企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)解決的十大難題

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)解決的十大難題企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)解決的十大難題企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)解決的十大難題資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)解決的十大難題版本號(hào)： A修改號(hào)： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)解決的十大難題對(duì)于中國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么以及它應(yīng)解決哪些問題，目前在實(shí)踐中有許多不同的意見還有待于討論研究。但中國企業(yè)戰(zhàn)略管理面對(duì)著不少課題應(yīng)予解決，至少有以下10件：第一，隨著中國資本市場的開放和中國加入WTO，大資本越來越多進(jìn)入和主導(dǎo)中國市場的作用越來越大（相比之下，中國幾乎所有企業(yè)都是中小企業(yè)），中國企業(yè)如何應(yīng)對(duì)競爭格局的變化，并保持不敗。第二，由于大資

2、本介入和高科技的應(yīng)用，企業(yè)的產(chǎn)品周期及其自身發(fā)展周期加快、變短，中國企業(yè)如何做大做強(qiáng)的同時(shí)維持做久。 第三，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)越來越趨于同質(zhì)化，如何既能不斷創(chuàng)新差異性以維持生存，又能實(shí)現(xiàn)合理的結(jié)構(gòu)保證發(fā)展。 第四，由于市場競爭激烈，資本不斷流向平均利潤較高的產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域，造成企業(yè)的利潤率下降，中國企業(yè)如何適應(yīng)這個(gè)客觀規(guī)律。第五，為了不斷增加企業(yè)效益，加強(qiáng)管理是必由之路。但是同時(shí)企業(yè)之間管理趨同漸漸明顯。沒有管理差異化就不能保證產(chǎn)品和技術(shù)差異化的有效實(shí)現(xiàn)。中國企業(yè)應(yīng)如何克服管理趨同問題。 第六，由于企業(yè)管理趨同，因此企業(yè)為了在競爭中取勝，而加大管理力度，勢(shì)必使成本上升，管理成本及其他成本不斷增

3、加的趨勢(shì)，中國企業(yè)如何應(yīng)對(duì)。 第七，在開放的市場中，各個(gè)潛在的競爭對(duì)手會(huì)突然出現(xiàn)，常常他們挾巨資并有較充分優(yōu)勢(shì)，中國企業(yè)如何對(duì)付競爭對(duì)手的隱密、突襲和優(yōu)勢(shì)。 第八，在當(dāng)前市場競爭中企業(yè)由過去那種逐漸增長發(fā)展到達(dá)頂點(diǎn)后逐漸衰落的軌跡已很少，常常表現(xiàn)為增長漸進(jìn)而衰落驟然發(fā)生、形成陡降。傳統(tǒng)的企業(yè)管理難以應(yīng)對(duì)，中國企業(yè)又如何面對(duì)這個(gè)特點(diǎn)。 第九，目前市場活動(dòng)和市場競爭中非經(jīng)濟(jì)因素的作用也在加大，中國企業(yè)是否意識(shí)到并予以正確利用。 第十，在競爭中企業(yè)增長越快，面臨的威脅越大，規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大，中國企業(yè)應(yīng)如何對(duì)待這種現(xiàn)象。 總之，上述10個(gè)問題的出現(xiàn)是市場競爭和企業(yè)發(fā)展中的必然產(chǎn)物，就如科學(xué)家曾預(yù)言

4、人們身上的疾病60%以上是先天帶來的一樣。這些問題都難以用一般的管理方法解決，同時(shí)在各種戰(zhàn)略管理方法中，價(jià)值鏈分析法、市場空間法也難以都解決。這要求企業(yè)決策者提升對(duì)戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理的了解和認(rèn)識(shí)，以利于自己企業(yè)的順利健康發(fā)展。戰(zhàn)略管理：想象力的神奇作用管理理論通常是“買賣時(shí)髦的買賣”，每隔幾年就有宣稱是全新的理論出現(xiàn)，這滿足了管理實(shí)踐者求新求異的心理渴求，每個(gè)流行管理觀點(diǎn)是當(dāng)時(shí)潮流的反映，但這些經(jīng)常相互抵觸的流行理論也經(jīng)常讓實(shí)踐者無所適從。從戰(zhàn)略實(shí)踐者的視角出發(fā)，北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心管理學(xué)教授馬浩認(rèn)為，管理者們需要的應(yīng)該是一個(gè)“工具箱”：有多種工具待用，以備各種不同戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)與情境之需。它們

