企業(yè)戰(zhàn)略管理課程圖表復習總結

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理課程總結復習課程體系增長型戰(zhàn)略第五章5內部環(huán)境分析第四章4外部環(huán)境分析第三章3企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略目標第二章2戰(zhàn)略管理導論第一章17第七章緊縮型戰(zhàn)略8第八章成本領先戰(zhàn)略9第九章差異化戰(zhàn)略10第十章目標集聚戰(zhàn)略11第十一章戰(zhàn)略選擇與評價6 第六章 穩(wěn)定型戰(zhàn)略第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導論狹義的定義企業(yè)戰(zhàn)略的概念1. 產品與市場領域2.成長方向3.競爭優(yōu)勢4.協同作用安索夫(HIAnsoff) 一系列行為方式的組合，即5P理論計劃：一種有意識有組織的行動方案計策：作為威懾和戰(zhàn)略競爭對手的一種手段；模式：最終體現為一系列具體行動及其實際結果定位：使企業(yè)根據環(huán)境的變化進行資源配置，從而獲得有利的競

2、爭地位和競爭優(yōu)勢；觀念：作為經營哲學的范疇體現其對客觀世界的價值取向明茨伯格的經典界定企業(yè)戰(zhàn)略的概念二企業(yè)戰(zhàn)略的演進發(fā)展 戰(zhàn)略的發(fā) 展階段戰(zhàn)略管理階段：20世紀70年代至今 戰(zhàn)略規(guī)劃階段：20世紀60年代初期至20世紀70年代初期長期規(guī)劃階段：20世紀50年代初期至20世紀60年代初期 戰(zhàn)略層次之間關系公司層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略總公司分公司分公司子公司營銷部生產部企業(yè)管理部技術部人事部二企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征 企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展特征目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性是企業(yè)高層管理者最重要的活動和技能是全局性的和最高層次的管理理論 戰(zhàn)略管理的性質決定其具有相對的穩(wěn)定性 戰(zhàn)略管理過程基本模型 (Th

3、e Strategic-Management Model) 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略制定外部環(huán)境使命愿景資源與能力有效組織結構組織協調和控制系統(tǒng)戰(zhàn)略控制提出問題明確使命和目標確定戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理理論的主要流派 設計學派 計劃學派 定位學派 企業(yè)家學派 認知學派 學習學派 權力學派 文化學派 環(huán)境學派 結構學派（一）設計學派代表人物：安德魯斯設計學派(Design School)認為戰(zhàn)略制定是個確切定義的過程，戰(zhàn)略的形成是一個在組織內部的強項和弱項與組織外部的機遇和威脅之間尋求匹配的過程。設計學派的理論對戰(zhàn)略管理的發(fā)展做出了很大貢獻，尤其是SWOT模型的建立充分體現了組織內外部關系對制定戰(zhàn)略的重

4、要性。但是，設計學派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為兩個階段，從而割裂了戰(zhàn)略形成和實施間的動態(tài)聯系，只能是對管理現實的初步反映。（二）計劃學派代表人物：安索夫代表著作安索夫1965年出版的企業(yè)戰(zhàn)略。提出戰(zhàn)略應當包括四個構成要素： （1）產品與市場范圍；（2）增長向量；（3）協同效果；（4）競爭優(yōu)勢計劃學派(Planning School)認為戰(zhàn)略制訂是個正式規(guī)范的過程 計劃學派主要在20世紀70年代發(fā)展起來的，基本上與設計學派處于同一發(fā)展時期。計劃學派認為,戰(zhàn)略的形成是一個受到控制的、有意識的、規(guī)范化的過程。同設計學派相似，計劃學派也把市場環(huán)境、定位和內部資源能力視為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點。但它認為企業(yè)戰(zhàn)略的

5、制定過程應該是一個正規(guī)化、條理化的計劃過程，不應該只停留在經驗和概念的水平上。計劃學派引進了許多數學、決策科學的方法，提出了許多復雜的戰(zhàn)略計劃模型。 第二章 企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略目標 企業(yè)使命 企業(yè)使命的定義 企業(yè)使命（Mission），是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價值，在社會經濟發(fā)展中所應擔當的角色和責任，即“我們是誰，我們要做什么，我們現在處于怎樣的位置，為什么要這樣做”，說明企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務、承擔的社會責任，以及完成任務的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命做正確的事15主要體現在以下三個方面企業(yè)宗旨：明確現在的企業(yè)是什么，分析現在的客戶；企業(yè)將來應該是什么，分析和

