如何講解項目進展

1、如何說清項目進展 內(nèi)容提要 軟件項目進行中，項目經(jīng)理需要與各個層面的人進行大量的溝通，對象可能從程序員直到CEO。作為項目的“指揮官”，項目經(jīng)理不但要知道項目的整體進展和趨勢，還要知道細節(jié)上的難點。某種意義上說，如果“如果3分鐘之內(nèi)還說不清項目的情況，說明你的管理還不到位”。其實，“說清”的前提是“看清”、“理清”項目各個層面的信息。本文介紹的“三層計劃”管理方法，是神州數(shù)碼西安開發(fā)基地在實踐中逐步總結(jié)和積累的出來的一種分層管理方法，希望對讀者有所幫助。一、“三三分鐘”能能說清楚楚項目進進展嗎?項目經(jīng)經(jīng)理的一一個重要要任務(wù)就就是要不不斷地進進行溝通通，特別別是在很很短的時時間內(nèi)說說清、或或者獲

2、取取關(guān)于項項目執(zhí)行行狀況的的信息。案例：筆者在在負責(zé)管管理神州州數(shù)碼西西安開發(fā)發(fā)基地的的時候，公公司CEEO董其其奇先生生經(jīng)常到到基地檢檢查工作作，了解解項目的的進展情情況。當(dāng)當(dāng)時，基基地大大大小小有有好幾十十個同時時進行的的項目，而而且分別別處于不不同的階階段，因因此每個個項目經(jīng)經(jīng)理一般般僅有幾幾分鐘的的時間說說明項目目進展。身為高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，董其其奇一方方面要求求看到項項目的宏宏觀進展展和趨勢勢，另一一方面還還非常關(guān)關(guān)注細節(jié)節(jié)，甚至至可能問問到類似似“某人人某天在在做什么么?他遇遇到了什什么困難難”這樣樣的問題題。這樣樣的匯報報方式項項目經(jīng)理理非常不不適應(yīng)，特特別是那那些管理理著上百百人的

3、項項目經(jīng)理理尤其感感覺“頭頭疼”。老實說說，剛開開始筆者者本人也也覺得這這樣的要要求過于于苛刻。為為了提高高溝通效效率，曾曾經(jīng)把解解決問題題的關(guān)鍵鍵放在了了提高項項目經(jīng)理理的溝通通技巧上上，包括括統(tǒng)一的的匯報模模板、演演講技能能培訓(xùn)，但但是效果果有限。原因很很簡單，雖雖然表達達能力達達到了很很大的改改進，但但是一旦旦被問及及很多執(zhí)執(zhí)行層面面的具體體問題時時，項目目經(jīng)理仍仍不能準準確提供供信息。而而領(lǐng)導(dǎo)的的想法也也非常有有道理，如如果一個個項目經(jīng)經(jīng)理不能能說出問問題出在在那個“點點”上，又又怎么采采取正確確的措施施控制好好項目呢呢?也就就是說，“如如果你幾幾分鐘之之內(nèi)還說說不清項項目的情情況，說

4、說明你的的管理還還不到位位”仔細想想想領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的話，“說說不清楚楚”的原原因其實實不是表表達能力力的問題題，而是是不知道道該從那那個層面面上進行行溝通問問題;更更深一層層，是一一個項目目經(jīng)理不不知道該該在那個個層面(或者那那幾個層層面上)管理項項目。二、怎怎樣才能能從“全全局”看看到“個個體”?項目管管理的核核心是計計劃，而而計劃是是有層次次的。舉舉個最簡簡單的例例子，很很多項目目一開始始就會有有一個“主主計劃”(神州數(shù)數(shù)碼內(nèi)部部稱之為為高層計計劃)，并并得到客客戶和公公司高層層的認可可，輕易易不能更更改。而而各個項項目小組組需要據(jù)據(jù)此制定定一套自自己的詳詳細的計計劃。理理論上，可可以逐層層把計