5、之間有的是矛盾的，有的是互補(bǔ)的，戰(zhàn)略家應(yīng)是一個(gè)通才，你不能因?yàn)樾蕾p一個(gè)工具而把其他工具丟到一邊了?！皬?fù)雜多變的現(xiàn)實(shí)并不會(huì)自覺地用優(yōu)雅的理論來給自己劃線圈框，”馬浩說，他的目標(biāo)是幫助管理實(shí)踐者對(duì)可能面臨的選擇空間和視角有更全面、深入的了解。具體而言，馬浩認(rèn)為“應(yīng)把企業(yè)看成一個(gè)競爭優(yōu)勢(shì)的集合”。他從分析與綜合兩個(gè)視角試圖幫助實(shí)踐者理解企業(yè)相對(duì)于其他競爭者的競爭優(yōu)勢(shì)，也就是回答兩個(gè)問題：自己的競爭優(yōu)勢(shì)是什么如何培育和管理企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)集合？他提供的并非某種具體概念的創(chuàng)見，而是一個(gè)整合多種戰(zhàn)略管理工具的、幫助實(shí)踐者思考的思維框架。從分析的視角看，馬浩認(rèn)為可以把企業(yè)的任一競爭優(yōu)勢(shì)解剖為六個(gè)層面：實(shí)質(zhì)內(nèi)涵

6、、表現(xiàn)形式、定位所在、作用影響、起因緣由、時(shí)間跨度。這種分析有助于管理者更好地了解一個(gè)具體的優(yōu)勢(shì)如何組合構(gòu)成和發(fā)揮作用，同時(shí)也幫助了解這個(gè)競爭優(yōu)勢(shì)在整個(gè)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)集合中逐漸演化的角色。同時(shí)，馬浩又把企業(yè)看作一個(gè)動(dòng)態(tài)演化、不斷更新的競爭優(yōu)勢(shì)的集合，是取勝的載體，他認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)保持主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)和輔助優(yōu)勢(shì)的平衡、增強(qiáng)和放大現(xiàn)有競爭優(yōu)勢(shì)、對(duì)沖突的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行整合或取舍、不斷更新及時(shí)添加新的優(yōu)勢(shì)。在其近作競爭優(yōu)勢(shì)中，馬浩以戰(zhàn)略管理上著名的“本田效應(yīng)”來說明沒有一個(gè)單一因素能夠解釋一家企業(yè)的成功。本田公司在1960年代在美國和歐洲摩托車長驅(qū)直入，對(duì)它成功的原因有多種解釋：最初，波士頓咨詢公司通過正規(guī)的理性分析認(rèn)

7、為本田從大規(guī)模生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)使本田在成本上享有競爭優(yōu)勢(shì)。但“本田效應(yīng)”的命名者帕斯卡爾通過對(duì)本田高管的訪談，發(fā)現(xiàn)實(shí)際故事與邏輯清晰的圖景相差甚遠(yuǎn)，真實(shí)的現(xiàn)象似乎是跌跌撞撞、歪打正著的走運(yùn)歷程。明茨伯格據(jù)此認(rèn)為，本田案例說明戰(zhàn)略不是設(shè)計(jì)出來，而是實(shí)踐過程中自發(fā)生長的，靠的是戰(zhàn)略管理者的思考和計(jì)劃、學(xué)習(xí)和調(diào)整以及即興發(fā)揮。核心競爭力的提出者普拉哈拉德和哈默爾后來又解釋道，本田通過建立、使用和放大它的核心競爭力來實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖，其他還有諸如動(dòng)態(tài)管理能力、創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)強(qiáng)勢(shì)地位、取勝的決心等等?！皩?duì)一個(gè)豐富多彩、復(fù)雜多變的戰(zhàn)略現(xiàn)象需要從不同的視角和切入點(diǎn)來觀察，才能比較全面的了解?！瘪R浩認(rèn)為