6、確定潛在客戶。企業(yè)哲學：企業(yè)達成目的、完成任務的基本行為規(guī)范和原則，多數表達為對員工、誠信、社會責任、團隊精神、創(chuàng)新、客戶的看法企業(yè)形象：表明企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務，定位企業(yè)在公眾心目中的印象，可以是理念識別（道德、風氣、精神）、行為識別（員工素質、企業(yè)制度、行為規(guī)范等）、視覺識別（產品外觀、廠容廠貌、商標、工作服裝、吉祥物等）1.企業(yè)愿景的定義 企業(yè)愿景是企業(yè)未來的一幅前景藍圖，前進的方向、意欲占領的業(yè)務位置和計劃發(fā)展的能力，具有塑造戰(zhàn)略框架、指導管理決策的作用。企業(yè)愿景高度概括描述了企業(yè)的前景和發(fā)展方向，這種描述在情感上能激起員工的熱情，是企業(yè)向往實現的未來景象。它回答的是“企業(yè)在未來將

7、成為什么樣的企業(yè)”，明確企業(yè)在未來社會范圍是什么樣子。一企業(yè)愿景17補充：企業(yè)使命與愿景的異同愿景關注：我們要去向哪里？愿景直指目標。使命卻陳述：我們是誰？我們做什么？我們現在正處于怎樣的位置？一企業(yè)戰(zhàn)略目標1.企業(yè)戰(zhàn)略目標的定義 企業(yè)戰(zhàn)略目標，是指企業(yè)在一定時期內，根據企業(yè)外部環(huán)境變化和內部條件的可能，為實現使命所要達到的預期成果。它反映了企業(yè)在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如競爭地位、業(yè)績水平、發(fā)展速度等等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標要有具體的數量特征和時間界限，一般為35年或更長。而戰(zhàn)略則是為達到其戰(zhàn)略目標而采取的行為。 將使命轉換成具體的

8、績效指標企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的關系企業(yè)使命是戰(zhàn)略目標的高度抽象和概括；戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命在一定時期實現的具體程度。企業(yè)使命必須經過多期戰(zhàn)略目標的“接力”來完成。 目標d 目標 c 目標 b 目標 a企業(yè)使命第三章 企業(yè)外部環(huán)境分析2022/10/1420社會文化因素環(huán)境的分類供應商產業(yè)環(huán)境資源 能力 文化企業(yè)顧客用戶政府機構合作者競爭者政治法律因素全球化因素科技因素經濟因素1 企業(yè)宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境：指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量。2022/10/1422內部環(huán)境因素人口環(huán)境科技環(huán)境社會文化環(huán)境經濟環(huán)境政治法律環(huán)境自然環(huán)境政治法律環(huán)境(Political)國家政局、政府政

9、策、政府管制、立法經濟環(huán)境(Economic)經濟增長率、財政和貨幣政策、利率、匯率、消費、投資、通貨膨脹 社會文化環(huán)境(SocialCultural)教育水平、生活方式、社會價值觀、工作習慣、社會習俗 技術環(huán)境(Technological)技術總體水平、技術突破產品壽命周期、技術變化速度企業(yè)PEST分析圖2 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境屬于企業(yè)中觀環(huán)境的范疇，主要分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局與競爭態(tài)勢、行業(yè)的發(fā)展階段以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關系。行業(yè)環(huán)境分析：波特的五力模型2022/10/14242022/10/1425五力模型結構分析產品差異進入難度(進入壁壘)對新進入者與競爭對手之間的抗衡情況，應該

10、重點注意以下三個方面(1)潛在的競爭力量賣方密度進入壁壘使進入者難以成功地進入一個產業(yè)，而使在位者能夠持續(xù)地獲得超額利潤，并能使整個產業(yè)保持高集中度的因素。進入壁壘的難度 規(guī)模經濟、 產品差異與顧客忠誠、 資本需求、轉換成本、技術等等 壟斷性競爭寡頭競爭完全壟斷(2)同行業(yè)現有競爭力量完全競爭競爭狀態(tài)下列情況下，現有企業(yè)之間的競爭會變得激烈化：1.有眾多勢均力敵的競爭者；2.行業(yè)增長緩慢；3.行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本；4.行業(yè)的產品沒有差別或沒有行業(yè)轉換成本；5. 退出行業(yè)的障礙很大。關于進入障礙和退出障礙，邁克爾波特提出了兩者之間的相互關系。從行業(yè)利潤的角度來看，進入障礙高、退出障

