《企業(yè)戰(zhàn)略策劃》模擬試題(一)

1、企業(yè)戰(zhàn)略策劃模擬試題(一)一、名詞解釋(本大題共5小題，每小題6分，共30分)1. 戰(zhàn)略管理2. 一體化化戰(zhàn)略3. 核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力4. 企業(yè)愿愿景5. 企業(yè)文文化二、簡(jiǎn)簡(jiǎn)答題(本大題題共4小小題，每每小題88分，共共32分分)1. 簡(jiǎn)述建建立SWWOT矩矩陣的基基本步驟驟。2. 簡(jiǎn)述戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的過(guò)程程。3. 簡(jiǎn)述行行業(yè)生命命周期各各階段的的特征。4. 簡(jiǎn)述戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制的方式式。三、論論述題(本大題題共2小小題，每每小題110分，共共20分分)1. 試述企企業(yè)的使使命與愿愿景的區(qū)區(qū)別與聯(lián)聯(lián)系。2. 試述價(jià)價(jià)值鏈分分析的主主要內(nèi)容容四、案案例題(本大題題共188分)美國(guó)通通用汽車車公司(GM)是世

2、界界上最大大的小汽汽車和卡卡車生產(chǎn)產(chǎn)商。通通用汽車車公司自自從在220世紀(jì)紀(jì)20年年代獲得得市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位位以后，就就一直維維持這個(gè)個(gè)位置到到21世世紀(jì)，公公司也在在其他方方面進(jìn)行行了發(fā)展展，但主主要是一一個(gè)汽車車生產(chǎn)者者。通用汽汽車公司司在19924年年在19920年年GM幾幾乎倒閉閉時(shí)，勒勒內(nèi)迪迪蓬任任命了一一個(gè)打算算重構(gòu)公公司的年年輕經(jīng)理理：阿爾爾弗萊德德斯隆隆。按照照斯隆的的意見(jiàn)，公公司進(jìn)行行了重組組。這些些規(guī)則在在今天也也仍然是是市場(chǎng)分分割的規(guī)規(guī)則。例例如卡迪迪拉克位位于低產(chǎn)產(chǎn)量、高高價(jià)格部部分，CChevvrollet在在高產(chǎn)量量、低價(jià)價(jià)格部分分。每個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)都都是具有有市場(chǎng)、財(cái)財(cái)務(wù)

3、和生生產(chǎn)管理理結(jié)構(gòu)的的獨(dú)立單單位，尤尤其是新新組織要要確保每每個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)在市場(chǎng)場(chǎng)地位上上不要與與其他單單位相互互競(jìng)爭(zhēng)，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)在下圖圖1中說(shuō)說(shuō)明。事實(shí)表表明，當(dāng)當(dāng)各個(gè)群群體之間間不存在在的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)時(shí)，這這種合作作式的工工作會(huì)更更加順利利一些。然然而，當(dāng)當(dāng)產(chǎn)品在在各部門門之間進(jìn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移移時(shí)，商商品要以以市場(chǎng)價(jià)價(jià)格進(jìn)行行估價(jià)，這這樣可以以衡量各各個(gè)單位位的業(yè)績(jī)績(jī)，尤其其是那些些為GMM其他單單位提供供服務(wù)的的附屬機(jī)機(jī)構(gòu)與輔輔助部門門。在運(yùn)作作新的結(jié)結(jié)構(gòu)時(shí)，尤尤其強(qiáng)調(diào)調(diào)統(tǒng)計(jì)和和財(cái)務(wù)控控制，這這對(duì)于由由總部執(zhí)執(zhí)行委員員會(huì)所控控制的各各單位業(yè)業(yè)績(jī)是很很重要的的。缺乏乏這樣的的控制是是公司為為什么在在19

4、770年出出現(xiàn)重大大問(wèn)題的的原因之之一。顧顧問(wèn)人員員也被請(qǐng)請(qǐng)來(lái)幫助助協(xié)調(diào)并并提出要要在整個(gè)個(gè)組織內(nèi)內(nèi)推廣的的專家建建議。執(zhí)行委委員會(huì)進(jìn)進(jìn)行所有有重要的的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策。包括括主席、首首席執(zhí)行行官和主主要部門門的主管管，在給給定時(shí)間間、地點(diǎn)點(diǎn)和文件件檢查公公司廣義義的戰(zhàn)略略內(nèi)容。以以前分權(quán)權(quán)給各個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)單單位的日日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)控制權(quán)權(quán)力被集集中到了了高層，這這是當(dāng)時(shí)時(shí)的一個(gè)個(gè)全新的的政策。全全世界的的許多公公司在規(guī)規(guī)模擴(kuò)大大和復(fù)雜雜性增加加時(shí)，都都采納了了為這種種類型的的組織所所設(shè)計(jì)的的管理原原則。在在19224年到到19228年，GGM的新新結(jié)構(gòu)能能夠很好好地為公公司服務(wù)務(wù)。公司司的市場(chǎng)場(chǎng)份額從

5、從18.8%升升到433.3%，銷售售額在119288年達(dá)到到276600萬(wàn)萬(wàn)美元。生生產(chǎn)幾乎乎翻倍，從從1500萬(wàn)每年年到4000萬(wàn)每每年。GM由由于主要要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手福特特汽車的的主要問(wèn)問(wèn)題而受受益。福福特公司司在為了了重組和和重建，徹徹底關(guān)閉閉了188個(gè)月。然然而，即即使福特特重新回回到市場(chǎng)場(chǎng)后，GGM仍然然維持其其市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位位，到220世紀(jì)紀(jì)90年年代在北北美洲也也仍是保保持這一一地位。通用汽汽車公司司在19994年年到19994年年，公司司已經(jīng)從從小汽車車和卡車車生產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向了其其他領(lǐng)域域，整個(gè)個(gè)銷售額額達(dá)15550億億美元，其其中有112700億美元元來(lái)源于于小汽車車和卡車車，這時(shí)

6、時(shí)的組織織結(jié)構(gòu)在在圖2中中列出。在200世紀(jì)880年代代，由于于首席執(zhí)執(zhí)行官和和他的直直接伙伴伴所做出出的決策策，公司司擴(kuò)張到到了兩個(gè)個(gè)重要的的新領(lǐng)域域：EDDS和HHughhes。在在19884年和和19885年分分別以225.55億和227億美美元的價(jià)價(jià)格被兼兼并，這這時(shí)GMM決定除除了小汽汽車以外外要進(jìn)行行多元化化，其購(gòu)購(gòu)買資金金主要是是來(lái)源于于19779年到到19885年之之間由于于北美汽汽車市場(chǎng)場(chǎng)受到保保護(hù)以防防止來(lái)自自日本的的競(jìng)爭(zhēng)所所得到的的汽車?yán)麧?rùn)。GGM走出出了工業(yè)業(yè)，而不不是用這這段時(shí)期期來(lái)降低低成本。日日本汽車車生產(chǎn)商商在同一一時(shí)間提提供了比比美國(guó)質(zhì)質(zhì)量更高高、生產(chǎn)產(chǎn)成本

