第三章企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃課件

1、第三章 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第三章 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃【開篇案例】手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國(guó)內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤(rùn)多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。 【開篇案例】手忙腳亂的人力資源經(jīng)理【開篇案

2、例 近來由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國(guó)各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖的說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我2個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！?人力資源經(jīng)理分辨到：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變

3、出一個(gè)給你？” 【開篇案例 近來由于3名高級(jí)技術(shù)工人第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本框架 按照人力資源管理流程，人力資源管理可以分為個(gè)階段 招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作設(shè)計(jì)和人力資源規(guī)劃；招聘中，管理工作主要是招聘和挑選；招聘后，則有培訓(xùn)開發(fā)、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、績(jī)效評(píng)估、薪酬福利和勞動(dòng)關(guān)系等。通過上述管理活動(dòng)，達(dá)到兩方面目標(biāo)：能力目標(biāo)，即使員工擁有其工作所要求的知識(shí)、技能和能力；行為目標(biāo)，即培養(yǎng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感，提高員工對(duì)組織的滿意程度，培養(yǎng)員工對(duì)組織的忠誠(chéng)和獻(xiàn)身精神。根據(jù)這兩方面的目標(biāo)，可以把人力資源管理劃

4、分為兩個(gè)方面的職能 能力管理和行為管理。第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本510/14/2022510/11/2022二、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略核心初創(chuàng)階段成長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段二、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略核心初創(chuàng)階段初創(chuàng)階段1、企業(yè)由于缺乏知名度和實(shí)力，其發(fā)展與績(jī)效主要依靠關(guān)鍵人才特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力和創(chuàng)業(yè)激情。所以企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高，最好能獨(dú)當(dāng)一面。2、人力資源管理工作處于起步階段，缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，工作量不大，但工作難度很大，因?yàn)槠潢P(guān)鍵人才的選拔直接關(guān)系著企業(yè)的成敗。3、企業(yè)尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系，企業(yè)主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者直接參與

5、企業(yè)人力資源管理的主要工作。在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)還沒有明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，但企業(yè)創(chuàng)辦者在進(jìn)行決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)具有戰(zhàn)略性的思維。初創(chuàng)階段1、企業(yè)由于缺乏知名度和實(shí)力，其發(fā)展與績(jī)效主要依靠關(guān)成長(zhǎng)階段 、企業(yè)對(duì)人力資源數(shù)量的需求不斷增長(zhǎng)，不但要得多，而且要得急； 、企業(yè)對(duì)員工素質(zhì)有更高的要求，不但要求拿來就能用，而且要求上手快； 、創(chuàng)業(yè)初期主要靠企業(yè)關(guān)鍵人員的個(gè)人能力維持企業(yè)運(yùn)行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，需要有更為效率的規(guī)范化管理來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，在這一時(shí)期，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)是： 1、進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)，制定人力資源規(guī)劃，確保企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要

6、； 2、完善培訓(xùn)、考評(píng)和薪酬機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展； 3、建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。成長(zhǎng)階段 、企業(yè)對(duì)人力資源數(shù)量的需求不斷增長(zhǎng)，不但要得成熟階段 在這個(gè)階段，企業(yè)人力資源管理的主要特點(diǎn)是： 1、企業(yè)的發(fā)展，主要是靠企業(yè)的整體實(shí)力和規(guī)范化的機(jī)制，個(gè)人在企業(yè)中的作用開始下降； 2、隨著時(shí)間的推移，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識(shí)可能開始下降，員工惰性增加，企業(yè)活力開始衰退； 3、由于企業(yè)實(shí)力和形象達(dá)到最佳，企業(yè)對(duì)一般人員的吸引力很強(qiáng)，外界人員爭(zhēng)相進(jìn)入企業(yè)，若處理不好，很可能造成人浮于事的局面； 4、各個(gè)工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困

7、難，對(duì)有能力的人吸引力開始下降。 在這個(gè)階段，為應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化的需要，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心是： 1、激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)，推動(dòng)組織變革，保持企業(yè)活力； 2、吸引和留住創(chuàng)新人才，保持企業(yè)創(chuàng)新人才基礎(chǔ)。成熟階段 在這個(gè)階段，企業(yè)人力資源管理的主要特點(diǎn)是：衰退階段 在這一階段，企業(yè)人力資源管理的主要特點(diǎn)是： 1、企業(yè)人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴(yán)重，一般人員嚴(yán)重過剩； 2、人力成本突顯，企業(yè)人力資源經(jīng)費(fèi)銳減； 3、企業(yè)已經(jīng)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風(fēng)氣濃厚，制度繁雜，缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生； 4、企業(yè)向心力減弱，離心力增強(qiáng)。 為應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化的需要，這一時(shí)期企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重