11、礙低是最佳情況。 進入障礙退出障礙高低高風險高，利潤高風險高，利潤低低穩(wěn)定，利潤高穩(wěn)定，利潤低產品差異化程度低買方利潤低買方轉換成本低(3)買方競爭力量買方購買量占很大比例購買者的討價還價能力買方有能力實現后向一體化買方掌握足夠信息產品差異化程度高買方并非供方的主要客戶買方轉換成本高(4)供貨者競爭力量供方處于產業(yè)中的壟斷地位供應商的討價還價能力買方易于實現前向一體化缺乏有效的替代品(5)替代品競爭力量平行競爭力量：同種需求，不同產品產品形式與品牌競爭力量：同種產品，不同替代品一般而言，替代品競爭力量會有以下的表現愿望競爭力量：不同產品、不同需求五種競爭力模型的意義和改進最無情的情形：進入障礙

12、很低；替代品的競爭很激烈；供應商和顧客都有相當的談判優(yōu)勢；行業(yè)內競爭白熱化，退出障礙又很高；最理想的情況：供應商和購買者都處于談判劣勢；沒有很好的替代品；進入壁壘相對較高；現有企業(yè)間的競爭比較溫和； 競爭對手分析競爭對手的反應競爭對手對目前地位滿意嗎？將采取何種行動或戰(zhàn)略轉變？對手的薄弱之處在哪里？什么行動最容易引起對手最強烈和最有效的報復？未來目標現行戰(zhàn)略假 設能 力什么驅使著競爭對手競爭對手在做和能做什么競爭對手分析模型（競爭對手分析四要素）3 競爭對手分析產業(yè)分析：外部因素評價矩陣 外部因素評價矩陣 (External factor evaluation matrix EFE矩陣) 是一

13、種對外部環(huán)境進行分析的工具，它可以幫助戰(zhàn)略制定者歸納和評價外部環(huán)境各個方面的信息。 EFE矩陣分析，主要反映出行業(yè)前景及行業(yè)內企業(yè)所面臨的主要機會與威脅，幫助戰(zhàn)略決策者全面認識外部環(huán)境因素，為制定經營戰(zhàn)略提供可靠的依據。 4 外部環(huán)境分析技術戰(zhàn)略管理：思維與要徑338結果分析無論因素有多少，總加權分數在.04.0之間4.0反映企業(yè)在整個產業(yè)中對現有機會與威脅做出了最好的反映，企業(yè)處于一個非常有吸引力的行業(yè)中1.0反映企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機會或規(guī)避威脅，企業(yè)處于一個前景不妙的行業(yè)中2.5表明企業(yè)處于平均水平外部因素評價矩陣（EFE）戰(zhàn)略管理：思維與要徑439 競爭態(tài)勢矩陣（CPM） 作用確認企

14、業(yè)的主要競爭對手及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，主要競爭者的特定優(yōu)勢和劣勢建立步驟識別外部環(huán)境中的關鍵戰(zhàn)略因素：515個賦予每個因素一定的權重： 0.0 X 1.0，X=1評分： 1-4分加權評分:權重*評分第四章 企業(yè)內部環(huán)境分析2022/10/1440按照是否易于辯識和評估，分為有形資源與無形資源 表3-1企業(yè)資源的分類與特征有形資源金融性資源融資渠道；企業(yè)內產生現金流的通道；現有的可動用資金、有價證券等物理性資源設施及設備的性能；地理位置；獲取原材料的渠道等組織資源企業(yè)的組織機構；正式計劃、控制機制調機制等人力資源管理者及員工的知識水平；核心員工的數量及忠誠度；企業(yè)培訓力量及水平等無形資源技術