5、劃劃分解到到每個人人每天做做什么這這樣詳細細的程度度，但在在大項目目中這樣樣做有很很大的困困難，原原因之一一就是軟軟件項目目的“不不確定性性”。我們知知道，軟軟件項目目的周期期一般比比較長，過過程中項項目的需需求、功功能甚至至目標都都可能變變化;其其次，各各種突發(fā)發(fā)事件、項項目問題題、各種種變更，都都能導(dǎo)致致計劃在在執(zhí)行中中的變動動;第三三，開發(fā)發(fā)人員的的個體能能動性、情情緒對項項目的進進展也有有直接的的影響，基基于預(yù)測測的估算算本身就就有誤差差。在這這樣的情情況下，試試圖將計計劃分解解“每人人每天”做做什么，一一方面計計劃會龐龐大無比比，另外外也缺乏乏實際指指導(dǎo)意義義。因為為，想將將“3個個

6、月后某某人某天天在干什什么都能能夠清晰晰計劃出出來”的的計劃，基基本上是是在試圖圖精確預(yù)預(yù)測未來來;實際際執(zhí)行中中，項目目經(jīng)理可可能將所所有時間間都放在在計劃上上的維護護上，也也難以跟跟上“變變化”。其實，一一個大型型項目好好比一場場戰(zhàn)役，計計劃好比比是作戰(zhàn)戰(zhàn)地圖，項項目經(jīng)理理好比是是指揮官官。制定定作戰(zhàn)計計劃時，指指揮官要要對全局局進行考考慮，在在地圖上上說明每每個團的的作戰(zhàn)任任務(wù)，之之后每個個團再確確定下屬屬各連隊隊的戰(zhàn)斗斗任務(wù)。作作戰(zhàn)中，情情況經(jīng)常常變化，團團長為了了完成任任務(wù)可以以調(diào)整連連隊的部部署，連連隊也要要動態(tài)指指揮單兵兵作戰(zhàn)。而而指揮官官首先需需要戰(zhàn)場場全局的的態(tài)勢，然然后才會

7、會關(guān)注哪哪個團沒沒有完成成任務(wù)，進進一步聚聚焦到某某個“英英雄連”的的戰(zhàn)斗情情況，或或者某個個“尖刀刀班”突突擊進展展。項目目經(jīng)理博博客與此類類似，項項目大了了之后，如如果項目目經(jīng)理仍仍試圖在在一張地地圖中標標注每個個單兵的的任務(wù)，就就會使得得地圖秘秘密麻麻麻、極其其繁雜，不不但無法法執(zhí)行，而而且也看看不出戰(zhàn)戰(zhàn)局的整整體態(tài)勢勢。因此此，“說說不清”的的核心問問題在于于缺乏系系統(tǒng)的方方法分層層計劃、分分層管理理?！霸鯓訕觿澐謱訉哟?何何時進行行細化?怎樣進進行管理理?”才才能保證證項目經(jīng)經(jīng)理從全全局到個個體都能能看清楚楚呢?結(jié)結(jié)合國外外同行的的先進經(jīng)經(jīng)驗，西西安開發(fā)發(fā)基地通通過實踐踐逐步形形成了

8、一一套“三三層計劃劃”的管管理方法法，其核核心是：t1.將將項目計計劃分成成高層計計劃、中中層計劃劃、底層層計劃三三個層次次，分別別對應(yīng)項項目組、小小組和個個人的管管理結(jié)構(gòu)構(gòu);轉(zhuǎn)自自項目管管理 22. 采采用滾動動更新、分分段制定定的方法法，隨著著工作的的進行逐逐步細化化計劃;每層計計劃的細細化頻率率和顆粒粒度要求求不同項項目管理理論壇3. 采用白白板記錄錄和更新新底層計計劃，動動態(tài)跟蹤蹤每個人人的工作作任務(wù)完完成情況況，逐層層向上匯匯總并確確定項目目的整體體狀況bbbs.myppm.nnet通過這這種方法法，項目目經(jīng)理可可以看到到項目的的當(dāng)前狀狀況和整整體趨勢勢，還可可以逐級級向下追追蹤，直