8、，尋找多種理論間的聯(lián)系和整合的可能，可以增進(jìn)我們的知識(shí)。對(duì)實(shí)踐者來說，管理上的每一種解釋都并非確定的結(jié)論，而是可能的啟發(fā)。訪談：問：您認(rèn)為“僅僅把企業(yè)看成是產(chǎn)品市場的組合或者資源與能力的組合是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的必須把企業(yè)看成是一個(gè)競爭優(yōu)勢(shì)的集合?！蹦鸀槭裁催@樣說？馬浩：如果把企業(yè)看成是一個(gè)社會(huì)組織，那么忠誠是最重要的，或者認(rèn)為態(tài)度最重要；如果把企業(yè)看成產(chǎn)品組合，那么市場定位最重要；或者看到了獨(dú)特資源重要，就認(rèn)為獨(dú)特資源決定一切這樣容易失之片面，尤其當(dāng)你強(qiáng)調(diào)一個(gè)單一因素重要性的時(shí)候。企業(yè)不能只有一種優(yōu)勢(shì)，你不可能在所有的情況下，只依靠一種優(yōu)勢(shì)來取勝。那就需要有一個(gè)工具箱，里面裝著各種工具，有很多的視角，

9、有各種對(duì)付不同對(duì)手的路數(shù)，也就是說，企業(yè)的競爭力類型比較多，組合比較好，在跟不同競爭對(duì)手競爭的時(shí)候取勝的把握就比較大。戰(zhàn)略家應(yīng)該是一個(gè)寬泛的、從事總體管理（general management）的人，他們從戰(zhàn)略整體上出發(fā)，而不是從某一個(gè)工具出發(fā)。問：明茨伯格把戰(zhàn)略管理描繪成為“盲人摸象”中的那頭大象，認(rèn)為大部分人都沒有看到大象的全部。既然您從分析和整合兩個(gè)視角分析戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢(shì)，請(qǐng)您描繪一下，在您眼中，戰(zhàn)略這個(gè)完整的大象是什么樣子？馬浩：任何的一個(gè)描繪都是大象的一個(gè)部分。從主流的觀點(diǎn)來看，戰(zhàn)略有幾大塊：第一，戰(zhàn)略家是干什么的企業(yè)應(yīng)有一個(gè)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)：要有戰(zhàn)略的制定者，有職業(yè)經(jīng)理人去執(zhí)行，有企業(yè)家去

10、創(chuàng)新，有精神領(lǐng)袖去感染人，四種角度是相互區(qū)別和相互補(bǔ)充的。第二是戰(zhàn)略的內(nèi)容，如公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略。第三是戰(zhàn)略制定過程。不同的人怎么去合作，但是要集思廣益，但最后的獨(dú)裁或者說決斷還是需要的。做事情也可能要摸著石頭過河，在實(shí)踐中去發(fā)現(xiàn)、去定義、去改善，戰(zhàn)略制定是一個(gè)互動(dòng)的決策過程。戰(zhàn)略的核心問題是，為什么企業(yè)的業(yè)績不同，戰(zhàn)略管理就是研究如何能夠比別的企業(yè)更持久地強(qiáng)大。問：您曾提到佳能前總裁說賀來龍三郎的話，“任何一個(gè)日本企業(yè)的終極目標(biāo)都是要保持它的永久生存?！钡诿绹氖袌隼铮繕?biāo)更多的是短期的，比如季度性的盈利目標(biāo)。您怎么看待日本和美國企業(yè)間的終極目標(biāo)的差別？馬浩：日本企業(yè)中持有“下決心取勝，長

11、期主導(dǎo)國際市場”這個(gè)目標(biāo)的比較多，而美國企業(yè)因?yàn)楣墒袎毫Ρ容^大，要求每個(gè)季度的經(jīng)營績效都要比較好，壓力比較大。但是也有很多美國企業(yè)持這樣的目標(biāo)。沃爾瑪在幾十年前也下了很大的工夫，要長期的霸占這個(gè)市場，從鄉(xiāng)村到小城市，然后逐步擴(kuò)張。比如微軟，華爾街是在關(guān)心它每個(gè)季度的財(cái)報(bào)，但是它本身還在關(guān)心如何“壟斷”這個(gè)行業(yè)。從這個(gè)角度來講，并不存在美國、日本企業(yè)之分，是不是最卓越的企業(yè)在于你有沒有這樣的戰(zhàn)略意圖，有沒有對(duì)主導(dǎo)世界市場的非常癡迷的、或者說瘋狂的追求。如果有機(jī)會(huì)，只要有機(jī)會(huì)，任何文化背景下的企業(yè)家，都會(huì)想去主導(dǎo)世界市場?，F(xiàn)在看我們中國的企業(yè)，從TCL到海爾、到聯(lián)想，都在出擊、進(jìn)軍世界市場，因?yàn)樗?/p>