15、資源企業(yè)專利、專有技術、經營技巧、貿易秘密、商標等知識產權；許可及授權資格；企業(yè)文化等商譽品牌知名度、美譽度；企業(yè)形象（含決策者的社會影響力）；企業(yè)在行業(yè)內的排名位次；供應商、分銷商的支持關系等創(chuàng)新資源高水平的管理人員的創(chuàng)新意識和精神；員工的新思維、新主張等 企業(yè)資源 專業(yè)能力綜合能力營銷能力 ：策劃、定位、分銷等 研發(fā)能力：基礎研究、工藝開發(fā)等制造能力：敏捷生產、精密制造等管理能力：決策、計劃、指揮、控制等學習能力創(chuàng)新能力整合能力企業(yè)能力企業(yè)能力企業(yè)成功資源持久競爭優(yōu)勢核心競爭力能力企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略與能力關系企業(yè)戰(zhàn)略的制定以企業(yè)戰(zhàn)略能力為基礎，企業(yè)戰(zhàn)略的實施應有助于企業(yè)戰(zhàn)略能力的提升，兩者相輔

16、相成。布羅哈德（C.R.Prahalad）和哈默(Gary Hamel)(1990)認為：“核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能?！辈剂_哈德（C.R.Prahalad）和哈默(Gary Hamel) 提出了一個非常形象的“樹型”理論。他們認為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產品，分枝是業(yè)務單元，樹葉、花朵和果實是最終產品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭力。核心能力（核心競爭力）2021/5/28企業(yè)核心能力評價標準1.有價值性2. 難以模仿性3.稀缺的4. 不可替代性動態(tài)性、延展性 通俗地講：從客戶的角度

17、出發(fā)，是有價值的、獨一無二的；從競爭者的角度出發(fā)，是難以模仿并不可替代的。上述幾項標準的具體組合決定企業(yè)競爭中的表現和競爭的結果。在企業(yè)實踐中，一種能力要想成為核心能力，必須同時符合四個標準圖3- 價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎設施（財務、計劃等）人 力 資 源 管 理技 術 開 發(fā)采 購進料后勤 生產 發(fā)貨后勤 銷售 售后服務 邊 際 利 潤 企業(yè)價值鏈與附加值研究與開發(fā)新產品設計 核心 零部件組裝加工市場營銷售后服務附加值價值鏈環(huán)節(jié)上高低下跨國公司價值鏈這就是創(chuàng)造 價值!價值鏈對同一工業(yè)中的不同企業(yè)是不同的， 必須根據每個企業(yè)的特殊本質進行分析。供應商的價值鏈企業(yè)的價值鏈渠道的價值鏈客戶

18、的價值鏈每個企業(yè)必須最終成為 某些 客戶的價值鏈中的一部分。上游價值通過運營價值活動為企業(yè)的活動增加價值最終的差異是在客戶的價值鏈扮演的角色和能力企業(yè)價值鏈是 整個價值系統(tǒng)的一部分44950外部環(huán)境3宏觀環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境企業(yè)宏觀環(huán)境分析方法：PEST方法企業(yè)產業(yè)環(huán)境分析方法：五力模型分析競爭對手分析戰(zhàn)略群體分析企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內、外部環(huán)境分析方法SWOT法價值鏈分析法 外部環(huán)境1戰(zhàn)略群體與對手外部環(huán)境2產業(yè)環(huán)境第二篇公司層戰(zhàn)略戰(zhàn)略的金字塔公司層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略決定組織應該怎么在每項事業(yè)上展開競爭如何通過配置、構造和協調公司在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式用于支持業(yè)務層戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略

19、具體包括無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎實施戰(zhàn)略。增長型戰(zhàn)略具體包括密集型成長、一體化成長和多元化成長幾種類型。緊縮型戰(zhàn)略具體包括收獲戰(zhàn)略、調整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型公司層戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)水平一體化向前一體化向后一體化相關多元化非相關多元化既相關又非相關多元化收獲戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略組合型戰(zhàn)略第五章增長型戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展規(guī)律與發(fā)展戰(zhàn)略模式核心業(yè)務一體化業(yè)務相關多元化業(yè)務專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略 一體化發(fā)展戰(zhàn)略 多元化發(fā)展戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略密集化戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略橫向一體化

20、戰(zhàn)略和縱向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略水平多元化、垂直多元化、同心多元化、整體多元化增長型戰(zhàn)略的類型(一)密集化戰(zhàn)略（專業(yè)化戰(zhàn)略實現路徑）密集化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有的生產范圍內充分利用產品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展，也別稱為集約型成長戰(zhàn)略安索夫提出“產品與市場配合”的概念，從而形成四種企業(yè)戰(zhàn)略類型的安索夫矩陣。市場滲透戰(zhàn)略產品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略當前市場 新市場 當前產品 新產品（二）一體化戰(zhàn)略亦稱為整合戰(zhàn)略（Vertical integration、Horizontal integration） 指企業(yè)的生產經營活動在產業(yè)鏈上加以延伸，從而擴大經營范圍和經營規(guī)模，在供產、產銷方面實行縱向