7、更更低的汽汽車。盡管該該公司是是世界上上最大的的汽車和和卡車生生產(chǎn)商，它它很重要要的依賴賴于銷售售占總量量80%的巨大大的北美美市場(chǎng)和和很低的的邊際銷銷售，在在北美的的經(jīng)營(yíng)中中大約只只有0.7%。它它的兩個(gè)個(gè)主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手福特和和豐田都都有著更更低的生生產(chǎn)成本本。通用用的國(guó)際際經(jīng)營(yíng)從從20世世紀(jì)200年代的的早期已已經(jīng)有了了很明確確的發(fā)展展，但顯顯示出了了戰(zhàn)略的的狹隘性性，使得得一些美美國(guó)公司司降低了了國(guó)際擴(kuò)擴(kuò)張和參參與的重重要性。公公司雖然然已經(jīng)相相當(dāng)大了了，但是是從組織織的角度度來(lái)看，它它的北美美經(jīng)營(yíng)在在19994年與與19224年相相比仍然然是一樣樣的，主主要的差差異在于于增加了了海外

8、業(yè)業(yè)務(wù)以及及在200世紀(jì)880年代代兼并的的兩個(gè)全全新的業(yè)業(yè)務(wù)。GGM也為為它的小小汽車和和卡車業(yè)業(yè)務(wù)建立立了一個(gè)個(gè)全球購(gòu)購(gòu)買機(jī)制制。結(jié)合有有關(guān)戰(zhàn)略略理論和和本案例例，分析析企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)之間的的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略略策劃模模擬試題題(一)參考答案一、名名詞解釋釋(本大大題共55小題，每每小題66分，共共30分分)1.戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理戰(zhàn)略管管理是對(duì)對(duì)戰(zhàn)略的的管理過(guò)過(guò)程，是是制定、實(shí)實(shí)施和評(píng)評(píng)價(jià)使組組織達(dá)到到其目標(biāo)標(biāo)的跨功功能決策策的藝術(shù)術(shù)和方法法。2.一一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略一體化化戰(zhàn)略就就是企業(yè)業(yè)利用自自己生產(chǎn)產(chǎn)、技術(shù)術(shù)、市場(chǎng)場(chǎng)等方面面的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，沿著著業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)鏈條條的縱向向或橫向向水平方方向，不不斷

9、地?cái)U(kuò)擴(kuò)大其業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的深度度和廣度度來(lái)擴(kuò)大大經(jīng)營(yíng)規(guī)規(guī)模、提提高其收收入和利利潤(rùn)水平平，使企企業(yè)得到到發(fā)展壯壯大。3.核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力是是核心知知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力和核核心運(yùn)作作能力的的合力。前前者指企企業(yè)所擁?yè)碛械膶ｉT知識(shí)識(shí)、獨(dú)特特的產(chǎn)品品與技術(shù)術(shù)。后者者的含義義主要指指企業(yè)如如何將知知識(shí)應(yīng)用用于知識(shí)識(shí)管理本本身，或或稱知識(shí)識(shí)管理的的策略與與手段，它它是企業(yè)業(yè)知識(shí)最最大限度度地轉(zhuǎn)化化為生產(chǎn)產(chǎn)力的重重要組成成部分。4.企企業(yè)愿景景愿景是是由組織織內(nèi)部的的成員所所制訂，借借由團(tuán)隊(duì)隊(duì)討論，獲獲得組織織一致的的共識(shí)，形形成大家家愿意全全力以赴赴的未來(lái)來(lái)方向。5.企企業(yè)文化化企業(yè)文文化是對(duì)對(duì)企業(yè)理

10、理念和行行為方式式的總概概括，它它包括狹狹義的和和廣義的的兩種概概念。狹狹義的企企業(yè)文化化概念是是指以企企業(yè)價(jià)值值觀為核核心的企企業(yè)理念念或意識(shí)識(shí)形態(tài)。廣廣義的企企業(yè)文化化概念是是指企業(yè)業(yè)的物質(zhì)質(zhì)文化、行行為文化化、制度度文化和和精神文文化的總總和。二、簡(jiǎn)簡(jiǎn)答題(本大題題共4小小題，每每小題88分，共共32分分)1. 簡(jiǎn)述建建立SWWOT矩矩陣的基基本步驟驟。（1）列列出公司司的關(guān)鍵鍵外部機(jī)機(jī)會(huì)。（22）列出出公司的的關(guān)鍵外外部威脅脅。（33）列出出公司的的關(guān)鍵內(nèi)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)勢(shì)。（44）列出出公司的的關(guān)鍵內(nèi)內(nèi)部弱點(diǎn)點(diǎn)。（55）將內(nèi)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)勢(shì)與外部部機(jī)會(huì)匹匹配，把把作為結(jié)結(jié)果的SSO戰(zhàn)略略填人格格中

11、。（66）將內(nèi)內(nèi)部弱點(diǎn)點(diǎn)與外部部機(jī)會(huì)匹匹配并記記錄得出出的WOO戰(zhàn)略。（77）將內(nèi)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)勢(shì)與外部部威脅相相匹配并并記錄SST戰(zhàn)略略。（88）將內(nèi)內(nèi)部弱點(diǎn)點(diǎn)與外部部威脅相相匹配并并記錄WWT戰(zhàn)略略。2. 簡(jiǎn)述戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的過(guò)程程。（1）戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定。戰(zhàn)略略制定主主要包括括確定企企業(yè)任務(wù)務(wù)，認(rèn)清清企業(yè)外外部的機(jī)機(jī)會(huì)與威威脅，識(shí)識(shí)別企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的優(yōu)勢(shì)與與弱點(diǎn)，建建立長(zhǎng)期期目標(biāo)，制制定可供供選擇的的戰(zhàn)略方方案，選選擇可供供實(shí)施的的戰(zhàn)略方方案。（2）戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施。戰(zhàn)略略實(shí)施要要求企業(yè)業(yè)依據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定的決策策明確企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)宗旨、建建立年度度目標(biāo)、制制定政策策、激勵(lì)勵(lì)企業(yè)員員工和合合理配置置資源，以以

12、便使制制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略得以以貫徹執(zhí)執(zhí)行。（3）戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)價(jià)。由于于企業(yè)外外部和內(nèi)內(nèi)部環(huán)境境處在不不斷的運(yùn)運(yùn)動(dòng)變化化中，因因此，要要保證戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過(guò)程的的順利進(jìn)進(jìn)行，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理者就必必須隨時(shí)時(shí)掌控戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)程程信息，對(duì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行行動(dòng)態(tài)的的調(diào)整。這這就要求求通過(guò)戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)體體系對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施的效果果進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)，以以便采取取相應(yīng)措措施。3. 簡(jiǎn)述行行業(yè)生命命周期各各階段的的特征。（1）幼幼稚期：這一時(shí)時(shí)期的市市場(chǎng)增長(zhǎng)長(zhǎng)率較高高，需求求增長(zhǎng)較較快，技技術(shù)變動(dòng)動(dòng)較大，行行業(yè)中的的用戶主主要致力力于開(kāi)辟辟新用戶戶、占領(lǐng)領(lǐng)市場(chǎng)，但但此時(shí)技技術(shù)上有有很大的的不確定定性，在在產(chǎn)品、市市場(chǎng)、服服務(wù)等策策