12、們覺得自己在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面的規(guī)模已經(jīng)很大，能夠在世界范圍內(nèi)有一席之地。當(dāng)然這些企業(yè)市場位置究竟如何，有沒有核心競爭力，這是另外考慮的事情。問：那您怎么看現(xiàn)在聯(lián)想、TCL等國內(nèi)企業(yè)的跨國并購馬浩：這是要兩方面來看的。作為一個(gè)學(xué)者，我并不十分看好這樣的收購，因?yàn)橐褍杉移髽I(yè)整合并且使得它們盈利，這是件很困難的事情，而在兼并后的文化整合是最難的。那些經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)作用和協(xié)同效應(yīng)都可能存在，兼并能否成功，最關(guān)鍵的是不同的團(tuán)隊(duì)、不同的運(yùn)作方式、不同的文化背景能不能夠融合。另一方面，“你必須從一個(gè)地方起步”。如果這些企業(yè)有選擇的話，它肯定要找高端。但是進(jìn)入高端的市場壁壘非常高，收購可能是不得不走的一步。通過各

13、方的努力，這也的確存在改善的可能。但剛開始，必須接受一定的損失。譬如，現(xiàn)在我們是造船第一大國，這是好事還是壞事我們?cè)诃h(huán)保上都要付出代價(jià)的，但是你不這樣做，工業(yè)發(fā)展也沒有辦法迅速提升。問：機(jī)遇或者說運(yùn)氣是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中很少被嚴(yán)肅對(duì)待的話題，你試圖通過定義和分類來分析運(yùn)氣對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的影響，你怎么看運(yùn)氣與競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)系企業(yè)如何積極主動(dòng)地利用運(yùn)氣？馬浩：我曾將運(yùn)氣帶來的競爭優(yōu)勢(shì)分為四種：有用的雜草、地下工作者、有準(zhǔn)備的運(yùn)氣、以及純粹的運(yùn)氣。但我對(duì)運(yùn)氣的定性不是單向的，這里面有兩種流：一種流是某種趨勢(shì)、某種現(xiàn)象，一種潮流來了，往往需要一個(gè)代言人。而某些人一直尋找某種機(jī)會(huì)，這兩種流可能是無意地碰到一塊

14、的。管理這些運(yùn)氣的問題，就是如何保持你的獨(dú)特性，同時(shí)又不能夠過于獨(dú)特化，損害了組織的正常運(yùn)行。一方面，非常理性地讓大家都朝主流派的路去走；另一方面，要容忍一些“有用的雜草”和“地下工作者”，讓他能夠嘗試、創(chuàng)新，提供另外一種可能，但這不是大規(guī)模的行動(dòng)不是公開的行動(dòng)不是你比較支持的行動(dòng)。這里包括三個(gè)層次：第一級(jí)是基層，他們給你提很好的建議；第二級(jí)是比較有遠(yuǎn)見、有膽量的中層，為基層提供支持；第三級(jí)是高層，看到中層有實(shí)驗(yàn)，能夠達(dá)到好的效果，能夠達(dá)到全局的效應(yīng)，就推行它。這三個(gè)層級(jí)是一個(gè)都不能少的。譬如說3M公司，它的制度說比如員工可以在工作時(shí)間里拿出15的時(shí)間干點(diǎn)別的事情。但又不是說在3M公司你想干什么就干什么，它有一套考核標(biāo)準(zhǔn)，要求年收入的30到40必須是前幾年發(fā)明的新東西。這是一個(gè)比較平衡的做法，這是藝術(shù)，這沒有什么科學(xué)的解釋。一般來說，企業(yè)要開明openminded，對(duì)錯(cuò)誤的容忍度比較高。問：您曾提到過戰(zhàn)略家的想像力，在您看來，想像力對(duì)戰(zhàn)略管理者來說具體含義是什么？馬浩：管理者并非在任何行業(yè)都能夠成功，他需要不同行業(yè)的知識(shí)、人際關(guān)系以及分析問題解決問題的能力，但戰(zhàn)略家最重要的是要有想像力，把握全局的能力，對(duì)未來的瞻望能力。耐克的菲爾奈特說，“我在考慮未來充滿挑戰(zhàn)的事情的時(shí)候，