9、直到發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題題的“點點”。三、三三層計劃劃的管理理框架項項目管理理者聯(lián)盟盟文章對應(yīng)于于一般的的軟件開開發(fā)項目目的組織織結(jié)構(gòu)，“項項目計劃劃”一般般可以分分為三個個層次：高層計計劃，中中層計劃劃和底層層計劃。西西安開發(fā)發(fā)基地使使用的三三層計劃劃的管理理框架參參見圖 1所示示。區(qū)分分不同層層次的原原則，一一是對于于不同層層面管理理的顆粒粒度要求求不同，二二是對于于不同的的溝通對對象、溝溝通的信信息層面面不同。但但無論從從哪個層層面的計計劃，都都必須回回答的核核心問題題是：“現(xiàn)現(xiàn)在進展展如何”，“下下面將會會怎樣”。t項目管理培培訓(xùn)圖 1：三三層計劃劃框架高層計計劃主要要的溝通通對象為為客戶或或

10、公司高高層，具具體可能能包括CCEO、CCIO、CCFO、CCTO、項項目出資資人，或或者其他他高層人人士;所所以，高高層計劃劃有時也也被形象象地稱為為“C-計劃”。高高層計劃劃作用是是快速、清清晰地給給高層一一個項目目“快照照”，說說明“項項目目前前處于什什么階段段，在這這個階段段預(yù)計還還需要多多長時間間?”，以以及“剛剛剛到達達的里程程碑是什什么?下下一個里里程碑是是什么?”，而而這正是是高層管管理人員員第一時時間最想想得到的的信息。項項目經(jīng)理理博客中層計計劃的使使用者和和溝通對對象是項項目中的的執(zhí)行人人員，包包括項目目經(jīng)理，小小組長和和項目成成員，它它說明了了“為了了完成項項目，必必須完

11、成成那些任任務(wù)”，“這這些任務(wù)務(wù)正在(或者將將會)被被誰執(zhí)行行”。中中層計劃劃的主要要作用是是確保項項目經(jīng)理理能夠密密切跟蹤蹤項目任任務(wù)的完完成情況況，因此此溝通的的主題是是“哪些些任務(wù)應(yīng)應(yīng)該被完完成?什什么時候候能完成成?！薄ｍ楉椖拷?jīng)理理博客另外，中中層計劃劃還應(yīng)該該說明任任務(wù)之間間的依賴賴關(guān)系，確確保不同同項目小小組之間間的有效效溝通。溝溝通的主主題是“這這個任務(wù)務(wù)應(yīng)該在在那個任任務(wù)之前前完成;或者，這這個任務(wù)務(wù)必須和和那個任任務(wù)同時時執(zhí)行”。項項目經(jīng)理理最關(guān)注注的是中中層計劃劃中任務(wù)務(wù)的開始始和結(jié)束束時間，而而不是執(zhí)執(zhí)行的細細節(jié)。中中層計劃劃一旦引引起高層層計劃延延期的時時候，可可以迅速

12、速追蹤到到“哪個個任務(wù)出出問題了了”。底層計計劃也是是分層管管理方法法的核心心之一，用用來確定定任務(wù)的的負責(zé)人人該如何何工作，因因此主要要是被組組長和具具體責(zé)任任人使用用。底層層計劃作作用是將將中層計計劃的任任務(wù)進一一步分解解為“關(guān)關(guān)鍵步驟驟”或“關(guān)關(guān)鍵要素素”，確確保的執(zhí)執(zhí)行者在在非常詳詳細(每每人每天天)的層層面上計計劃和溝溝通，溝溝通的主主題應(yīng)該該是“這這個任務(wù)務(wù)已經(jīng)走走到哪一一步了?”。底底層計劃劃不但能能保證對對中層計計劃的有有效跟蹤蹤和清晰晰度量，而而且在任任務(wù)分解解的過程程中，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)原來對對于周期期或者工工作量的的估算偏偏差，為為項目組組提供一一個“中中層計劃劃估算是是否恰