8、點(diǎn)是： 1、妥善裁減多余人員，嚴(yán)格控制人工成本，提高組織運(yùn)行效率； 2、調(diào)整企業(yè)人力資源政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整、延長(zhǎng)企業(yè)壽命和尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。衰退階段 在這一階段，企業(yè)人力資源管理的主要特點(diǎn)是：三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與相互依存企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供信息人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目錄表實(shí)現(xiàn)的有效保障。三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與相互依存企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力四、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同類型，其中使用最廣泛的是美國(guó)著名企業(yè)戰(zhàn)略家波特提出的通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即在理論分析的基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略分

9、為低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略等三大類。低成本戰(zhàn)略時(shí)指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，其成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)在某個(gè)較狹窄的領(lǐng)域內(nèi)，或是實(shí)施低成本，或是實(shí)施差異化，或是兩者兼而有之的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。四、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分表33 與波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1310/14/2022表33 與波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃131 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 行業(yè)選擇與行業(yè)定位，核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)方式，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式人力

10、資源策略，員工的核心專長(zhǎng)與技能的開發(fā)，如何通過人力資源管理實(shí)踐獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實(shí)為可執(zhí)行的若干計(jì)劃的過程。其中人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)是規(guī)劃的核心。將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到人力資源具體職能活動(dòng)之中，執(zhí)行相應(yīng)的職能計(jì)劃。環(huán)境變化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)的一切活動(dòng)可以認(rèn)為都是企業(yè)外界環(huán)境的一種響應(yīng)，都是為了適應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境是企業(yè)活動(dòng)的源頭。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 行業(yè)選擇與行業(yè)定位，核心競(jìng)第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，概括地說，就是組織為了在未來一個(gè)相當(dāng)

11、長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展優(yōu)勢(shì)，而針對(duì)目前變化的環(huán)境所帶來的一系列人力資源問題，在高層決策者指導(dǎo)下由全體員工共同參與制定并加以實(shí)施的關(guān)于人力資源管理活動(dòng)的方向性調(diào)整和行動(dòng)方案。一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，概括地說二、制定和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃的核心要件人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)人力資源規(guī)劃對(duì)合理利用人力資源，提高企業(yè)勞動(dòng)效率，降低人工成本，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有重要作用人力資源規(guī)劃有助于發(fā)揮人力資源個(gè)體的能力，滿足員工的發(fā)展要求，調(diào)動(dòng)員工的積極性二、制定和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要任

12、務(wù)啟動(dòng)準(zhǔn)備階段：研究評(píng)價(jià)組織所面臨的外部條件及其變化情況。討論評(píng)估階段：要根據(jù)外部環(huán)境要求，立足內(nèi)部組織環(huán)境，包括組織設(shè)計(jì)或再造及相應(yīng)的工作職位分析和描述，以及組織使命及整體發(fā)展要求，識(shí)別、分析和甄別具有戰(zhàn)略意義的人力資源問題，從而確定組織人力資源管理的戰(zhàn)略方向及方針政策。確定方案階段：根據(jù)適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)技術(shù)，對(duì)未來一定人力資源供求狀況作出定量研究，在此基礎(chǔ)上將人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)具體化為規(guī)劃方案。三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要任務(wù)啟動(dòng)準(zhǔn)備階段：研究評(píng)價(jià)組織所面四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容從人力資源規(guī)劃所涉及的范圍來看，可以分為兩個(gè)層次：戰(zhàn)略層次的總體規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)層次的人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、人員接替

13、及提升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)價(jià)及激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休及解聘計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)層次的各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)質(zhì)是總體規(guī)劃的具體化，每一項(xiàng)均由目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟及預(yù)算等部分組成，它們不僅要能夠支持總體規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，而且彼此之間還要保持協(xié)調(diào)和平衡。1910/14/2022四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容從人力資源規(guī)劃所涉及的范圍來看表34 人力資源規(guī)劃內(nèi)容一覽表2010/14/2022表34 人力資源規(guī)劃內(nèi)容一覽表2010/11/202第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序與預(yù)測(cè)方法第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序與預(yù)測(cè)方法一、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃模型2210/14/2022一、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃模型2210/1