21、或橫向聯合的戰(zhàn)略。供應商企業(yè)下游企業(yè)（三）多元化發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)通過增加現有行業(yè)的業(yè)務或跨行業(yè)業(yè)務來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。類型多元化包括相關多元化和不相關多元化。相關多元化通常是通過發(fā)展與原有產業(yè)的技術、市場、營銷和管理等相關的產品或服務來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。不相關多元化通常是通過發(fā)展與原有產業(yè)的技術、市場、營銷和管理等不相關的產品或服務來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。劃分標準美國學者(LWrgley)于年提出了一個分類標準，就是在多個業(yè)務的公司中，根據各項業(yè)務銷售額在公司銷售總額中所占的比例和各項業(yè)務之間的聯系，將多元化分為三種五類。某業(yè)務的銷售額 企業(yè)全部銷售額多元化的程度與類型指標（）多元化的類型多元化的程度單一業(yè)

22、務型低度多元化主導業(yè)務型（共享資源）（較少關聯）相關約束多元化弱關聯多元化中度多元化（各業(yè)務之間沒有關聯）不相關多元化高度多元化安索夫的多元化戰(zhàn)略分類 企業(yè)國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略的概念及特點1.地域空間的拓展性4.管理的艱難性2.經營環(huán)境復雜性5.企業(yè)結構的變化性 企業(yè)的國際化戰(zhàn)略，簡單來說，是指企業(yè)面對經濟全球化和國內外競爭日益激烈的環(huán)境，積極采取國際化經營戰(zhàn)略去整合國際資源，增強企業(yè)競爭力，努力搶占國際市場。 國際化戰(zhàn)略具有以下幾方面特征：3.市場競爭激烈性6.管理過程的漸進性 國際化戰(zhàn)略的層次結構 跨國企業(yè)國際化戰(zhàn)略是一個多元化復雜體系，一般將這種復雜的戰(zhàn)略結構概括為三級金字塔形態(tài)，從上至

23、下分別包括三大層次： 國際化戰(zhàn)略: 企業(yè)層次 經營層次 職能層次國際化戰(zhàn)略的層次結構公司層國際化戰(zhàn)略 美國全球競爭戰(zhàn)略按跨國經營目標可以分為： 國際化戰(zhàn)略、國際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略。 四種國際化戰(zhàn)略可以按成本縮減壓力和當地市場反應的壓力兩個維度來分析； 成本縮減的壓力，則需要努力降低單位成本，企業(yè)可能需要提供全球市場一種標準化的產品； 當地反應的壓力，則需要從不同國家間的需求來差異化所提供的產品和營銷戰(zhàn)略。68國際戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略高低高當地市場反應的壓力成本減縮的壓力低全球戰(zhàn)略公司層國際化戰(zhàn)略的基本類型圖業(yè)務層國際化戰(zhàn)略遵循邁克爾.波特的業(yè)務層戰(zhàn)略的基本模式國際成本領先戰(zhàn)略國際

24、差異化戰(zhàn)略國際集中化戰(zhàn)略國際成本領先/差異化整合戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略的層次結構-競爭層國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略的層次結構-職能層次短期性 周期相對較短，一般為1年左右。操作性強 一般職能層次國際化戰(zhàn)略更多明確管理者或者職員具體的行為要求和標準。 職能部門是職能層次國際化戰(zhàn)略制定、執(zhí)行的核心部門，是支撐經營層次國際化戰(zhàn)略的一系列戰(zhàn)術、策略，大致包括技術戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等。 國際化戰(zhàn)略的動因03020104市場尋求資源尋求全球效率戰(zhàn)略資產尋求05成本優(yōu)勢其他國際市場進入的戰(zhàn)略模式一般而言，企業(yè)開拓海外市場的進入模式大致可以劃分為三大類：貿易型進入戰(zhàn)略模式契約型進入戰(zhàn)略模式