13、當(dāng)當(dāng)”的快快速反饋饋。1 高高層計劃劃的制定定項目經(jīng)經(jīng)理博客客一般地地商務(wù)活活動中，在在簽約之之前的方方案論證證階段，客客戶就會會提出項項目的整整體工期期要求，有有時招標標書中也也有明確確的時間間要求。參參見圖 1，高高層計劃劃以里程程碑為基基本元素素將項目目劃分成成若干個個階段，并并明確每每個里程程碑對應(yīng)應(yīng)的標志志性事件件、交付付物、時時點和關(guān)關(guān)閉條件件。有些項項目在合合同(或或方案建建議書)中專門門有一個個章節(jié)，說說明項目目的“實實施方法法”，這這可能是是客戶與與公司的的技術(shù)專專家(例例如架構(gòu)構(gòu)師)、咨咨詢顧問問和項目目總監(jiān)在在項目的的早期階階段共同同完成的的，可能能直接轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為高高層計劃

14、劃。另外外一些項項目，在在商務(wù)談?wù)勁械倪^過程中會會確定工工作范圍圍，包括括每個階階段的時時間段和和必須完完成的工工作，這這樣的“工工作范圍圍”也可可以非常常方便地地轉(zhuǎn)換成成為高層層計劃。以神州數(shù)碼碼西安開開發(fā)基地地的“客客戶化”項項目為例例，其運運作模式式是先在在基地開開發(fā)一個個標準的的基本版版本，然然后根據(jù)據(jù)不同客客戶的需需求差異異進行客客戶化。因因此典型型的階段段劃分為為“原型型培訓(xùn)，差差異分析析，功能能定義，客客戶化開開發(fā)，出出廠測試試，試運運行和投投產(chǎn)”。每每個階段段的大致致時間范范圍和必必須完成成的工作作都比較較確定，這這樣“方方法論”就就可以方方便地轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成為為高層計計劃。高層計計

15、劃的詳詳細程度度取決于于項目的的不同需需求。一一般對于于項目周周期為33-9個個月項目目的來說說，里程程碑的時時間跨度度應(yīng)該在在2-44周之間間;每個個階段內(nèi)內(nèi)，任務(wù)務(wù)顆粒度度應(yīng)該是是以周為為單位進進行計算算的。如如果其中中有一些些以“日日”為單單位計算算的任務(wù)務(wù)非常關(guān)關(guān)鍵，雖雖然可以以將其包包含在以以周為單單位的任任務(wù)里，但但建議直直接放在在高層計計劃里，以以突出其其重要性性。如果果一個項項目的周周期非常常長，里里程碑的的時間跨跨度應(yīng)該該是4-6周之之間，但但不要超超過6周周。時間間跨度和和顆粒度度的確定定原則，是是方便項項目經(jīng)理理進行溝溝通和和和管理。轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)自項目目管理者者聯(lián)盟在項目目組內(nèi)，

16、高高層計劃劃可以使使用Exxcell表格進進行管理理。在組組織層面面，西安安開發(fā)中中心使用用視銳達達公司的的VP系系統(tǒng)集中中管理所所有項目目的高層層計劃，其其中有專專門的高高層計劃劃管理工工具。wwww.myppm.nnet2 中中層計劃劃的制定定高層計計劃完成成之后，標標志著項項目有了了清晰的的里程碑碑，這時時就可以以開始制制定中層層計劃。中中層計劃劃的實質(zhì)質(zhì)，就是是將高層層計劃中中的任務(wù)務(wù)分解為為以 “小小組”為為單位的的任務(wù)集集合，其其制定過過程需要要項目經(jīng)經(jīng)理、架架構(gòu)師、質(zhì)質(zhì)量經(jīng)理理以及各各個小組組長密切切配合。ttraiininng.mmypmm.neet正如前前面所說說的那樣樣，雖

