傳統(tǒng)營銷進入了無招的時代

1、傳統(tǒng)營銷進入了無招的時代2006-10-16 1來源 : 網易商業(yè)報道朱玉童當今市場營銷的本質已經不再是為顧客服務，因為所有的公司都在理解和遵循同樣的原則；市場營銷好比是一場戰(zhàn)爭，眾多的企業(yè)，在經歷了產品戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、終端戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、炒作戰(zhàn)之后，正陷入前所未有的營銷困惑與迷茫， 傳統(tǒng)營銷的理論、 思想、方法、工具正面臨越來越強大的挑戰(zhàn)！傳統(tǒng)營銷或舊營銷的主要營銷思想和理論基礎是 4P 理論，這一理論從企業(yè)自身可以直接控制的 4 個因素出發(fā)，構造了傳統(tǒng)市場營銷策略的基本框架。即：我能生產什么產品（ Product）把產品的功能訴求放在第一位；定什么價格（ price） 根據不同的市

2、場定位，制定不同的價格策略； 用什么銷售渠道 （place） 注重經銷商的培育和銷售網絡的建立；又如何促銷（ Promotion） 企業(yè)注重銷售行為的改變來刺激消費者，以短期的行為（如讓利、買一送一、促銷、營造現場氣氛等）促成消費的增長。下面三張圖清晰的畫出了企業(yè)發(fā)展的三個階段不同的經營觀，我們從圖中可以看出， 傳統(tǒng)營銷是以產品為中心的經營觀， 并隨著競爭的加劇，企業(yè)的經營觀在不斷趨同。經營是企業(yè)為實現其利潤目標而進行的各種銷售活動，在不同的條件下采用的手段各不相同。在商品經濟不發(fā)達的賣方市場條件下，企業(yè)奉行的是 生產觀念 .社會經濟發(fā)展到買方市場為主的市場條件下，企業(yè)的經營觀念轉移到了以消費

3、者需求為中心的軌道上來， 通過市場細分、產品開發(fā)、定價、渠道選擇、促銷（ 4P）手段來實現企業(yè)的利潤目標，企業(yè)奉行的是 銷售觀念 .無論是生產觀念還是銷售觀念，看重的都是實現每一次交易的利潤最大化， 強調企業(yè)利益的最大滿足，并且把交易看做是銷售的基礎， 而沒有把與顧客建立和保持廣泛密切的關系擺在重要位置。面對消費需求變化無窮、各種銷售策略 你方唱罷我登場 的局面下，如今這些經營觀已經不合時宜，傳統(tǒng)營銷面臨著諸多的困境，許多以前一打就靈的招術正在面臨著窮途末日的尷尬！傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)之一：產品戰(zhàn)步履艱難由于產品高度同質化，產品戰(zhàn)越來越難打了！比如，在某行業(yè) /某區(qū)域處于領先地位的企業(yè)費了九牛二虎之力開

4、發(fā)出來的新產品問世沒幾天， 其他企業(yè)就跟上來了； 許多中小企業(yè)的產品與大企業(yè) /大品牌的產品基本上一樣，由于沒有大企業(yè)的品牌優(yōu)勢，在與大企業(yè)的競爭過程中總是處于劣勢；由于產品高度同質化，面對眾多的同類產品競爭時，別人降價了，是跟著降價還是不降價，企業(yè)始終處在一種進退兩難的地步。 這些問題，都時時刻刻困擾著企業(yè)。撕下商標，分不出是哪家生產的 這是目前中國乃至世界眾多企業(yè)家頭疼的事情， 從鞋子的生產到冰箱、 彩電、VCD 到個人電腦 MP3，從服裝到財務軟件， 從殺毒市場到閃盤市場到移動存儲領域， 不同程度的同質化現象隨處可見，以前固用的產品戰(zhàn)已經是打的白熱化了。以我們最熟悉的飲料市場為例，目前果

5、汁飲料市場品牌眾多、魚龍混雜，有康師傅、統(tǒng)一、匯源、酷兒、屈臣氏、第五季、美年達、都樂、蜂之蜜、椰樹、三得利、農夫果園，還有很多我們以前聽都沒聽過的牌子；同時，果汁飲料口味繁多，有橙味、蘋果味、葡萄味、蜜桃味、椰子味、西柚味、菠蘿味、檸檬味等 40 多種口味，幾乎可以說可以開發(fā)的口味都已經被開發(fā)， 市場競爭之激烈可略見一斑， 產品戰(zhàn)真是越來越難打了！故事：一位年輕人的疑惑S 市，2004 年 4 月，某大型超市，一個年輕的購物者驚奇的發(fā)現，兩天前曾有很多堆頭的So Cool（飲料名）飲品已經看不到了。他嘟噥了一句： 怎么回事？我還很喜歡這個新產品的。與此同時， A 市的萬綠公司市場部及相關部門