25、投資型進入戰(zhàn)略模式除此以外，還可以建立各種形式的跨國戰(zhàn)略聯盟。（1）間接出口間接出口是指企業(yè)通過設在本國的各種外貿機構或國外企業(yè)設在本國的分支機構出口自己的產品和服務。貿易型進入戰(zhàn)略模式（進入新的國際市場常見的方式）出口企業(yè)本國外貿代理國外用戶（2）直接出口直接出口，是指企業(yè)不通過中間機構，把生產的產品直接賣給國外的客戶或最終客戶。（3）補償貿易進入方式補償貿易是一種與信貸相結合的貿易形式。 指一方在信貸的基礎上，從國外另一方買進機器、設備、技術、原材料或勞務，約定在一定期限內，用其生產的產品、其他商品或勞務，分期清償貸款的一種貿易方式。出口面臨的最大的問題是分銷控制較弱，很難根據客戶要求定制

26、產品契約型進入模式（合同進入方式）許可證貿易許可證貿易指授權人(許證方)與受權人(受證方)簽訂合同，提供專有技術或工業(yè)產權，并收取相應的費用和報酬。合作生產企業(yè)與國外制造商簽訂合同，由對方生產產品，本企業(yè)主要負責產品銷售，一般是將產品銷往制造商所在國家的市場或其他地區(qū)。建筑或交鑰匙工程合同這種合同形式把標準的建筑工程合同向前推進了一步，它要求承建人在將國外項目交給其業(yè)主之前，應使其達到能夠運行的程度。管理合同管理合同是指向國外企業(yè)提供管理經驗、情報信息、專門技術知識的合同。即企業(yè)輸出管理經驗與勞務，其范圍只局限于企業(yè)的日常運營。契約型進入戰(zhàn)略模式（進入新的國際市場最通用的方式）投資型進入戰(zhàn)略模

27、式合資經營投資進入方式 獨資經營：新建企業(yè)、收購原有企業(yè)需要吸收與東道國有關的專業(yè)知識，需要招聘東道國本土人力或高成本地聘請質詢專家，可能還存在著文化的沖突 跨國并購第六章 穩(wěn)定型戰(zhàn)略2022/10/1478穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內內外部環(huán)境與自身條件的約束下，對產品、技術、市場等方面都采取基本維持現狀的一種戰(zhàn)略，企業(yè)不再進入新的領域，而是在現有經營領域內使 產銷規(guī)模和市場地位大致不變或者極少增減。 它是對產品、市場等方面采取以守為攻，以安全經營為宗旨，不冒較大風險的一種戰(zhàn)略。2022/10/1479穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略偏離量無增戰(zhàn)略和微增戰(zhàn)略防御態(tài)勢阻擊式防守戰(zhàn)略和反應式防守

28、戰(zhàn)略實施無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎實施戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的類型第七章 緊縮型戰(zhàn)略2022/10/1485問題類業(yè)務收獲戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略是指企業(yè)為了控制成本和提高現金流量而減少在某一特定部門或方向上的投資。 調整戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略是指企業(yè)為了利用環(huán)境中出現的新機會，謀求更好的發(fā)展。清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產時，通過將企業(yè)的資產轉讓、出賣或者停止全部經營業(yè)務結束企業(yè)的生命。 放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。三、緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略適用條件失敗性緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)由于經營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經營狀況惡化，只有采用緊縮型戰(zhàn)略才能最大限度的

29、減少損失，保存企業(yè)實力。 適應性緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應外界環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略四、緊縮型戰(zhàn)略的適用條件調整型緊縮戰(zhàn)略的動機既不是經濟衰退，也不是經營的失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機會，有限的資源分配到更有效的使用場合。 采用緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)可能是出于不同的動機，從這些動機來看，有三種類型的緊縮型戰(zhàn)略: 適應型緊縮戰(zhàn)略、 失敗型緊縮戰(zhàn)略、調整型緊縮戰(zhàn)略第三篇 企業(yè)業(yè)務層戰(zhàn)略 （企業(yè)經營單位戰(zhàn)略）分類：市場目標廣泛跨越購買者群狹窄的購買者細分市場低成本獨特性最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略集中低成本戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略優(yōu)勢來源第八章 成本領先戰(zhàn)略2022/10/1490一、 成本領先戰(zhàn)略的概

30、述成本領先戰(zhàn)略的含義 成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產、銷售、 廣告等領域，使本企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業(yè)最低，以構建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 成本領先戰(zhàn)略企業(yè)追求低成本地位，努力在全行業(yè)范圍內保持成本最低，利用低成本獲得長期的競爭優(yōu)勢.2022/10/1491成本領先戰(zhàn)略實施途徑要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的累積成本必須低于競爭對手的累積成本。達到這個目的有兩個途徑：（1）控制價值鏈活動中的成本驅動因素。（2）改造或重組價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。成本領先實施途徑控制成本驅動因素重構企業(yè)價值鏈第一：成本驅動因素：1.規(guī)模經濟：大規(guī)模的生產能夠實現成