17、然然項目一一開始就就可以定定義詳細細的中層層計劃，但但鑒于項項目變化化頻繁，一一般情況況下建議議在進入入某個階階段之前前，再詳詳細定義義中層計計劃。換換言之，“上上個階段段”的重重要工作作之一就就是完成成“下個個階段”中中層計劃劃。結(jié)合合高層計計劃例子子，在進進入“差差異分析析”階段段之前，就就要詳細細定義“差差異分析析”的中中層計劃劃，即明明確必需需完成任任務(wù)和以以及它們們依賴關(guān)關(guān)系;同同樣地，在在“差異異分析”階階段的快快要結(jié)束束的時候候，應(yīng)該該根據(jù)“差差異分析析”的結(jié)結(jié)果制定定“功能能定義”階階段的中中層計劃劃。將上上個階段段的產(chǎn)出出作為下下一個階階段的計計劃依據(jù)據(jù)，這樣樣的過程程不斷滾

18、滾動進行行。項目目經(jīng)理博博客中層計計劃的制制定是項項目管理理團隊的的職責(zé)。如如果計劃劃開始之之前發(fā)現(xiàn)現(xiàn)某種原原因造成成項目角角色不明明，或者者組織結(jié)結(jié)構(gòu)不清清晰，最最好盡快快明確組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和職責(zé)責(zé)。這樣樣就可以以保證以以“團隊隊”方式式共同制制定計劃劃，項目目經(jīng)理也也可以與與關(guān)鍵角角色或者者負責(zé)人人直接討討論，避避免“閉閉門造成成”。具具體制定定計劃的的步驟如如下：第一步步，為提提高效率率，可以以先由項項目經(jīng)理理和架構(gòu)構(gòu)師完成成初始的的任務(wù)分分解和工工作量估估算，將將高層計計劃分解解為每個個小組“任任務(wù)”和和“約束束”：包包括每個個小組的的工作范范圍(需需要完成成的任務(wù)務(wù))，小小組對外外依賴

19、關(guān)關(guān)系，完完成任務(wù)務(wù)所需要要的資源源(每個個小組需需要多少少人，關(guān)關(guān)鍵素質(zhì)質(zhì)是什么么)，下下一個里里程碑的的要求(交付物物，時間間和關(guān)閉閉條件)。一般般需要召召開一個個會議，并并請小組組長以上上成員參參加。第二步步，各個個小組在在項目經(jīng)經(jīng)理的指指導(dǎo)之下下制定自自己的中中層計劃劃，也就就是以“任任務(wù)”和和 “約約束”為為基礎(chǔ)，圍圍繞如何何按期到到達里程程碑制定定詳細計計劃。中中層計劃劃必須明明確每個個任務(wù)的的起止時時間，任任務(wù)的先先后次序序(也就就是任務(wù)務(wù)之間的的依賴關(guān)關(guān)系)，以以及任務(wù)務(wù)的負責(zé)責(zé)人。雖雖然不同同的階段段允許不不同的詳詳細程度度，但一一般的顆顆粒度要要求是每每個“小小組”“每每周

20、”的的工作內(nèi)內(nèi)容。項項目管理理培訓(xùn)因為中中層計劃劃一般會會有多人人參加執(zhí)執(zhí)行，比比如一個個“儲蓄蓄業(yè)務(wù)組組”，所所以如果果條件允允許話，盡盡量讓小小組成員員一起參參與制定定過程。這這樣好處處是可以以直接獲獲得小組組成員對對于計劃劃的“承承諾和認認可”。小小組在制制定過程程中，一一定要與與項目經(jīng)經(jīng)理反復(fù)復(fù)溝通，不不要猜測測，有問問題就問問。項目目經(jīng)理圈圈子當(dāng)各個個小組完完成了自自己的中中層計劃劃之后，由由項目經(jīng)經(jīng)理負責(zé)責(zé)匯總成成為整個個項目(到這個個階段)的完整整中層計計劃。第三步步，是非非常重要要的一步步，應(yīng)將將匯總之之后的完完整中層層計劃給給所有的的小組(至少是是各個組組長)講講解和確確認。