13、略上有有很大的的余地，對(duì)對(duì)行業(yè)特特點(diǎn)、行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)狀況、用用戶特點(diǎn)點(diǎn)等方面面的信息息掌握不不多，企企業(yè)進(jìn)入入壁壘較較低。（2）成成長(zhǎng)期：這一時(shí)時(shí)期的市市場(chǎng)增長(zhǎng)長(zhǎng)率很高高，需求求高速增增長(zhǎng)，技技術(shù)漸趨趨定型，行行業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)、行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀狀況及用用戶特點(diǎn)點(diǎn)已比較較明朗，企企業(yè)進(jìn)入入壁壘提提高，產(chǎn)產(chǎn)品品種種及競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者數(shù)量量增多。（3）成成熟期：這一時(shí)時(shí)期的市市場(chǎng)增長(zhǎng)長(zhǎng)率不高高，需求求增長(zhǎng)率率不高，技技術(shù)上已已經(jīng)成熟熟，行業(yè)業(yè)特點(diǎn)、行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)狀況及及用戶特特點(diǎn)非常常清楚和和穩(wěn)定，買買方市場(chǎng)場(chǎng)形成，行行業(yè)盈利利能力下下降，新新產(chǎn)品和和產(chǎn)品的的新用途途開(kāi)發(fā)更更為困難難，行業(yè)業(yè)進(jìn)入壁壁壘很高高。（4）衰衰退

14、期：這一時(shí)時(shí)期的市市場(chǎng)增長(zhǎng)長(zhǎng)率下降降，需求求下降，產(chǎn)產(chǎn)品品種種及競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者數(shù)目目減少。4. 簡(jiǎn)述戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制的方式式。（1）按按照控制制時(shí)間分分類。第一，事事前控制制。第二二，事后后控制。第第三，過(guò)過(guò)程控制制。（2）按按照控制制主體分分析。第一，避避免型控控制。第第二，開(kāi)開(kāi)關(guān)型控控制。（3）按按照切人人點(diǎn)分類類。第一，財(cái)財(cái)務(wù)控制制。第二，生生產(chǎn)控制制。第三，銷銷售規(guī)模?？刂频谒模|(zhì)質(zhì)量控制制。第五，成成本控制制。三、論論述題(本大題題共2小小題，每每小題110分，共共20分分)1. 試述企企業(yè)的使使命與愿愿景的區(qū)區(qū)別與聯(lián)聯(lián)系。（1）企企業(yè)明回回答的是是“什么么是我們們的業(yè)務(wù)務(wù)?”，而而企業(yè)愿愿景

15、回答答的是“我我們想成成為什么么?”。（2）企企業(yè)是使使命說(shuō)明明的是企企業(yè)的根根本性質(zhì)質(zhì)和存在在的理由由，而企企業(yè)愿景景說(shuō)明的的是在這這種企業(yè)業(yè)使命下下企業(yè)如如何才能能做得最最好，或或者說(shuō)，企企業(yè)應(yīng)該該怎樣做做才能實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的使命命。（3）企企業(yè)使命命是比較較抽象和和長(zhǎng)期的的，而企企業(yè)愿景景是比較較具體的的，其期期限必須須與戰(zhàn)略略期限一一致。（4）企企業(yè)使命命決定的的企業(yè)的的愿景，而而企業(yè)愿愿景又決決定了企企業(yè)戰(zhàn)略略，先有有使命，才才有愿景景，再有有戰(zhàn)略。因此可可以說(shuō)，企企業(yè)愿景景是以企企業(yè)使命命為基礎(chǔ)礎(chǔ)的，企企業(yè)愿景景同時(shí)又又是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的綱領(lǐng)性性文件。在在制訂企企業(yè)戰(zhàn)略略實(shí)際操操作中在

16、在確定企企業(yè)使命命時(shí)往往往會(huì)把企企業(yè)愿景景一起確確定下來(lái)來(lái);而在在確定企企業(yè)愿景景時(shí)，又又不可避避免地會(huì)會(huì)首先闡闡明企業(yè)業(yè)的使命命。2. 試述價(jià)價(jià)值鏈分分析的主主要內(nèi)容容企業(yè)的的每項(xiàng)生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)都都是其創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值的經(jīng)濟(jì)濟(jì)活動(dòng)，企企業(yè)所有有的互不不相同但但又相互互關(guān)聯(lián)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)便構(gòu)成成了創(chuàng)造造價(jià)值的的一個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)過(guò)程程，即價(jià)價(jià)值鏈。企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的目標(biāo)標(biāo)歸根結(jié)結(jié)底就是是盡量增增加客戶戶所支付付的價(jià)值值與價(jià)值值鏈活動(dòng)動(dòng)成本之之間的差差距。波波特認(rèn)為為，應(yīng)該該從發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這些獨(dú)獨(dú)立活動(dòng)動(dòng)人手，結(jié)結(jié)合對(duì)組組織競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的分析，來(lái)來(lái)了解企企業(yè)資源源的使用用與控制制狀況。價(jià)值鏈鏈將企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)

17、經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)分為為基本活活動(dòng)和支支持活動(dòng)動(dòng)兩大類類?；颈净顒?dòng)是是指生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性性活動(dòng)，主主要涉及及如何將將輸入有有效地轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為輸輸出，這這部分活活動(dòng)直接接與客戶戶發(fā)生各各種各樣樣的聯(lián)系系，具體體包括生生產(chǎn)產(chǎn)品品、銷售售產(chǎn)品以以及提供供產(chǎn)品售售后服務(wù)務(wù)等活動(dòng)動(dòng)，一般般可以分分為內(nèi)部部后勤、生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)、外部部后勤、市市場(chǎng)營(yíng)銷銷和服務(wù)務(wù)五種活活動(dòng)。支持活活動(dòng)主要要表現(xiàn)為為一種內(nèi)內(nèi)部過(guò)程程，它以以提供基基本活動(dòng)動(dòng)所需的的各種職職能工作作來(lái)支持持企業(yè)的的基本活活動(dòng)。支支持活動(dòng)動(dòng)要素包包括：采采購(gòu)、技技術(shù)活動(dòng)動(dòng)、人力力資源管管理。一個(gè)企企業(yè)的價(jià)價(jià)值鏈通通常由上上述各種種活動(dòng)組組成。對(duì)對(duì)于企業(yè)業(yè)內(nèi)部條條件

18、的審審核，一一方面可可以對(duì)每每項(xiàng)價(jià)值值活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行逐項(xiàng)項(xiàng)分析，以以發(fā)現(xiàn)企企業(yè)存在在的優(yōu)勢(shì)勢(shì)和弱點(diǎn)點(diǎn);另一一方面，也也可以分分析企業(yè)業(yè)價(jià)值鏈鏈中各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)的的內(nèi)部聯(lián)聯(lián)系，這這種聯(lián)系系以整體體活動(dòng)最最優(yōu)化和和協(xié)同這這兩種方方式給企企業(yè)帶來(lái)來(lái)優(yōu)勢(shì)。因此，通通過(guò)價(jià)值值鏈分析析就可以以發(fā)現(xiàn)，企企業(yè)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)既來(lái)來(lái)自于構(gòu)構(gòu)成價(jià)值值鏈的單單項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)本身，也也來(lái)自于于各項(xiàng)活活動(dòng)之間間的聯(lián)系系。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略策策劃模模擬試題題(二)一、名名詞解釋釋(本大大題共55小題，每每小題66分，共共30分分)1.競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略2.多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略3.戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)4.企企業(yè)戰(zhàn)略略5.企企業(yè)的使使命二、簡(jiǎn)簡(jiǎn)答題(本大題題共4小小題，每每