6、的人正在忙于應付各方面的詢問及由于定單及合同中斷帶來的各種麻煩，包括把電視廣告片的播放停下來。萬綠對于這個新產品還是做了比較充分的準備的，但是這個時候的市場已經不允許他們繼續(xù)運作下去了。萬綠公司的產品過去主要集中在兒童食品領域，較好的產品是近十種甜餅干和兒童果汁。曾經輝煌的萬綠的大部分產品已經出現頹勢，3 年前，萬綠開始開發(fā)大眾飲品， 逐漸扭轉兒童食品公司的形象，但贏利狀況并不理想，總銷售額一直徘徊在幾億元左右。 2003 年 5 月開發(fā)出創(chuàng)新飲料 So Cool，一年來，萬綠幾乎被意料之外、接踵而來的喜訊樂暈了。 這種口味微酸、 有著冷紫色炫酷外型的營養(yǎng)素功能飲料得到了大中城市從 8 歲到

7、35 歲的消費者的一致追捧，這是萬綠沒有想到的。一開始，經銷商并不看好這種怪怪的、昂貴的飲料，要采用獎勵政策才勉強訂貨。幾個月后，市場區(qū)域從最初的13 個重點大城市向眾多中小城市擴散，甚至某些小縣城也興起了飲用So Cool 的時尚。經銷商們后悔不迭，趕緊向萬綠要貨。就在此時，這種冷紫色的大口瓶已經成為某些三流廠商模仿的對象，仿冒品層出不窮，與萬綠形成了激烈的競爭，直接與萬綠爭奪市場份額。2004 年 3 月，萬綠的競爭對手 Z 公司推出了口味和外型與 S o Cool 極其類似的營養(yǎng)素功能飲料，竟然叫做 Super Cool.很明顯的模仿產品，卻在 Z 公司的大手筆的營銷手法下， 在萬綠的非

8、重點供貨區(qū)域站住了腳跟，并有著良好的發(fā)展勢頭，甚至漸漸地超過了萬綠，接下來的價格戰(zhàn)，使萬綠很快亂了陣腳，最終被迫退出了市場競爭。傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)之二：價格戰(zhàn)幾敗俱傷？價格戰(zhàn)一直以來就被廠商奉為擴張市場，占領地盤的靈丹妙藥。在市場經濟條件下， 價格競爭是普遍存在的， 是企業(yè)擴大自身市場份額，促進產品銷售，加快資金周轉乃至打擊競爭對手的一種常用手段。進入 20 世紀 80 年代以來，我們耳聞目睹的遠有日美汽車之戰(zhàn)、 康柏與 IBM 的電腦之爭，近有新科、愛多、德加拉等 VCD 機、 DVD 機的你爭我奪，麥當勞與肯德基的廣告大戰(zhàn)，等等。所有這些行業(yè)、企業(yè)間的競爭，無不以價格為其表現形式， 即使是技術創(chuàng)新

9、、 開源節(jié)流、提高質量，也不能避免走價格戰(zhàn)的道路。 如長虹彩電就是運用價格戰(zhàn)來奠定其在彩電行業(yè)的老大地位， 奧克斯空調利用價格戰(zhàn)使其空調銷量猛漲。但隨著市場的變化與消費者的成熟， 價格競爭手段卻逐漸失靈，導致幾敗俱傷。從 1996 年開始，人們已經對三天兩頭的彩電降價已經司空見慣，無休無止的彩電價格戰(zhàn)已經引不起媒體的興趣與社會的注意， 也很難以引起消費者的購買欲望，而最后，市場和消費者的選擇，終于讓這些樂于選擇自認為是救命稻草的 價格戰(zhàn) 的企業(yè)嘗到了苦頭。價格戰(zhàn)，心頭永遠的痛！從目前的情況來看，降價促銷似乎已經成為中國廠商、經銷商樂此不彼的營銷手段。降降降，如此下去，價格還能有多少可降？除了降