21、一一般由項項目經(jīng)理理負責(zé)介介紹，讓讓參會人人員確認認所有的的任務(wù)都都被說明明了，沒沒有被忽忽略的內(nèi)內(nèi)容，工工作量的的估算是是否準確確和合理理，各個個小組是是否清楚楚相互的的約束關(guān)關(guān)系。這這個過程程其實也也是一個個檢查和和評審過過程。一般中中層計劃劃中任務(wù)務(wù)的顆粒粒度應(yīng)該該以天為為單位計計算，即即這個任任務(wù)需要要A工作作三天，那那個任務(wù)務(wù)需要BB工作55天。以以差異分分析階段段的中層層計劃為為例，比比如對應(yīng)應(yīng)“儲蓄蓄業(yè)務(wù)組組”高層層計劃的的任務(wù)完成成 “差差異分析析文檔”，中中層計劃劃分解結(jié)結(jié)果可能能是： “確定定交易清清單”，“確確定差異異討論會會議計劃劃”，“開開戶業(yè)務(wù)務(wù)差異討討論”、“存存

22、款業(yè)務(wù)務(wù)差異討討論”、“差差異文檔檔匯總”、“差差異文檔檔評審”等等工作內(nèi)內(nèi)容。項項目管理理培訓(xùn)中層計計劃制定定完成之之后，應(yīng)應(yīng)該張貼貼出來，讓讓所有的的人員都都能看到到。中層層計劃的的推薦使使用的工工具是MMS PProjjectt，一是是方便進進行版本本控制，可可以管理理多個基基準并進進行回溯溯;二是是能夠比比較方便便地進行行任務(wù)跟跟蹤。在在西安開開發(fā)基地地使用的的VP系系統(tǒng)，能能從組織織級集中中管理所所有項目目的中層層計劃，并并且很好好地嵌入入了MSS Prrojeect，在在VP系系統(tǒng)中點點擊就可可以直接接查看，使使用起來來比較方方便。3 底底層計劃劃的制定定中層計劃的的完成，標標志著

23、已已經(jīng)明確確了每個個“小組組”“每每周”的的任務(wù)。一一旦這些些任務(wù)被被委派給給了確定定的“責(zé)責(zé)任人”之之后，個個人就可可以著手手制定底底層計劃劃。底層計計劃是將將中層計計劃中任任務(wù)分解解為執(zhí)行行中的“關(guān)關(guān)鍵步驟驟”或者者“關(guān)鍵鍵要素”。關(guān)關(guān)鍵步驟驟是管理理的最小小顆粒單單位，只只有“完完成”和和“未完完成”二二種狀態(tài)態(tài)。例如如對于上上面的“開開戶業(yè)務(wù)務(wù)差異討討論”任任務(wù)，分分解成為為關(guān)鍵步步驟包括括：“確確定會議議的參加加人員”，“確確認會議議的日程程安排” “準備備演示系系統(tǒng)的環(huán)環(huán)境和數(shù)數(shù)據(jù)”，“鎖鎖定差異異和解決決方法”，“整整理差異異紀要”，“確確認差異異紀要”。對對于一個個需要持持續(xù)幾

24、天天的任務(wù)務(wù)，底層層計劃分分解的顆顆粒度要要能夠清清晰地說說明任務(wù)務(wù)的狀態(tài)態(tài)，并比比較準確確地評估估任務(wù)是是否可以以按時完完成。當(dāng)然，一一旦任務(wù)務(wù)分解到到這樣的的顆粒度度，執(zhí)行行中變數(shù)數(shù)就大大大增加了了。考慮慮到底層層計劃的的變動頻頻率，一一般只需需要提前前1-22周滾動動制定即即可，33周之后后的底層層計劃一一般沒有有必要提提前制定定。實際際操作中中，一般般是每個個小組在在周末，根根據(jù)中層層計劃的的任務(wù)和和本周底底層計劃劃的完成成情況，制制定下周周的底層層計劃。管理工工具的選選擇，在在西安開開發(fā)中心心嘗試過過Proojecct、EExceel等多多種手段段，但效效果均不不好。原原因一是是底層

