng)關(guān)鍵決策。三個(gè)目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的；四個(gè)環(huán)節(jié)是指績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋；五項(xiàng)關(guān)鍵決策則是指評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。績(jī)效管理系統(tǒng)基本構(gòu)成要素之間的關(guān)系。（一）三個(gè)目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會(huì)系統(tǒng)是一個(gè)目的系統(tǒng)，具有明確的目的。績(jī)效管理系統(tǒng)是整個(gè)組織管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它要與其他

38、子系統(tǒng)協(xié)同工作，去完成整個(gè)組織管理系統(tǒng)的既定目的，同時(shí)本身也具有特定的目的，而績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實(shí)施就是為了實(shí)現(xiàn)自身的目的。因此，在構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)的過(guò)程中，首先要對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的目的做出選擇?？?jī)效管理的目的主要由戰(zhàn)略目的、管理目的、開(kāi)發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成，其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐；管理目的體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)組織管理決策的支撐作用；而開(kāi)發(fā)目的則體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)以人為本、促進(jìn)員工成長(zhǎng)和發(fā)展的根本追求?？?jī)效管理的目的在整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中處于中心位置，組織內(nèi)的一切績(jī)效管理活動(dòng)都是

39、圍繞這些目的展開(kāi)的，偏離了這些目的，績(jī)效管理就會(huì)失去存在的價(jià)值和意義。關(guān)于績(jī)效管理系統(tǒng)的三個(gè)目的之間的差異比較績(jī)效管理系統(tǒng)三個(gè)核心目的之間的比較育理目的開(kāi)發(fā)目的比較項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)用途溝通程度需要者對(duì)組織的影響薪酬、晉升績(jī)效改進(jìn)戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導(dǎo)極高（二）四個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)基本環(huán)節(jié)主要包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋，這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán)，是績(jī)效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)協(xié)議或契約的形式確定下來(lái)；績(jī)效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對(duì)績(jī)效合同的貫徹和實(shí)施，及時(shí)發(fā)

40、現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，并幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)；績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)主要是對(duì)績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果進(jìn)行判斷和衡量，以此掌握績(jī)效合同的完成情況和組織績(jī)效狀況；績(jī)效反饋則是通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的回顧與討論，找出員工的績(jī)效差距，提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，最終促進(jìn)組織績(jī)效的改善和提高。績(jī)效管理系統(tǒng)所包含四個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗。所以在績(jī)效管理過(guò)程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績(jī)效管理過(guò)程成為一個(gè)完整的、封閉的控制環(huán)。在這個(gè)封閉的控制環(huán)中，績(jī)效計(jì)劃屬于前饋控制，績(jī)效執(zhí)行和持續(xù)的績(jī)效溝通屬于過(guò)程控制，而績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效面談與績(jī)效改進(jìn)則屬于反饋控制

41、。其中，制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。事實(shí)上，也只有當(dāng)這個(gè)環(huán)是封閉的，績(jī)效管理才是可靠的和可控的，因?yàn)檫B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋，連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。（三）五項(xiàng)關(guān)鍵決策績(jī)效管理系統(tǒng)的五項(xiàng)關(guān)鍵決策主要包括評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。這五項(xiàng)關(guān)鍵決策始終貫穿于上述四個(gè)環(huán)節(jié)之中，對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施效果起著決定性的作用。評(píng)價(jià)內(nèi)容即“評(píng)價(jià)什么”，著重確定績(jī)效評(píng)價(jià)所需的指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重及其目標(biāo)值。評(píng)價(jià)主體即“誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)”，包括組織內(nèi)部的評(píng)價(jià)者和組織外部的評(píng)價(jià)者，內(nèi)部評(píng)價(jià)者包括上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)；外部評(píng)價(jià)者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評(píng)價(jià)周期就

42、是“多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次”，在實(shí)踐當(dāng)中，評(píng)價(jià)周期與評(píng)價(jià)指標(biāo)、組織特征、職位等級(jí)等諸多因素有關(guān)，應(yīng)綜合考慮，合理選擇。評(píng)價(jià)方法主要是要解決“如何評(píng)價(jià)”的問(wèn)題，績(jī)效評(píng)價(jià)方法既有相對(duì)方法與絕對(duì)方法之分，也有特征導(dǎo)向的方法、行為導(dǎo)向的方法與結(jié)果導(dǎo)向的方法之分，每種方法都有各自的特點(diǎn)，并無(wú)絕對(duì)優(yōu)劣之分，組織應(yīng)根據(jù)具體情況加以選擇。評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用是績(jī)效管理的歸宿，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)的價(jià)值所在。在管理實(shí)踐中，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果主要用于兩個(gè)方面：一是通過(guò)分析績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，診斷員工存在的績(jī)效問(wèn)題，找出產(chǎn)生績(jī)效問(wèn)題的原因，制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以提高員工的工作績(jī)效；三是將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為其他人力