10、價，難道就沒有其他奏效的營銷手段了嗎？這些都是值得我們深思的問題！傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)之三：廣告戰(zhàn)猶酣20 世紀 80 年代有產品就有銷量， 因為當時大部分產品仍處在供不應求的狀態(tài)。 20 世紀 90 年代年代初有廣告就有銷量，企業(yè)只要投入廣告，就會有銷量，這是由于當時敢于大手筆的廠商不多，因此，誰敢沖鋒陷陣，誰就能成為市場矚目的焦點。 由于當時整體廣告投放總量有限，要人不注意它也難。 又加上消費者在受到廣告的刺激而產生購買沖動時，當時所能選擇的種類不多，所以，當時市場上指名購買的情況相當普遍。 在市場價格放開的初期， 廣告也確實成就了一些企業(yè)。以前到中央電視臺打廣告，開進去一臺桑塔納，可以開一臺奧迪出

11、來，這就是當年最著名的一位人士說的話， 現在這位著名的人士很少見到了，他就是秦池的老總。 這些廠家當時是成于廣告但也敗于廣告，諸如 孔府宴 、秦池 與愛多 幾代廣告標王?，F在的情況是怎樣的呢？我們已見不到他們的蹤影了。造成廣告失效的原因，一方面是由于各種信息媒體的高速發(fā)展，消費者選擇大大增加了，消費者與廣告的關系改變了。從前，廣告是很重要很可信的資訊。后來，廣告是挺有趣的娛樂，還是有很多消費者喜歡看廣告。但是，到了現在，廣告的包圍效應，使不少觀眾開始抗拒廣告。諸如電視臺，一個中央電視臺就有十幾個頻道，地方衛(wèi)視幾十個臺，有線電視引進國外臺十幾個，特別是遙控技術的發(fā)展，消費者可以輕輕一按，就調整了

12、頻道，從而使電視廣告效果大打折扣。根據實力媒體在北京和上海做的調查， 31的觀眾在放電視廣告的時候會轉臺； 9的觀眾不轉臺，但是會去做別的事； 43的觀眾不轉臺，但是也不專注看廣告；剩下只有 16的觀眾，可能會看廣告。其二是一些企業(yè)廣告粗制濫造嚴重，或言不符實、或夸大宣傳、或缺乏個性、或過于花俏。還有一些廣告在投放時段、位置、頻率上無戰(zhàn)略布置，大多是有錢了時間就打長一點，沒錢了就停止。再就是廣告訴求盲目跟風， 小糊涂仙 靠 茅臺鎮(zhèn)傳世經典 而名揚神州之后，隨之一大批品牌均成了傳世經典 .五糧液一個重點品牌率先打出 五糧液姐妹酒 這張牌后，至少有七八個五糧液子品牌都成了五糧液的姐妹酒。近期又有一

13、些高端品牌均紛紛跟風 品味成功 ，這樣能鎖住消費者的眼球嗎？當消費者想要購買產品時，所面對的產品與品牌相當繁多，再加上產品與廣告的日趨同質化， 使得知名度與忠誠度江河日下， 廣告效果收效愈少。傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)之四：渠道戰(zhàn)越打越濫年代初，渠道分銷好像是一個很簡單的概念。以家電為例，當時中國的彩電供不應求，毛利率很高，有能力支持總代理、分銷商、經銷商、零售店這樣一個龐大的分銷體系，使廠商能很輕松地把貨鋪到各個終端。時間一長，渠道的弊端就顯現出來了，始終無法消除的區(qū)域市場沖突、價格混亂和信息反饋慢。隨著市場競爭的激烈，部分家電企業(yè)開始運用渠道手段進行競爭。 比如，TCL 公司就是自建銷售網絡，在各地設立銷

14、售分公司，掌控終端。在 TCL 的銷售網絡鼎盛時期，在全國已擁有 8000 多家零售終端，營銷人員達上萬人。但由于自設銷售分公司成本太高， 2000 年， TCL 公司大刀闊斧，精減了 5000 多冗員，削減各地分公司規(guī)模。隨著市場環(huán)境的變化，單一渠道手段作用越來越小。案例：樂華帝國的倒塌2002 年樂華一口氣砍掉旗下 30 多家分公司以及辦事處， 同時樂華對其選定的代理商提出了嚴格要求： 現款拿貨 .樂華匆匆砍掉了自己自建渠道，從全國各大商場、超市中撤柜，并大量裁撤售后服務人員。樂華的渠道激進很快讓自己嘗到了苦果。 強力家電連鎖終端主要集中在一類二類城市，在這些城市中間，樂華彩電因為不具備強