25、計計劃變化化頻度非非常高，經(jīng)經(jīng)常需要要調(diào)整;二是軟軟件工具具的“公公示效果果”不好好，修改改之后其其他人不不知道。經(jīng)經(jīng)過摸索索，最后后選擇的的是最簡簡單的工工具白板，卻卻取得了了意想不不到的效效果。因為白白板修改改方便，信信息的發(fā)發(fā)布非常常的透明明和及時時。任何何時候，大大家不但但知道自自己在做做什么，而而且還知知道其他他人在做做什么。后后來，西西安基地地的所有有墻壁上上都覆蓋蓋了白板板，把每每個小組組的底層層計劃都都明確寫寫在白板板上，參參見圖 2，左左側(cè)顯示示的就是是墻壁上上整塊的的白板，上上面就是是底層計計劃。底層計計劃在白白板上的的格式參參見圖 3，上上面不但但可以寫寫上每個個成員本本

26、周的工工作(一一行表示示一個成成員一周周的每天天的工作作)，還還可以記記錄有什什么問題題、目前前項目所所處的階階段、任任務(wù)完成成情況的的統(tǒng)計信信息。為為了對底底層計劃劃進行跟跟蹤和統(tǒng)統(tǒng)計，并并積累寶寶貴的原原始數(shù)據(jù)據(jù)，配合合用Exxcell表制作作了一個個完成成度矩陣陣，在在后續(xù)的的章節(jié)進進行介紹紹。四、三三層計劃劃的跟蹤蹤和管理理參見圖圖 1的的三層計計劃管理理框架，其其制定的的過程是是“自頂頂向下”的的，但是是跟蹤過過程則是是“自底底向上”的的。根據(jù)據(jù)計劃的的不同層層次，計計劃的跟跟蹤和管管理主要要包括以以下三種種方式：1.各各個小組組每天早早晨的晨晨會轉(zhuǎn)自自項目管管理者聯(lián)聯(lián)盟2.項項目組

27、每每周的周周例會3. 組織層層面的里里程碑評評審。其中，后后面的兩兩種跟蹤蹤方式一一般的項項目經(jīng)理理都比較較熟悉，只只作簡單單說明。這這里重點點介紹一一下“底底層計劃劃”的跟跟蹤和管管理方法法。底層計計劃的管管理不僅僅為中層層計劃提提供了基基礎(chǔ)信息息，也是是項目管管理落地地的基石石。前面面提到，底底層計劃劃在白板板上上公公示，但但小組長長還需要要配合使使用一個個管理底底層計劃劃的關(guān)鍵鍵工具完完成度矩矩陣。項項目經(jīng)理理圈子參見圖 44，完成成度矩陣陣用Exxcell表開發(fā)發(fā)，是連連接底層層計劃中中層計劃劃的橋梁梁。它成成上下兩兩個部分分：上半半部分為為“底層層計劃”，下下半部分分左面為為“任務(wù)務(wù)

28、”欄，右右面為“關(guān)關(guān)鍵步驟驟”欄，記記錄了每每項“任任務(wù)”分分解成“關(guān)關(guān)鍵步驟驟”的過過程。圖4：完成成度矩陣陣bloog.mmypmm.neet通過一一些簡單單的開發(fā)發(fā)，完完成度矩矩陣可可以根據(jù)據(jù)“關(guān)鍵鍵步驟”的的分解結(jié)結(jié)果自動動導(dǎo)出上上半部分分“底層層計劃”，還還可以根根據(jù)“底底層計劃劃”的進進展狀態(tài)態(tài)，自動動計算出出每個“任任務(wù)”的的完成比比例。后后來還增增加了個個人周報報自動動導(dǎo)出功功能，直直接根據(jù)據(jù)“底層層計劃”導(dǎo)導(dǎo)出每個個成員的的工作任任務(wù)，減減少小組組長的工工作量。底層計計劃采用用晨會的的方式進進行跟蹤蹤，晨會會一般在在15分分鐘左右右，要求求小組所所有成員員站在白白板前面面完成