19、小題88分，共共32分分)1.宏宏觀環(huán)境境分析的的主要內(nèi)內(nèi)容。2.前前向一體體化發(fā)展展戰(zhàn)略的的優(yōu)點(diǎn)。3.職職能戰(zhàn)略略的特點(diǎn)點(diǎn)。4.戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制的特征征。三、論論述題(本大題題共2小小題，每每小題110分，共共20分分)1.論論戰(zhàn)略管管理的特特點(diǎn)。2.論論建立核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力要素素的模仿仿障礙。四、案案例題(本大題題共188分)案例分分析：新納公公司成立立于19970年年，最初初只是一一家通過(guò)過(guò)郵購(gòu)方方式出售售流行音音樂(lè)磁帶帶的公司司。后來(lái)來(lái)，逐步步增設(shè)了了一家唱唱片公司司、一家家音樂(lè)發(fā)發(fā)行公司司、一間間錄音棚棚以及一一家出口口公司。經(jīng)經(jīng)過(guò)佛朗朗德十余余年的苦苦心經(jīng)營(yíng)營(yíng)，憑借借其低價(jià)價(jià)市場(chǎng)策策略，

20、公公司越做做越大，之之后依賴賴特許經(jīng)經(jīng)營(yíng)，新新納公司司將業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展到到海外，到到19884年底底，新納納公司名名氣也越越來(lái)越大大。在19985年年初，克克魯夫找找到了佛佛朗德，建建議兩人人合伙建建立一家家航空公公司?？丝唆敺驌?yè)碛幸患壹颐麨閁UTDFF的皮包包航空公公司，曾曾申請(qǐng)從從蓋特維維克機(jī)場(chǎng)場(chǎng)到新澤澤西州內(nèi)內(nèi)瓦克機(jī)機(jī)場(chǎng)的飛飛行許可可，該機(jī)機(jī)場(chǎng)尚未未開(kāi)設(shè)到到紐約的的航線?？丝唆敺蜻€還申請(qǐng)了了另一條條航線的的飛行權(quán)權(quán)，該航航線自從從兩年前前萊克公公司倒閉閉以來(lái)一一直閑置置著。另另外，他他也研究究了建立立一家新新的跨大大西洋航航空公司司的可行行性，咨咨詢了購(gòu)購(gòu)買飛機(jī)機(jī)的相關(guān)關(guān)事宜。萬(wàn)萬(wàn)事俱備備

21、，只欠欠東風(fēng)資金金，于是是，他找找到了佛佛朗德。但但新納公公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略一直是是相關(guān)多多元化，對(duì)對(duì)于航空空業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，佛朗朗德是一一無(wú)所知知。而且且，要想想在航空空業(yè)這個(gè)個(gè)陌生的的領(lǐng)域占占一席之之地，就就必然需需要一大大筆投資資，而這這筆投資資很可能能將新納納推向破破產(chǎn)。盡盡管如此此，這個(gè)個(gè)極具誘誘惑性的的提議還還是深深深的吸引引著佛朗朗德這無(wú)疑疑是個(gè)拓拓展新業(yè)業(yè)務(wù)的好好機(jī)會(huì)。經(jīng)經(jīng)過(guò)一個(gè)個(gè)星期的的會(huì)談后后，佛朗朗德和克克魯夫決決定合作作。然而，兩兩人對(duì)新新建的航航空公司司的戰(zhàn)略略定位卻卻產(chǎn)生了了不一致致的意見(jiàn)見(jiàn).克魯魯夫最初初的想法法是提供供從倫敦敦到紐約約的商務(wù)務(wù)飛行服服務(wù)。但但佛朗德德卻

22、深感感不安，他他認(rèn)為現(xiàn)現(xiàn)在航空空運(yùn)輸業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激激烈，想想通過(guò)提提供一般般性的商商務(wù)飛行行服務(wù)是是難以進(jìn)進(jìn)入這個(gè)個(gè)行業(yè)的的。相反反，他更更傾向于于平價(jià)航航空公司司的想法法，因?yàn)闉楸±灰恢笔切滦录{奉行行的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針。而而且詳細(xì)細(xì)的調(diào)查查使佛朗朗德堅(jiān)信信低價(jià)航航空是一一項(xiàng)具有有挖掘潛潛力的服服務(wù)：美美國(guó)低價(jià)價(jià)位航空空公司人民民快航，最最近已成成功地確確立了它它跨大西西洋客運(yùn)運(yùn)公司的的市場(chǎng)地地位，調(diào)調(diào)查使佛佛朗德相相信這一一領(lǐng)域的的市場(chǎng)容容量足以以支持兩兩家低價(jià)價(jià)位航空空公司，并并且他還還開(kāi)始相相信，開(kāi)開(kāi)辦航空空公司并并非完全全背離向向相關(guān)商商業(yè)領(lǐng)域域擴(kuò)展的的原則。經(jīng)經(jīng)營(yíng)低價(jià)價(jià)位航空空公司，其其潛在

23、的的顧客群群并未改改變(他他們年輕輕，流動(dòng)動(dòng)性強(qiáng)，而而且相對(duì)對(duì)富足)。數(shù)年年來(lái)，這這些顧客客在新納納唱片商商店購(gòu)買買其歌手手的唱片片，近來(lái)來(lái)他們又又開(kāi)始購(gòu)購(gòu)買新納納的書籍籍、影碟碟，并觀觀看新納納制作的的影片。佛朗德德很快做做出了堅(jiān)堅(jiān)定的決決策：航航班應(yīng)既既有經(jīng)濟(jì)濟(jì)艙也有有頭等艙艙，頭等等艙必須須是商業(yè)業(yè)型的價(jià)價(jià)位;為為了既能能載客又又能載貨貨，飛機(jī)機(jī)必須是是7477型;飛飛機(jī)應(yīng)采采取租購(gòu)購(gòu)方式;租購(gòu)協(xié)協(xié)議必須須保證費(fèi)費(fèi)用不受受幣值波波動(dòng)影響響。19885年44月，英英國(guó)民用用航空局局簽批了了新納航航空公司司從蓋特特維克機(jī)機(jī)場(chǎng)到內(nèi)內(nèi)瓦克機(jī)機(jī)場(chǎng)的飛飛行許可可。7月月，美國(guó)國(guó)管理機(jī)機(jī)構(gòu)準(zhǔn)許許新納飛

24、飛入美國(guó)國(guó)境內(nèi)。新新納購(gòu)置置的飛機(jī)機(jī)是7447-2200型型，以前前只有一一位用戶戶，飛行行記錄僅僅l.99萬(wàn)個(gè)小小時(shí)。119855年7月月22日日，新納納航空公公司“蓋蓋特維克克機(jī)場(chǎng)一一內(nèi)瓦克克機(jī)場(chǎng)”的的首航起起飛。飛飛機(jī)上購(gòu)購(gòu)票乘客客為數(shù)不不多，只只有655個(gè)人，卻卻滿載著著記者、電電視工作作者、幾幾位名人人，以及及70箱箱香檳酒酒。此次次首航在在全國(guó)的的報(bào)刊上上受到熱熱情而全全面的報(bào)報(bào)道。新納航航空公司司是一個(gè)個(gè)善于循循環(huán)利用用設(shè)施、產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)三個(gè)個(gè)平臺(tái)進(jìn)進(jìn)行創(chuàng)新新的公司司。首先先，維京京公司推推出了寬寬大的、向向后傾斜斜的睡椅椅，使得得商務(wù)艙艙的座位位要比行行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)舒服一一些。其