43、資源管理決策的依據(jù)，如招聘、晉升、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。績(jī)效管理系統(tǒng)的目的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開(kāi)發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的（1）戰(zhàn)略目的。績(jī)效管理系統(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)把組織戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系，從而強(qiáng)化了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。在運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略時(shí)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的承接和分解，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)到部門和員工個(gè)人，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋系統(tǒng)，使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致，促使組織戰(zhàn)略

44、目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（2）管理目的。組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用績(jī)效管理信息?？?jī)效管理系統(tǒng)的管理目的在于對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工?？?jī)效管理中績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是組織進(jìn)行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)。（3）開(kāi)發(fā)目的?？?jī)效管理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)目的主要是指管理者通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程來(lái)發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，以便對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，從而使員工能夠更加有效地完成工作。當(dāng)員工的工作完成情況沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的水平時(shí)、績(jī)效管理系統(tǒng)就應(yīng)該試圖改善他的工作績(jī)效。通過(guò)績(jī)效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績(jī)效差距和績(jī)效不佳的原因，繼而針對(duì)問(wèn)題采取措施，制訂相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。另外，通過(guò)

45、績(jī)效管理系統(tǒng)，員工獲得關(guān)于自己的績(jī)效信息，也有助于幫助員工自己去設(shè)計(jì)或改進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展路徑。-（4）信息傳遞目的?？?jī)效管理系統(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過(guò)它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何，同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)的信息。另外，績(jī)效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級(jí)對(duì)他們的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）組織維持目的。績(jī)效管理系統(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是對(duì)組織內(nèi)部的人力資源狀況進(jìn)行盤點(diǎn)，比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過(guò)去所從事的工作等。績(jī)效管理系統(tǒng)是進(jìn)行精確的現(xiàn)有人才盤點(diǎn)的主

46、要手段。（6）檔案記錄目的。績(jī)效管理系統(tǒng)的檔案記錄目的，主要是指績(jī)效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息，如甄選測(cè)試工具開(kāi)發(fā)、管理決策等。這些績(jī)效數(shù)據(jù)可以成為驗(yàn)證甄選測(cè)試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)多重目的是可能的，但是，在實(shí)踐中績(jī)效管理系統(tǒng)最常見(jiàn)的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的，這三個(gè)目的也構(gòu)成了戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)的核心目的。確定績(jī)效目標(biāo)的方法在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這種情況下，在建立績(jī)效目標(biāo)時(shí)，需要以組織各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點(diǎn)

47、，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說(shuō)指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行，而不能出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)完成得很好而部門或組織業(yè)績(jī)很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況比較容易建立相關(guān)績(jī)效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計(jì)分卡。選擇什么樣的方法和思路

48、來(lái)確定績(jī)效目標(biāo)，一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法是否能抓住績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)有關(guān)在確定績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中，應(yīng)抓住的關(guān)鍵點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：（1）不同層級(jí)人員績(jī)效目標(biāo)制定的原則不同。對(duì)高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉。（2）績(jī)效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃，也會(huì)沖淡績(jī)效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。（3）績(jī)效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，

49、是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記住：績(jī)效管理不是唯一的，不是萬(wàn)能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來(lái)。（4）績(jī)效目標(biāo)的建立是一個(gè)“先建立后完善”的過(guò)程。組織在建立各級(jí)部門及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先要求各級(jí)主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)，盡量做到簡(jiǎn)潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績(jī)效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中，上級(jí)主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，這一點(diǎn)最為

50、重要。如果缺少雙方溝通交流以確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，就無(wú)法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見(jiàn)，那么績(jī)效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績(jī)類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小，而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都是硬性下達(dá)的指標(biāo)，這種情況下，雙方的溝通重點(diǎn)是如何完成和實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)?？傊?，在績(jī)效管理的過(guò)程中，要注意績(jī)效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人，還要注意在績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過(guò)程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過(guò)這種方式建立起來(lái)的績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，才能真正使績(jī)效管理具有導(dǎo)向性和可