31、本優(yōu)勢（1）固定成本的分攤：修建廠房、購置設備、研發(fā)費用、培訓費用、廣告費用會隨著生產規(guī)模擴大或產品種類增多而下降。（2）專業(yè)化：規(guī)模的擴大實現了勞動分工和專業(yè)化，提高了工人的靈活性和熟練程度，工人重復單一任務要比進行一系列任務更有效率。成本領先實施途徑控制成本驅動因素重構企業(yè)價值鏈成本驅動因素：2.學習曲線：由于經驗和專有技術的積累所帶來的成本優(yōu)勢。技術型企業(yè)尤為重視，員工通過反復工作學習，提高效率，使單位成本隨之降低。成本驅動因素：3.投入成本：如果企業(yè)擁有特別的要素來源渠道，就會比同行企業(yè)有更多的成本優(yōu)勢。（1）地區(qū)差異：在全球市場上，價格低廉的生產投入可從發(fā)展中國家或新興國家的低成本運

32、作中獲得，例如耐克，GAP；（2）議價能力：擁有較強收支平衡能力的大型企業(yè)通?？梢垣@得較低的資本成本，例如沃爾瑪；成本驅動因素：4. 價值鏈聯系：有效地協調相聯系的活動具有降低成本的作用。如采購和銷售這兩個環(huán)節(jié)，如果能合理地協調起來，可以減少庫存成本。例如：ERP系統(tǒng)成本驅動因素：5.垂直一體化：適當的一體化可以使企業(yè)避開有較強議價能力的供應商，可以帶來重大的成本節(jié)約，但也可能導致靈活性的丟失。6.時機選擇：產業(yè)前期進入，研發(fā)費用巨大；追隨戰(zhàn)略，降低成本。7.相互聯系：共享價值活動，有助于獲取規(guī)模經濟，有助于加快學習曲線的形成，有利于促進生產能力更充分地利用。8.組織政策：組織對于產品性能，質

33、量和特色等的政策都會影響成本。9.社會因素：政府法規(guī)、稅收政策、環(huán)境保護政策、勞動保障政策、進出口政策等社會因素會影響到企業(yè)的成本優(yōu)勢。 10.生產能力的利用：固定成本不變，充分利用生產能力可以大大減小生產成本。成本領先實施途徑控制成本驅動因素重構企業(yè)價值鏈第二：價值鏈的重構從價值最大化出發(fā)，重新開始設計活動。尋找革新性的途徑來改造業(yè)務的各個過程和任務，削減附加的“無用之物”，更經濟地為顧客提供基本的東西，帶來巨大的成本優(yōu)勢。如沃爾瑪、戴爾、亞馬遜0102030405THE TITLE成本領先企業(yè)在與本產業(yè)競爭對手的博弈中處于有利位置保持在行業(yè)中的領先地位成本領先企業(yè)在與替代品企業(yè)的競爭中處于

34、有利地位降低替代品的威脅成本領先企業(yè)具有抵御強大買方威脅的能力增強討價還價能力成本領先企業(yè)面對賣方的威脅也具有較強的應對能力增強討價還價能力成本領先企業(yè)易于規(guī)避新進入者的威脅設置進入障礙成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢成本領先戰(zhàn)略旨在獲得高于行業(yè)平均水平的利潤，強化企業(yè)的資源基礎，使得企業(yè)有更多的戰(zhàn)略選擇權和主動權第九章 差異化戰(zhàn)略2022/10/14100 差異化戰(zhàn)略的定義 差異化戰(zhàn)略又稱標歧立異戰(zhàn)略、特異優(yōu)勢戰(zhàn)略， 它是指一個企業(yè)要力求使自己的產品或服務在行業(yè)內獨樹一幟，有一種或多種特質，從而贏得用戶，贏得市場，取得高于競爭對手的收益的戰(zhàn)略。 2022/10/14101顧客的異質性顧客本身存在的差異顧客