25、其次，新新納公司司提供了了往返機(jī)機(jī)場(chǎng)的運(yùn)運(yùn)送服務(wù)務(wù)(最開(kāi)開(kāi)始用的的是大轎轎車，后后來(lái)是特特殊設(shè)計(jì)計(jì)的叫做做“禮貌貌”的機(jī)機(jī)場(chǎng)交通通車)來(lái)來(lái)提高商商務(wù)艙旅旅客穿越越市區(qū)到到達(dá)機(jī)場(chǎng)場(chǎng)的速度度。通過(guò)過(guò)這些產(chǎn)產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)和服務(wù)務(wù)平臺(tái)的的創(chuàng)新，新新納公司司不僅吸吸引了大大批行業(yè)業(yè)中的商商務(wù)艙乘乘客，也也吸引了了不少其其他公司司的經(jīng)濟(jì)濟(jì)艙乘客客和頭等等艙乘客客。新納納公司的的價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)新使其其獨(dú)樹(shù)一一幟，并并將這種種態(tài)勢(shì)維維持了很很多年。隨著時(shí)時(shí)間的推推移，其其他公司司對(duì)新納納公司的的優(yōu)勢(shì)進(jìn)進(jìn)行了模模仿，他他們的價(jià)價(jià)值曲線線逐漸向向新納公公司的價(jià)價(jià)值曲線線靠攏。這這時(shí)，新新納公司司又開(kāi)始始了新一一次的價(jià)價(jià)值飛

26、躍躍，這一一次是從從服務(wù)平平臺(tái)開(kāi)始始。新納納公司發(fā)發(fā)現(xiàn)，大大多數(shù)顧顧客希望望能夠充充分利用用起飛前前和飛行行中的時(shí)時(shí)間。并并希望經(jīng)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)時(shí)間的疲疲勞飛行行后，在在前往會(huì)會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)前，更更換他們們起皺的的衣服，能能夠精神神煥發(fā)地地參加會(huì)會(huì)議。為為此，新新納公司司設(shè)計(jì)了了休息室室，在里里面，顧顧客可以以熨平衣衣服，可可以淋浴浴，可以以享受按按摩，也也可以使使用一流流的辦公公設(shè)備。這這些服務(wù)務(wù)能夠使使繁忙的的經(jīng)理充充分利用用時(shí)間，直直接前往往會(huì)議現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)而無(wú)無(wú)須先駐駐足旅館館。這對(duì)對(duì)顧客意意味著極極高的價(jià)價(jià)值，也也為新納納公司帶帶來(lái)了高高額的回回報(bào)。價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)新的經(jīng)經(jīng)濟(jì)性帶帶來(lái)了一一個(gè)正面面的并且且不

27、斷加加強(qiáng)的周周期循環(huán)環(huán)。新納納航空公公司就是是這樣通通過(guò)不斷斷挑戰(zhàn)傳傳統(tǒng)理念念，改變變游戲規(guī)規(guī)則，進(jìn)進(jìn)而為顧顧客提供供高品質(zhì)質(zhì)的價(jià)值值。于是是，公司司的價(jià)值值曲線提提升了，公公司在市市場(chǎng)上的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)也不不斷得到到增強(qiáng)。新新納公司司的行為為已經(jīng)超超越了原原有的資資產(chǎn)和能能力的范范圍，它它通過(guò)持持續(xù)的價(jià)價(jià)值創(chuàng)新新改變游游戲規(guī)則則，不是是在原有有的產(chǎn)品品上面進(jìn)進(jìn)行簡(jiǎn)單單改進(jìn)，而而是為顧顧客提供供永遠(yuǎn)領(lǐng)領(lǐng)先的解解決方案案，最終終占領(lǐng)市市場(chǎng)。顧客對(duì)對(duì)于新納納航空公公司愛(ài)心心的回報(bào)報(bào)就是使使它成了了本行業(yè)業(yè)盈利最最豐的航航空公司司。即使使在“99.111”事件件的陰影影籠罩下下，新納納航空公公司也能能

28、保持盈盈利。請(qǐng)結(jié)合合戰(zhàn)略管管理課程程內(nèi)容分分析新納納航空公公司戰(zhàn)略略管理過(guò)過(guò)程告訴訴了我們們一個(gè)什什么道理理?企業(yè)戰(zhàn)略略策劃模模擬試題題(二)參考答案一、名名詞解釋釋(本大大題共55小題，每每小題66分，共共30分分)1.競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略，又又稱業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略，是是企業(yè)參參與市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的的策略和和方法。2.多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略多元化化戰(zhàn)略是是指企業(yè)業(yè)的發(fā)展展擴(kuò)張是是在現(xiàn)有有產(chǎn)品和和業(yè)務(wù)的的基礎(chǔ)上上增加新新的、與與原有產(chǎn)產(chǎn)品和業(yè)業(yè)務(wù)既非非同種也也不存在在上下游游關(guān)系的的產(chǎn)品和和業(yè)務(wù)。3.戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是企業(yè)業(yè)在一定定時(shí)期內(nèi)內(nèi)沿其經(jīng)經(jīng)營(yíng)方向向所預(yù)期期達(dá)到的的理想成成果。4.企企業(yè)戰(zhàn)略略企

29、業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略是指指企業(yè)在在某一段段時(shí)間內(nèi)內(nèi)有關(guān)經(jīng)經(jīng)營(yíng)方向向的目標(biāo)標(biāo)、線路路、措施施和經(jīng)營(yíng)營(yíng)重點(diǎn)地地選擇，為為尋求和和維持持持久競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而而作出的的有關(guān)全全局的重重大籌劃劃和謀略略。5.企企業(yè)的使使命企業(yè)使使命是企企業(yè)存在在的目的的和理由由，是企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的的宗旨、哲哲學(xué)、信信念、原原則，是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者確確定的企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的的總方向向、總目目標(biāo)、總總特征和和總的指指導(dǎo)思想想。二、簡(jiǎn)簡(jiǎn)答題(本大題題共4小小題，每每小題88分，共共32分分)1.宏宏觀環(huán)境境分析的的主要內(nèi)內(nèi)容。宏觀環(huán)環(huán)境分析析一般采采用PEEST分分析，PP指政治治(Poolitticss)，EE指經(jīng)濟(jì)濟(jì) (EEconnom

30、iics)，S指指社會(huì)(Soccietty)，TT指技術(shù)術(shù)(Teechnnoloogy)。在分分析一個(gè)個(gè)企業(yè)所所處背景景的時(shí)候候，通常常是通過(guò)過(guò)這四個(gè)個(gè)因素來(lái)來(lái)分析企企業(yè)所面面臨的狀狀況。2.前前向一體體化發(fā)展展戰(zhàn)略的的優(yōu)點(diǎn)。前向一一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)是：當(dāng)零售售商利用用企業(yè)的的產(chǎn)品能能夠獲得得高額利利潤(rùn)時(shí)，企企業(yè)通過(guò)過(guò)前向一一體化可可以增加加企業(yè)的的利潤(rùn)，也也可以使使企業(yè)控控制銷售售渠道以以便消除除庫(kù)存積積壓和生生產(chǎn)下降降的局面面。3.職職能戰(zhàn)略略的特點(diǎn)點(diǎn)。與企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略相比較較，職能能戰(zhàn)略具具有以下下特點(diǎn)：（1）專專業(yè)性。由由于企業(yè)業(yè)職能的的劃分是是以專業(yè)業(yè)化分工工為基礎(chǔ)

31、礎(chǔ)的，因因此職能能戰(zhàn)略具具有很強(qiáng)強(qiáng)的專業(yè)業(yè)性特點(diǎn)點(diǎn)。這就就決定了了職能戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定必須須在有關(guān)關(guān)專業(yè)人人士的參參與下進(jìn)進(jìn)行。（2）從從屬性。由由于職能能戰(zhàn)略對(duì)對(duì)企業(yè)總總體戰(zhàn)略略和業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略起起支撐作作用，具具有局部部性和從從屬性的的特點(diǎn)，因因此它必必須服從從并服務(wù)務(wù)于企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略。（3）具具體性。職職能戰(zhàn)略略是針對(duì)對(duì)企業(yè)某某一項(xiàng)職職能活動(dòng)動(dòng)制定的的，因此此具有很很強(qiáng)的針針對(duì)性。它它比企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略更為為明確、具具體，是是對(duì)企業(yè)業(yè)各項(xiàng)職職能活動(dòng)動(dòng)的方向向、目標(biāo)標(biāo)、指導(dǎo)導(dǎo)思想、政政策與策策略的具具體說(shuō)明明。4.戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制的特征征。戰(zhàn)略控控制的特特征包括括：1.整體性性。2.