15、大品牌、對消費者吸引力不強， 致使其銷售額直線下降。 由于樂華彩電大量裁撤其售后服務人員，致使正常的售后服務不能提供，以廣州為例，最多的時候，廣州消費者協(xié)會一周就能接到消費者 40 多個對樂華彩電的投訴。銷量銳減切斷了樂華彩電的現金流，售后問題則直接打擊了消費者和終端商對樂華彩電的信心。2002 年 11 月，曾被樂華彩電寄予厚望的連鎖家電銷售商對樂華彩電喪失信心，北京國美率先對樂華撤柜，向渠道壓貨，把渠道當成蓄水池，融資渠道，短線的渠道操作使渠道不堪重負，甚至到了要崩潰的地步。至此，樂華彩電無力回天。從 5 月到 11 月，半年內樂華彩電就轟然坍塌。傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)之五：終端戰(zhàn)猛烈有加隨著市場的成

16、熟，用戶對服務越來越重視，終端又是銷售的最后一個環(huán)節(jié)，終端對用戶的影響越來越大，終端開始有了更多話語權，廠商也開始把資源往終端傾斜?？?廣告明星們 的風光不再，慘痛的教訓使得本土企業(yè)在哀鴻遍野中懷疑、冷靜并反思起來，開始由 廣告主導的營銷 轉向 終端主導的營銷 轉變，終端營銷這一在 科特勒經典營銷理論 中幾未提及的工具，開始被越來越多的本土企業(yè)視為市場運作中的重中之重， 并愈演愈激烈， 廠商促銷人員甚至為了爭奪終端，甚至不惜性命，大打出手。20 世紀 90 年代末興起 渠道制勝、終端為王 的說法，無論是 渠道制勝 還是 終端為王 ，兩者最終的目的都是在強調做好終端市場的重要性。 渠道制勝、終端

17、為王 在前幾年已經盛行開來，但是終端促銷并不是那種獨一無二的 專利 ，終端促銷是可以復制的，而且非常容易模仿。因此，我們看到，在 2002 年，還只是少數幾個家電領域，終端促銷比較流行；但在 2004 年，無論是家電業(yè)內的大小家電，還是其他的 IT 、通訊、飲料、食品等其他領域，終端促銷都深入人心，并有 青出于藍而勝于藍 之感。買贈、表演、降價、返券，凡是大家能想到的方式方法， 各廠商都會嘗試應用到終端促銷中， 而其他廠商會迅速復制過去。 炒作方式的雷同直接導致各個廠商在終端決勝中，沒有任何突出的 賣點 ，替代性太強了。絲寶集團的舒蕾曾成了運用終端戰(zhàn)略挑戰(zhàn)寶潔的本土成功典范。絲寶集團（舒蕾）終

18、端促銷經典回放：終端的爭奪中，麗花絲寶當然是明星中的明星。 1996 年 3 月，絲寶的舒蕾護理洗發(fā)露在武漢上市，通過實施 終端有效攔截 、終端立體促銷 、 終端整體包裝 等一系列終端策略，短短 5 年舒蕾便成為年銷售超過 20 億元的超級品牌。絲寶這一系列的 終端攔截 戰(zhàn)術，硬是從寶潔、聯合利華和眾多國內品牌的夾擊中殺出一條血路。絲寶由此確立的 從終端打造核心競爭力 的戰(zhàn)略，并持之以恒的堅持著，這直接造就了舒蕾成為國內惟一可以與寶潔在單一產品上對峙的品牌（ 2000 年舒蕾與飄柔、海飛絲進入洗發(fā)水品牌前三名） ，因而在中國洗發(fā)水市場首次出現國產品牌與寶潔、聯合利華三足鼎立的局面?，F在我們就一

19、起來看下絲寶集團（舒蕾）終端促銷的方方面面。出現就打擊。 對抗促銷 要充分體現 對抗性 ，要針對對手的促銷活動 有時出現，有時停止 、有時短期，有時 長期 等特點，及時、耐心地進行 對抗 ，只要競爭對手露頭，就要立即進行強力打擊。集中火力。 一是反應迅速，時間上與對手一致， 即 敵動我大動 ，尤其在周末、節(jié)假日的 對抗促銷 必須全力進行；二是集中人員，除保證足夠的導購、禮儀人員外，經理、品牌負責人要親自到場，辦公室非業(yè)務人員也要盡量參加促銷，并統(tǒng)一著裝；三要集中豐富、新穎的贈品，保證 火力強大 .多場出擊。要選擇當地洗發(fā)水銷售前3位的賣場同時進行對抗性促銷。宣傳突出。一是酬賓信息內容要清楚明了