51、操作性，才能保證最終績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。確定績(jī)效目標(biāo)應(yīng)注意的問(wèn)題績(jī)效指標(biāo)是用來(lái)評(píng)價(jià)和衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)確定評(píng)價(jià)績(jī)效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。各級(jí)主管必須清晰地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，只要確定一個(gè)目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，否則就無(wú)法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。除此之外，在確定部門的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，還應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面（1）重結(jié)果還是重過(guò)程。部門負(fù)責(zé)人除了帶領(lǐng)部門員工圓滿實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)之外，績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程也應(yīng)該合平規(guī)范。比如美國(guó)安然公司曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè)，后來(lái)倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說(shuō)紛紜，但其有一個(gè)原因就是公司推行的以業(yè)績(jī)論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化在績(jī)效管理方面的表現(xiàn)就

52、是過(guò)分看重各類報(bào)表結(jié)果的好壞，而忽略對(duì)過(guò)程的監(jiān)控，使得公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工行為短期化，最終導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。從績(jī)效管理來(lái)講，只看結(jié)果有時(shí)候是很危險(xiǎn)的，要注意整個(gè)過(guò)程是否符合組織的利益或道德規(guī)范，部門管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)也要注意過(guò)程中的正當(dāng)性，而不能只注重結(jié)果（2）重員工認(rèn)同還是重管理者認(rèn)同。要讓員工對(duì)他的績(jī)效目標(biāo)有很強(qiáng)烈的認(rèn)同感，要讓員工深深地認(rèn)識(shí)到績(jī)效的設(shè)定是他可以達(dá)成的，這是部門管理者要做的激勵(lì)工作。員工要達(dá)到目標(biāo)，可能會(huì)有些障礙，可能會(huì)有一些困難，必須由部門管理者適當(dāng)?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè)，員工會(huì)把目標(biāo)達(dá)到與加薪聯(lián)系起來(lái)，即績(jī)效完成之后是否有其他的獎(jiǎng)勵(lì)措施。加薪、獎(jiǎng)勵(lì)措施等方面非人力資源

53、部門的管理者可能知道得并不多，可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見(jiàn)，而不要直接向員工承諾，這一點(diǎn)要特別注意，因?yàn)檎麄€(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果受到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。（3）重團(tuán)隊(duì)精神還是重個(gè)人表現(xiàn)。部門績(jī)效的評(píng)價(jià)是希望部門整體有一個(gè)良好的表現(xiàn)，所以注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，不一定需要超級(jí)明星，而是希望有超級(jí)團(tuán)隊(duì)。在做績(jī)效規(guī)劃的時(shí)候，部門管理者不能只培養(yǎng)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)非常優(yōu)秀的明星，反而致使部門沒(méi)有達(dá)到組織規(guī)定的目標(biāo)，這樣的結(jié)果是沒(méi)有意義的。所以對(duì)于部門負(fù)責(zé)人而言，績(jī)效評(píng)價(jià)的重心就應(yīng)該放在部門績(jī)效上，而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績(jī)效

54、綜合起來(lái)才會(huì)有組織的整體績(jī)效，組織發(fā)展了，然后才會(huì)有調(diào)薪升遷的人事決策，組織的發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展是相輔相成的，彼此是相互離不開(kāi)的?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟設(shè)計(jì)并建立組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過(guò)工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績(jī)效評(píng)價(jià)目的等，適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€(gè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立初步的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析，是建立健全的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機(jī)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開(kāi)。同時(shí)，因需要較多的資料，對(duì)操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較

55、高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)體系的組織。對(duì)于一些組織機(jī)構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標(biāo)，再加上對(duì)組織的整體把握建立初步的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。（2）初步劃分績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)層次的績(jī)效目標(biāo)，按照對(duì)績(jī)效目標(biāo)的影響程度對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分檔。比如可按照“非評(píng)價(jià)不可、非常需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)程度低、幾乎不需要評(píng)價(jià)”等進(jìn)行分檔，對(duì)初步的評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行篩選。（3）通過(guò)各個(gè)階層的管理者與員工之間的溝通，確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在確定了績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，并對(duì)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行初步篩選之后，需要讓績(jī)效評(píng)價(jià)的利益相關(guān)者參與確定最終的