32、可行性性。3.靈活性性。4.適應(yīng)性性。5.注重激激勵(lì)。66.可預(yù)預(yù)見(jiàn)性。三、論論述題(本大題題共2小小題，每每小題110分，共共20分分)1.論論戰(zhàn)略管管理的特特點(diǎn)。它與科科學(xué)管理理方式、行行為科學(xué)學(xué)管理方方式相比比具有以以下特點(diǎn)點(diǎn)：（1）著著眼點(diǎn)和和目標(biāo)不不同科學(xué)管管理方式式和行為為科學(xué)管管理方式式著眼于于微觀局局部和現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的管管理實(shí)踐踐活動(dòng)，追追求現(xiàn)實(shí)實(shí)的效率率;戰(zhàn)略略管理方方式則著著眼于宏宏觀整體體和未來(lái)來(lái)的管理理實(shí)踐活活動(dòng)，追追求企業(yè)業(yè)的持續(xù)續(xù)發(fā)展。（2）運(yùn)運(yùn)作內(nèi)容容不同科學(xué)管管理方式式側(cè)重于于對(duì)員工工操作工工藝的科科學(xué)設(shè)計(jì)計(jì)和制度度規(guī)范能能力的發(fā)發(fā)揮，行行為科學(xué)學(xué)管理方方式側(cè)重重于對(duì)

33、員員工行為為動(dòng)機(jī)的的研究和和激勵(lì)方方法的運(yùn)運(yùn)用，而而戰(zhàn)略管管理方式式則側(cè)重重于對(duì)企企業(yè)資源源的整合合和核心心能力的的培育。（3）運(yùn)運(yùn)作方法法不同科學(xué)管管理方式式和行為為科學(xué)管管理方式式在方法法論上主主要是對(duì)對(duì)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部微觀觀的具體體問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行科學(xué)學(xué)的實(shí)證證，通過(guò)過(guò)實(shí)證數(shù)數(shù)據(jù)提出出具體的的工作方方法，以以提高工工作效率率。戰(zhàn)略略管理方方式既要要研究科科學(xué)的實(shí)實(shí)證數(shù)據(jù)據(jù)，更要要進(jìn)行理理性的分分析，從從企業(yè)與與環(huán)境互互動(dòng)上把把握企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)和運(yùn)作作。戰(zhàn)略略管理也也關(guān)注生生產(chǎn)效率率和員工工的積極極性等科科學(xué)管理理方式和和行為科科學(xué)管理理方式所所關(guān)注的的問(wèn)題，但但是，它它總是把把這些問(wèn)問(wèn)題提升升到整體

34、體和全局局的高度度上進(jìn)行行認(rèn)識(shí)和和把握，而而不是就就事論事事地討論論這些問(wèn)問(wèn)題。2.論論建立核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力要素素的模仿仿障礙。核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力作作為一個(gè)個(gè)整體是是不可模模仿的，只只有部分分要素可可以模仿仿，但如如果別的的企業(yè)模模仿某些些重要要要素并重重新組合合，就可可能對(duì)自自己造成成重大威威脅。核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力不不可模仿仿，其原原因在于于以下三三點(diǎn)：（1）核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的隱隱蔽性。模模仿一個(gè)個(gè)企業(yè)的的能力要要比模仿仿一個(gè)企企業(yè)的有有形及無(wú)無(wú)形資源源要難得得多，這這主要是是因?yàn)槠笃髽I(yè)的能能力對(duì)外外界來(lái)說(shuō)說(shuō)是隱蔽蔽不可見(jiàn)見(jiàn)的。由由于企業(yè)業(yè)能力存存在于企企業(yè)做出出決策以以及管理理過(guò)程的的方式中中，對(duì)外外界人

35、來(lái)來(lái)說(shuō)，很很難識(shí)別別一個(gè)企企業(yè)內(nèi)部部運(yùn)作的的實(shí)質(zhì)，因因此也就就難以模模仿一個(gè)個(gè)企業(yè)的的能力。（2）核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的整整體性。企企業(yè)能力力的隱蔽蔽性這一一特點(diǎn)對(duì)對(duì)防止模模仿可能能是不充充分的。理理論上講講，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者可以以通過(guò)雇雇請(qǐng)一個(gè)個(gè)企業(yè)的的人員而而竊取該該企業(yè)的的運(yùn)營(yíng)秘秘密。但但是，企企業(yè)的能能力很少少只存在在于單個(gè)個(gè)人身上上，相反反它是在在一個(gè)獨(dú)獨(dú)特的公公司環(huán)境境中，是是許多個(gè)個(gè)人相互互作用的的方式或或方法的的產(chǎn)物。因因此就有有可能出出現(xiàn)公司司中沒(méi)有有任何一一個(gè)人熟熟悉企業(yè)業(yè)的全部部運(yùn)作程程序和方方式的情情況。在在這種情情況下，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手從一個(gè)個(gè)成功公公司中雇雇請(qǐng)一些些人員并并不能保保證

36、它可可模仿到到關(guān)鍵的的能力。（3）核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力形成成的路徑徑依賴性性。一個(gè)個(gè)企業(yè)的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力是是企業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)期積累累和自覺(jué)覺(jué)培育的的結(jié)果，具具有獨(dú)特特的形成成過(guò)程和和條件。由由于企業(yè)業(yè)發(fā)展的的個(gè)性化化特征和和時(shí)間的的不可逆逆性，一一個(gè)企業(yè)業(yè)很難模模仿另外外一個(gè)企企業(yè)的成成長(zhǎng)道路路。核心心競(jìng)爭(zhēng)力力形成的的這種路路徑依賴賴性，也也造成它它的難以以模仿性性。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略策策劃模模擬試題題(三)一、名名詞解釋釋(本大大題共55小題，每每小題66分，共共30分分)1. 戰(zhàn)略管管理2. 企業(yè)使使命3. 戰(zhàn)略控控制4. 企業(yè)文文化5. 差異化化戰(zhàn)略二、簡(jiǎn)簡(jiǎn)答題(本大題題共4小小題，每每小題88分，共共32分