29、。晨晨會的步步驟如下下：第一步步，小組組長與項項目組成成員逐個個確認昨昨天任務(wù)務(wù)的完成成情況，并并進行標標注。確確認任務(wù)務(wù)的完成成情況不不涉及執(zhí)執(zhí)行細節(jié)節(jié)，僅需需要回答答：“YYes/No”。一一般任務(wù)務(wù)按時完完成用“”別時時，未按按時完成成用“”;對對于昨天天未完成成但是今今天完成成的任務(wù)務(wù)，在原原來“”的基基礎(chǔ)上增增加一個個“”，將將任務(wù)的的完成情情況分成成三類：“按期期完成”，“延延遲完成成”和“延延遲中”，并并進行匯匯總統(tǒng)計計。這樣樣，只要要看到“底底層計劃劃”(圖圖 3)模版左左上角的的統(tǒng)計數(shù)數(shù)字，就就可以對對于小組組的工作作狀態(tài)有有了大概概的了解解。項目目管理論論壇第二步步，組長長

30、根據(jù)昨昨天任務(wù)務(wù)的完成成情況和和今天的的任務(wù)要要求，對對“底層層計劃”進進行適當(dāng)當(dāng)調(diào)整，布布置當(dāng)天天每個人人的工作作任務(wù)。會會后，再再將進展展和計劃劃的調(diào)整整信息更更新到完完成度矩矩陣中中(幾分分鐘應(yīng)該該就可以以完成)。第三步步，組長長收集執(zhí)執(zhí)行過程程中遇到到的問題題(這時時，成員員可以說說明沒有有完成任任務(wù)的原原因是什什么)，記記錄到白白板上，并并審核以以前的問問題的狀狀態(tài)。除除非簡單單可以當(dāng)當(dāng)場解決決的問題題，此時時仍不要要對問題題展開討討論，只只要記錄錄到白板板的問題題欄。會會后，對對于這些些問題再再作進一一步討論論，或另另行安排排相關(guān)各各方碰頭頭協(xié)調(diào)。鑒于底底層計劃劃的顆粒粒度已經(jīng)經(jīng)到

31、了每每人每天天的工作作，一般般變動比比較頻繁繁。但是是，小組組長還是是要盡量量將變動動減少到到最小，太太多變更更不僅浪浪費小組組的工作作時間，而而且每個個成員切切換工作作內(nèi)容、進進入工作作狀態(tài)都都會降低低工作效效率。轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)自項目目管理者者聯(lián)盟底層計計劃如果果不會影影響到中中層計劃劃的進展展，組長長可以直直接調(diào)整整底層計計劃，而而不需要要通知PPM或者者架構(gòu)師師。但是是，如果果底層影影響到了了中層計計劃，則則應(yīng)該通通知PMM和架構(gòu)構(gòu)師，并并說明變變更的原原因。項項目管理理團隊可可以據(jù)此此評估對對于后續(xù)續(xù)計劃的的影響，并并采取適適當(dāng)?shù)拇氪胧┻M行行管理。如如果需要要，還應(yīng)應(yīng)該跟其其他小組組溝通中中層計劃劃的變化化。進一一步，如如果變化化影響到到了高層層計劃的的里程碑碑，則應(yīng)應(yīng)該作為為重大變變更，由由項目經(jīng)經(jīng)理迅速速匯報到到項目總總監(jiān)層面面，討論論具體對對策并采采取措施施。轉(zhuǎn)自自項目管管理者