56、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。職位層面的績(jī)效指標(biāo)需要基層員工與其上級(jí)討論確定，部門的線效指標(biāo)需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立，可以增強(qiáng)評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績(jī)效指標(biāo)的認(rèn)可度，有利于績(jī)效管理工作的展開(kāi)。（4）進(jìn)一步修訂和完善績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。為了使確定好的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評(píng)價(jià)前的修訂，通過(guò)專家調(diào)查法，將所確定的評(píng)價(jià)指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問(wèn)，征求他們的意見(jiàn)，修改和補(bǔ)充指標(biāo)體系；另一種是評(píng)價(jià)結(jié)束后修訂和完善，根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評(píng)價(jià)指標(biāo)體系更加理性和完善。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)

57、計(jì)原則1、科學(xué)性原則科學(xué)性原則主要體現(xiàn)在理論和實(shí)踐相結(jié)合以及所采用的科學(xué)方法等方面?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是理論與實(shí)際相結(jié)合的產(chǎn)物，在理論上要站得住腳，同時(shí)又能反映評(píng)價(jià)對(duì)象的客觀實(shí)際情況。設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，使評(píng)價(jià)指標(biāo)體系能夠在基本棚念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住評(píng)價(jià)對(duì)象的實(shí)質(zhì)，并具有針對(duì)性。無(wú)論采用何種定性或定量方法，建立何種系統(tǒng)模型，都必須是客觀的抽象描述，要抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。實(shí)際上，對(duì)客觀實(shí)際抽象描述得越清楚、越簡(jiǎn)練、越符合實(shí)際，其科學(xué)性就越強(qiáng)。2、系統(tǒng)優(yōu)化原則績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間往往是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相

58、互制約關(guān)系；有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包涵關(guān)系，體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)采用系統(tǒng)的方法，統(tǒng)籌兼顧各方面的關(guān)系，確定合理的數(shù)量關(guān)系，達(dá)到績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的整體功能最優(yōu)。3、通用可比原則通用可比原則是指對(duì)不同時(shí)期以及不同對(duì)象之間的比較，既包括縱向比較，也包括橫向比較?？v向比較是指同一對(duì)象的不同時(shí)期的比較，橫向比較則是指不同對(duì)象之間的比較。如果評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不具有通用可比性，那么績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果將無(wú)法區(qū)別不同崗位、不同部門之間的績(jī)效差異，這將直接導(dǎo)致績(jī)效反饋及績(jī)效改進(jìn)難以做到和實(shí)現(xiàn)，也使績(jī)效評(píng)價(jià)失去意義，因此，在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中一定要體現(xiàn)通用可比原則。要做到評(píng)價(jià)指

59、標(biāo)的通用可比，一般要使各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定，用以計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)相對(duì)值的各個(gè)參照值（標(biāo)準(zhǔn)值）也應(yīng)保持不變。4、實(shí)用性原則實(shí)用性原則指設(shè)計(jì)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)具有實(shí)用性、可行性和可操作性。要做到實(shí)用性原則，首先設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)要“少而精”，指標(biāo)要簡(jiǎn)化，計(jì)算方法要簡(jiǎn)便。盡量減少或去掉些對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果影響甚微的指標(biāo)。其次，數(shù)據(jù)要易于獲取。評(píng)價(jià)指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)易于采集，無(wú)論是定性評(píng)價(jià)指標(biāo)還是定量評(píng)價(jià)指標(biāo)，其信息來(lái)源渠道必須可靠，并且容易取得。最后，整體操作要規(guī)范。各項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及其計(jì)算方法.各項(xiàng)數(shù)據(jù)都要標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。另外，還要嚴(yán)格控制績(jī)效數(shù)據(jù)的信度和效度，5、目標(biāo)導(dǎo)向原則績(jī)效評(píng)價(jià)的目的不是單

60、純?yōu)榱嗽u(píng)出名次或優(yōu)劣程度，更重要的是為了引導(dǎo)和鼓勵(lì)被評(píng)價(jià)對(duì)象向著組織所期望的方向和目標(biāo)發(fā)展，使員工的行為和表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略所期望的相一致。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)要以組織目標(biāo)和部門目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)設(shè)計(jì)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并使指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和完成與其薪酬、晉升、發(fā)展等掛鉤，從而起到引導(dǎo)、控制被評(píng)價(jià)對(duì)象行為的目的，保障組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來(lái)幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、資金運(yùn)用規(guī)模都將有較大幅度的增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗(yàn)，尤其在公司迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系將進(jìn)一步復(fù)雜化，在戰(zhàn)略