37、分)1. 核心能能力的特特征。2. 建立SSWOTT矩陣的的主要步步驟。3. 戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的主主要模式式。4. 宏觀環(huán)環(huán)境分析析的主要要內(nèi)容。三、論論述題(本大題題共2小小題，每每小題110分，共共20分分)1. 試論戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的過(guò)程程。2. 論行業(yè)業(yè)生命周周期的特特征。四、案案例題(本大題題共188分)美國(guó)可可口可樂(lè)樂(lè)公司在在20004年財(cái)財(cái)富全球球五百家家最大公公司中排排名2999位，220033年?duì)I業(yè)業(yè)收入1173億億美元，杭杭州娃哈哈哈公司司20003年?duì)I營(yíng)業(yè)收入入約122億美元元。19998年年，杭州州娃哈哈哈公司決決定從國(guó)國(guó)外引進(jìn)進(jìn)最先進(jìn)進(jìn)流水線線，推出出非?？煽蓸?lè)。當(dāng)當(dāng)時(shí)決策策層

38、考慮慮最大的的問(wèn)題是是如果可可口可樂(lè)樂(lè)公司應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)，非非常可樂(lè)樂(lè)是否血血本無(wú)歸歸。如果果價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)或配送送競(jìng)爭(zhēng)，從從企業(yè)實(shí)實(shí)力角度度，娃哈哈哈根本本無(wú)力招招架。經(jīng)經(jīng)權(quán)衡，娃娃哈哈決決策層堅(jiān)堅(jiān)持“適適度創(chuàng)新新、后發(fā)發(fā)制人”的的產(chǎn)品策策略，推推出非常常可樂(lè)，實(shí)實(shí)行員工工隊(duì)伍以以本土人人才為依依托，立立足國(guó)內(nèi)內(nèi)市場(chǎng)，并并請(qǐng)專家家構(gòu)筑反反報(bào)復(fù)障障礙。障礙11：營(yíng)銷銷戰(zhàn)略中中融合民民族性。非非常可樂(lè)樂(lè)宣稱“非非?？蓸?lè)樂(lè)，中國(guó)國(guó)人自己己的可樂(lè)樂(lè)”。首首先使國(guó)國(guó)內(nèi)消費(fèi)費(fèi)者在心心理上就就有了極極強(qiáng)烈的的認(rèn)同感感，同時(shí)時(shí)也成功功地把娃娃哈哈原原有的品品牌優(yōu)勢(shì)勢(shì)延伸到到了可樂(lè)樂(lè)消費(fèi)市市場(chǎng)中。而而可口可可樂(lè)一直直是美國(guó)

39、國(guó)人的可可樂(lè)象征征，可口口可樂(lè)沒(méi)沒(méi)有理由由限制中中國(guó)消費(fèi)費(fèi)者去熱熱愛(ài)“自自己的可可樂(lè)”。障礙22：恰當(dāng)當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)場(chǎng)戰(zhàn)略取取向。非非?？蓸?lè)樂(lè)沒(méi)有將將其局限限于市場(chǎng)場(chǎng)份額的的爭(zhēng)奪上上，而是是以擴(kuò)大大整個(gè)可可樂(lè)市場(chǎng)場(chǎng)寬度為為目的，在在此過(guò)程程中填補(bǔ)補(bǔ)市場(chǎng)空空白以獲獲取可以以接受的的市場(chǎng)份份額。非非?？蓸?lè)樂(lè)市場(chǎng)定定位為農(nóng)農(nóng)村市場(chǎng)場(chǎng)，可口口可樂(lè)為為城市市市場(chǎng)，沒(méi)沒(méi)有去觸觸動(dòng)可口口可樂(lè)的的基本銷銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。娃哈哈哈希望望能給可可口可樂(lè)樂(lè)這樣的的印象：非常可可樂(lè)的出出現(xiàn)會(huì)對(duì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)有益益，不會(huì)會(huì)使可口口可樂(lè)的的銷售有有過(guò)分的的負(fù)面影影響。障礙33：創(chuàng)造造混合動(dòng)動(dòng)機(jī)。娃娃哈哈努努力倡導(dǎo)導(dǎo)可樂(lè)是是生活必必需品

40、，可可口可樂(lè)樂(lè)公司自自然不會(huì)會(huì)以反對(duì)對(duì)者的姿姿態(tài)出現(xiàn)現(xiàn)，否則則它就不不可避免免使自己己的銷售售額縮減減?；旌虾蟿?dòng)機(jī)是是指挑戰(zhàn)戰(zhàn)者為了了抑制領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)進(jìn)行報(bào)復(fù)復(fù)，宣傳傳一些領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)認(rèn)同的策策略，這這樣，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者如如果對(duì)挑挑戰(zhàn)者做做出報(bào)復(fù)復(fù)，就會(huì)會(huì)損害其其自身既既有戰(zhàn)略略。面對(duì)非非?？蓸?lè)樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，可口口可樂(lè)也也在權(quán)衡衡對(duì)策。可可口可樂(lè)樂(lè)考慮的的主要因因素有：因素11：考慮慮高報(bào)復(fù)復(fù)成本。可可口可樂(lè)樂(lè)穩(wěn)占中中國(guó)碳酸酸飲料市市場(chǎng)的半半壁江山山，如果果可口可可樂(lè)在這這種優(yōu)勢(shì)勢(shì)形勢(shì)下下采取全全面削價(jià)價(jià)或配送送等代價(jià)價(jià)高昂的的報(bào)復(fù)行行動(dòng)，會(huì)會(huì)對(duì)公司司目前的的利潤(rùn)水水平產(chǎn)生生極有害害的影響響。而且且娃哈哈

41、哈是中國(guó)國(guó)名牌，這這位對(duì)手手絕不會(huì)會(huì)輕易退退卻。對(duì)對(duì)一直奉奉行低成成本戰(zhàn)略略的可口口可樂(lè)而而言，如如果報(bào)復(fù)復(fù)，一定定是負(fù)和和博弈。因素22：君子子博弈因因素。如如果產(chǎn)業(yè)業(yè)中的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)是在在一些經(jīng)經(jīng)營(yíng)理念念成熟、有有豐富的的市場(chǎng)操操作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的企業(yè)業(yè)之間展展開(kāi)，那那么這些些企業(yè)進(jìn)進(jìn)行的可可能是君子子博弈?？煽煽诳蓸?lè)樂(lè)作為世世界品牌牌之冠，如如果與非非?？蓸?lè)樂(lè)正面沖沖突，有有損其企企業(yè)形象象。因素33：讓其其他品牌牌可樂(lè)去去狙擊?？煽煽诳蓸?lè)樂(lè)預(yù)計(jì)百百事可樂(lè)樂(lè)和其他他品牌可可樂(lè)不會(huì)會(huì)袖手旁旁觀。百百事可樂(lè)樂(lè)的價(jià)位位略高于于可口可可樂(lè)，其其它品牌牌可樂(lè)則則略低于于可口可可樂(lè)。其其他品牌牌可樂(lè)會(huì)會(huì)從高、低低

42、價(jià)位兩兩個(gè)銷售售取向破破壞非常?？蓸?lè)的的進(jìn)攻路路線。根據(jù)你你所學(xué)的的戰(zhàn)略管管理相關(guān)關(guān)知識(shí)，請(qǐng)請(qǐng)回答以以下問(wèn)題題：(1) 20004年年6月，第第一批非非?？蓸?lè)樂(lè)登陸美美國(guó)本土土市場(chǎng)，直直接到可可口可樂(lè)樂(lè)家門口口挑戰(zhàn)。你你認(rèn)為娃娃哈哈公公司的反反報(bào)復(fù)障障礙是否否繼續(xù)有有效?為為什么?(9分分)(2) 面對(duì)對(duì)家門口口的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，可口口可樂(lè)公公司會(huì)使使用價(jià)格格戰(zhàn)或配配送競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)等報(bào)復(fù)復(fù)手段迫迫使非常?？蓸?lè)退退出美國(guó)國(guó)市場(chǎng)嗎嗎?你對(duì)對(duì)可口可可樂(lè)公司司有何建建議?(9分)企業(yè)戰(zhàn)略略策劃模模擬試題題(三)參考答案一、名名詞解釋釋(本大大題共55小題，每每小題66分，共共30分分)1.戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理戰(zhàn)略管管理是對(duì)