20、， 要有 由頭 性標題（如夏日送開心，舒蕾豪華贈），同時要多點擺放，醒目突出；二是 要有活動背景（如屏風）展示形象，烘托氣氛，立牌廣告、 POP 等都應配套齊全。把守關口。在賣場的大門、入口、通道等人流處，多設賣點和宣傳點，堵死對手的現場促銷點。 有條件的要進行大型搭臺促銷活動。游動攔截。在促銷展臺外安排若干促銷人員，在賣場范圍內派發(fā)宣傳單、流動宣講，以吸引消費者到促銷臺前詳細了解活動內容，做到 游、守結合，多重攔截。提示贈送。在大門或賣場入口處安排一名人員用一句話（如舒蕾今天有特別酬賓活動，禮品特別豐富，請您關注?。┨崾?顧客注意活動內容。另外，賣點要醒目地展示贈品，最好按買送搭配放置，清楚

21、醒目，充分吸引顧客。細訴功能。在購買成交處，一定要詳細規(guī)范、有針對性地將舒蕾的獨特功能和優(yōu)良品質向消費者進行解說，告訴消費者打折或贈送禮品并非是因為產品積壓或快要過期。商家支持。要和商場搞好客戶關系，講明讓利幅度、促銷的力度和效果，爭取商場對活動的最大支持。堅持到底。 對抗性 促銷是短兵相接， 期間競爭對手可能會采取一些新的對策來進行抵抗， 舒蕾的原則是：對手不促銷，自己常促銷，對手小促銷，自己大促銷。然而，天有不測風云。 就在本土企業(yè)紛紛模仿 舒蕾模式 ，終端費用在營銷預算中所占比重越來越大， 甚至連賣場、 商場內外都標配了固定促銷場地的時候， 我們卻發(fā)現曾經是制勝法寶的終端營銷模式出了問題

22、，而且是出乎模式設計者意料、越來越嚴重的問題，而一路高奏凱歌、神采飛揚的絲寶卻已經進入了發(fā)展瓶頸， 形成了有促銷有銷量、沒促銷沒銷量的 囚徒困境 ，使得其銷售額和市場占有率在徘徊不前中有所下降。 2001 年，絲寶告別了每年近 40%高速增長，陷入了自己種下的困境 終端策略，舒蕾 2002 年的銷售額也由早前的近 20 億元跌到 10 億元以內， 發(fā)家法寶 幾近成為 敗家之道 ，有人說： 歷史上頗多驚人的相似之處 ，中國本土營銷實踐再次面臨和 廣告失效 有著相同的窘境的 終端失效 ，終端的做與不做成了擺在本土企業(yè)面前的兩難選擇。真有點 成也蕭何，敗也蕭何 的味道。終端促銷的作用究竟有多大？ 渠

23、道制勝、終端為王 的理論在現實中還有幾分可信度？這個問題直接擺到了筆者以及諸多業(yè)界同仁的面前。傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)之六：促銷戰(zhàn)無利可圖一位市場經理的年終報告摘要促銷成本日益上升 %，效果逐年下降% ；品牌同質化現象嚴重，出現眾多同類產品；對手猛促銷，跟進難，不跟亦難，導致成本上升萬元；促銷的回報無法與付出平衡，利潤近年最低！在全國許多地方， 一分錢手機 、 五角錢一只燒雞 、 百萬大抽獎促銷活動層出不窮，市場卻反應平靜，消費者開始對各種促銷手段見怪不怪。促銷手段是商品到貨幣的驚險一跳的臨場助動力，是中國企業(yè)參與市場競爭常用的方法。 現在沒有哪個企業(yè)沒有大批的促銷員， 連跨國企業(yè)在中國也開始本土化一些促銷

24、措施。以前是一搞促銷活動銷量立馬就上來，但現在是再多的折扣優(yōu)惠也勾不起消費者的欲望。 中國的企業(yè)現在就處于這樣一種狀態(tài)， 對于促銷戰(zhàn)是不想打但又不得不打，手里在出招，心里在疼痛！這些本來是促銷的活動，因為企業(yè)沒有原則的長期大力度買贈以致成了變相降價， 與促銷的目的和作用背道而馳， 促銷大戰(zhàn)的典型例子導致眾多乳品企業(yè)的價格戰(zhàn)。案例：促銷戰(zhàn)還是價格戰(zhàn)？自從蒙牛草原游活動開始以后，伊利公司不甘示弱，推出了品伊利美味，贏酷車活動，同時階段性的推出買五贈一 活動。從 2004年 5 月 1 日開始，伊利集團 伊利嘉年華。天然純正健康行 全國健康路演活動在各地展開。 伊利集團為幸運顧客準備了大批的富士達自行車，并在現場請專業(yè)人士倡導健康、自然的生活態(tài)度和生活方式。兩大巨頭促銷比拼的結果