35、需求上的差異企業(yè)選擇不同的目標顧客群體企業(yè)資源的異質性企業(yè)資源：有形資源、無形資源。具有競爭優(yōu)勢的資源5個條件。差異化戰(zhàn)略的基礎 無形資源的三個來源：學習能力、制度傳統(tǒng)、企業(yè)家才能所謂差異化就是在滿足顧客需求的全過程的某些環(huán)節(jié)中形成與競爭對手的差別，形成競爭上的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢來源于各個方面差異化實質上就是追求壟斷性要素的一種方式 差異化戰(zhàn)略的本質 差異化戰(zhàn)略的主要內容產品差異化01市場差異化03服務差異化02形象差異化04差異化戰(zhàn)略 2022/10/14105實施差異化戰(zhàn)略的適用條件 差異化優(yōu)勢的適用性很多途徑可以創(chuàng)造公司產品和競爭對手間的差異，且購買者認可這種差異的價值；產品需求和適用多樣化

36、，且企業(yè)能滿足；采取類似戰(zhàn)略的競爭對手很少，且企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略成功的概率很高；技術變革很快，市場上的競爭集中在不斷推出新的產品特色上。實施差異化戰(zhàn)略的價值獲得買方品牌忠誠有效增強與五種作用相競爭的能力滿足個性化消費的需要增強企業(yè)競爭力為企業(yè)帶來較高溢價第十章 目標聚焦戰(zhàn)略2022/10/141071.目標聚焦戰(zhàn)略的含義 目標聚焦戰(zhàn)略 (Focus strategy) 又稱為集中戰(zhàn)略或重點集中戰(zhàn)略，也稱作集聚戰(zhàn)略或專一 戰(zhàn)略，它是企業(yè)或戰(zhàn)略經營單位根據特定消費群體的特殊需求，將經營范圍集中于行業(yè)內的某一細分市場，使企業(yè)的有限資源得以充分發(fā)揮效力，在某一局部超過其他競爭對手，建立競爭。 2022

37、/10/141082、 目標聚焦戰(zhàn)略的主要分類(一) 聚焦戰(zhàn)略的焦點位置分類 1.管理型聚焦戰(zhàn)略成本2.技術型聚焦戰(zhàn)略差異化3.市場型聚焦戰(zhàn)略市場：拉動型聚焦(二) 聚焦戰(zhàn)略的焦點多少分類 根據焦點數量，聚焦戰(zhàn)略可以分為：1.單點精準聚焦2.多點并行聚焦戰(zhàn)略(三) 聚焦戰(zhàn)略關注的焦點不同分類 1.集中差異化戰(zhàn)略 2.集中成本領先戰(zhàn)略2022/10/14109驅動型聚焦最低成本供應商戰(zhàn)略具有兩層含義：一是指選擇最低成本供應商提供本公司所需的商品；二是指零售企業(yè)自身成為消費者最低成本的供應商。最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略從競爭地位的角度來看有著很大的吸引力。它能夠通過從戰(zhàn)略著重點的角度尋求低成本和差別化之間

38、的平衡，創(chuàng)造超值的顧客價值。 最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略是通過綜合低成本和差異化為顧客所支付的價格提供更多的價值。其目的在于使產品相對競爭對手的產品擁有最優(yōu)的價格和特色。最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略如何做到差異化和低成本兼顧：用服務差異化滿足顧客需求有效的人力資源管理，通過內部員工培訓，激發(fā)員工主動為顧客服務的意識在差異化的前提下盡可能地擴大市場范圍，形成部分規(guī)模經濟價值鏈整合和優(yōu)化，減少不必要的成本浪費第 十一 章戰(zhàn)略方案的選擇和評價（戰(zhàn)略決策）其他因素影響戰(zhàn)略選擇因素 其他因素時間因素：戰(zhàn)略出臺的時限戰(zhàn)略出臺的時機戰(zhàn)略產生效果的長遠度社會道德因素：社會義務和道德已日益成為公眾所關注的焦點企業(yè)戰(zhàn)略決策者企業(yè)過去的戰(zhàn)略企業(yè)文化的影響不同利益主體戰(zhàn)略選擇分析框架EFE矩陣IFE矩陣競爭態(tài)勢分析矩陣信息輸入階段SWOT矩陣SPACE矩陣BCG矩陣IE矩陣P/MEP矩陣GS矩陣匹配階段QSPM矩陣決策階段戰(zhàn)略制定框架圖戰(zhàn)略選擇的方法1、SWOT分析方法是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之前，對企業(yè)所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及企業(yè)內部資源狀況進行綜合判斷的一