43、對(duì)戰(zhàn)略的的管理過(guò)過(guò)程，是是制定、實(shí)實(shí)施和評(píng)評(píng)價(jià)使組組織達(dá)到到其目標(biāo)標(biāo)的跨功功能決策策的藝術(shù)術(shù)和方法法。2.企企業(yè)使命命企業(yè)使使命是企企業(yè)存在在的目的的和理由由，是企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的的宗旨、哲哲學(xué)、信信念、原原則，是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者確確定的企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的的總方向向、總目目標(biāo)、總總特征和和總的指指導(dǎo)思想想。3. 戰(zhàn)略控控制戰(zhàn)略控控制是指指企業(yè)管管理者采采取一系系列行動(dòng)動(dòng)，使戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施工作與與已制定定的計(jì)劃劃盡可能能一致。4. 企業(yè)文文化企業(yè)文文化是對(duì)對(duì)企業(yè)理理念和行行為方式式的總概概括，它它包括狹狹義的和和廣義的的兩種概概念。狹狹義的企企業(yè)文化化概念是是指以企企業(yè)價(jià)值值觀為核核心的企企業(yè)理念念

44、或意識(shí)識(shí)形態(tài)。廣廣義的企企業(yè)文化化概念是是指企業(yè)業(yè)的物質(zhì)質(zhì)文化、行行為文化化、制度度文化和和精神文文化的總總和。5. 差異化化戰(zhàn)略差異化化戰(zhàn)略指指依靠產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量、性性能、晶晶牌、外外觀形象象、用戶戶服務(wù)的的特色贏贏得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的戰(zhàn)略，有有時(shí)也稱稱作對(duì)價(jià)價(jià)格相對(duì)對(duì)不敏感感的用戶戶提供某某產(chǎn)業(yè)中中獨(dú)特的的產(chǎn)品和和服務(wù)的的戰(zhàn)略。二、簡(jiǎn)簡(jiǎn)答題(本大題題共4小小題，每每小題88分，共共32分分)1. 核心能能力的特特征。（1）價(jià)價(jià)值特征征：創(chuàng)造造獨(dú)特價(jià)價(jià)值。（2）資資產(chǎn)特征征：專用用性資產(chǎn)產(chǎn)。對(duì)企企業(yè)核心心能力的的投資是是不可還還原性投投資，因因此核心心能力可可以看作作是企業(yè)業(yè)的一種種專門資資產(chǎn)，

45、具具有“資資產(chǎn)專用用性”的的特征。（3）知知識(shí)特征征：核心心能力以以隱性知知識(shí)為主主。因?yàn)闉殡[性知知識(shí)不公公開(kāi)、內(nèi)內(nèi)容模糊糊、無(wú)法法傳授、使使用中難難以覺(jué)察察、復(fù)余余而又自自成體系系的緣故故，核心心能力才才具有“普普遍模糊糊”的特特點(diǎn)。因因此，“核核心能力力可以被被認(rèn)為是是關(guān)于如如何協(xié)調(diào)調(diào)企業(yè)各各種資源源用途的的知識(shí)形形式”。2. 建立SSWOTT矩陣的的主要步步驟。（1）列列出公司司的關(guān)鍵鍵外部機(jī)機(jī)會(huì)。（22）列出出公司的的關(guān)鍵外外部威脅脅。（33）列出出公司的的關(guān)鍵內(nèi)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)勢(shì)。（44）列出出公司的的關(guān)鍵內(nèi)內(nèi)部弱點(diǎn)點(diǎn)。（55）將內(nèi)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)勢(shì)與外部部機(jī)會(huì)匹匹配，把把作為結(jié)結(jié)果的SSO戰(zhàn)略略填

46、人格格中。（66）將內(nèi)內(nèi)部弱點(diǎn)點(diǎn)與外部部機(jī)會(huì)匹匹配并記記錄得出出的WOO戰(zhàn)略。（77）將內(nèi)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)勢(shì)與外部部威脅相相匹配并并記錄SST戰(zhàn)略略。（88）將內(nèi)內(nèi)部弱點(diǎn)點(diǎn)與外部部威脅相相匹配并并記錄WWT戰(zhàn)略略。3. 戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的主主要模式式。西方企企業(yè)在戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理實(shí)踐中中，總結(jié)結(jié)出了以以下五種種不同的的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施模式式。（1）指指揮型模模式。（22）變革革型模式式。（33）合作作型模式式。（44）文化化型模式式。（55）增長(zhǎng)長(zhǎng)型模式式。上述述五種戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施模式各各有利弊弊，各有有其約束束條件和和適用范范圍，在在選擇時(shí)時(shí)應(yīng)充分分考慮企企業(yè)自身身的實(shí)際際狀況和和特點(diǎn)。在在企業(yè)管管理的實(shí)實(shí)踐中，五五

47、種模式式往往是是交叉或或混合使使用的。4. 宏觀環(huán)環(huán)境分析析的主要要內(nèi)容。宏觀環(huán)環(huán)境分析析一般采采用PEEST分分析，PP指政治治(Poolitticss)，EE指經(jīng)濟(jì)濟(jì) (EEconnomiics)，S指指社會(huì)(Soccietty)，TT指技術(shù)術(shù)(Teechnnoloogy)。在分分析一個(gè)個(gè)企業(yè)所所處背景景的時(shí)候候，通常常是通過(guò)過(guò)這四個(gè)個(gè)因素來(lái)來(lái)分析企企業(yè)所面面臨的狀狀況。三、論論述題(本大題題共2小小題，每每小題110分，共共20分分)1. 試論戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的過(guò)程程。在前面面戰(zhàn)略管管理的定定義中，我我們提到到了戰(zhàn)略略管理是是一個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)的過(guò)過(guò)程，這這個(gè)過(guò)程程包括三三個(gè)重要要的組成成部分，分分別是戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定、戰(zhàn)略略實(shí)施、戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)價(jià)。（1）戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略制制定主要要包括確確定企業(yè)業(yè)任務(wù)，認(rèn)認(rèn)清企業(yè)業(yè)外部的的機(jī)會(huì)與與威脅，識(shí)識(shí)別企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的優(yōu)勢(shì)與與弱點(diǎn)，建建立長(zhǎng)期期目標(biāo)，制制定可供供選擇的的戰(zhàn)略方方案，選選擇可供供實(shí)施的的戰(zhàn)略方方案。戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定過(guò)程中中所要決決策的問(wèn)問(wèn)題包括括：企業(yè)業(yè)要進(jìn)入入哪些新新的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域?企業(yè)需需要放棄棄哪些業(yè)業(yè)務(wù)?如如何有效效地配置置資源?是否需需要擴(kuò)大大經(jīng)營(yíng)規(guī)規(guī)模?是是否需要要采取多多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)?是是否需要要采取并并購(gòu)行動(dòng)動(dòng)?如何何防止?jié)摑撛诘膼簮阂饨庸芄?是否否需要展展開(kāi)跨國(guó)國(guó)經(jīng)營(yíng)?等等。（2）戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施要求求企業(yè)依依據(jù)戰(zhàn)略略