14、1/2022二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和方法（一）信息的收集、整理1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃2、人力資源管理的外部環(huán)境（）政策環(huán)境：國(guó)家對(duì)于人力資源的法律法規(guī)、國(guó)家和地方的勞動(dòng)保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如果與國(guó)家政策相抵觸，則無效。（）勞動(dòng)力市場(chǎng)環(huán)境：如各職種的工資市場(chǎng)價(jià)位、供求情況等。（）地域因素：即人才分布在地域方面的離散程度。二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和方法（一）信息的收集、整理二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和方法3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況（）各部門人數(shù)情況；（）人員空缺或超編；（）崗位與人員之間的配置是否合理；（）各部門員工的教育程度、經(jīng)驗(yàn)程度和培訓(xùn)情況等。二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序

15、和方法3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況（二）確定規(guī)劃期限長(zhǎng)期規(guī)劃中期規(guī)劃短期規(guī)劃 確定規(guī)劃期限時(shí)還應(yīng)注意：一是規(guī)劃期限應(yīng)能使組織有足夠的時(shí)間針對(duì)人力資源預(yù)測(cè)所揭示出的潛在問題和需要作出必要的調(diào)整；二是規(guī)劃期限應(yīng)和其他重要計(jì)劃有效地聯(lián)系在一起，提高各種計(jì)劃的整體效果。例如，如果人力資源規(guī)劃和銷售計(jì)劃的期限不一樣，就很難評(píng)價(jià)前者對(duì)后者的實(shí)際影響。（二）確定規(guī)劃期限長(zhǎng)期規(guī)劃（三）根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運(yùn)用各種科學(xué)方法預(yù)測(cè)出組織對(duì)未來人員的要求1、人力資源需求預(yù)測(cè)定性方法：德爾菲法定量方法：趨勢(shì)分析法、比率分析法、分散預(yù)測(cè)法和成本分析法（三）根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運(yùn)用各種科學(xué)方法預(yù)測(cè)出組織對(duì)未來人力資源需求預(yù)

16、測(cè)方法人力資源需求預(yù)測(cè)的主要方法定性預(yù)測(cè)方法定量預(yù)測(cè)方法1.管理評(píng)價(jià)法2.現(xiàn)狀預(yù)測(cè)法3.經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法4.情景描述法5.工作研究預(yù)測(cè)法6.微觀集成法7.零基預(yù)測(cè)法8.驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法9.專家討論法10.德爾菲法1.趨勢(shì)預(yù)測(cè)法2.統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法3.工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法4.勞動(dòng)定額預(yù)測(cè)法5.趨勢(shì)外推法6.公式法7.預(yù)算控制法8.行業(yè)比例法9.標(biāo)桿對(duì)照法10.生產(chǎn)函數(shù)法11.計(jì)算機(jī)模擬預(yù)測(cè)法人力資源需求預(yù)測(cè)方法人力資源需求預(yù)測(cè)的主要方法定性預(yù)測(cè)方法定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃各種方法優(yōu)劣綜合比較人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方法比較規(guī)劃方法類型預(yù)測(cè)精度所需數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)成本15年510年10年以上專家會(huì)議法定性分析良中中較少低工作研究法定性分析

17、良良、中差較少中德爾菲法定性分析中良、中中、良較少中橫向比較法定性分析良中差較少較低時(shí)序模型法定量分析良良、中中、良一定數(shù)量低回歸模型法定量分析良、優(yōu)良、中中、良較多類型中經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型定量分析良、優(yōu)良、優(yōu)良較多較高狀態(tài)轉(zhuǎn)移方程模型定量分析良中中一定數(shù)量較低人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃各種方法優(yōu)劣綜合比較人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方法比較*德爾菲法（專家評(píng)估法） 聽取專家對(duì)未來發(fā)展的分析意見和應(yīng)采取的措施，并通過多次反復(fù)以達(dá)到在重大問題上的較為一致的看法。通常經(jīng)過四輪咨詢，專家們的意見可以達(dá)成一致，而且專家的人數(shù)以1015人為宜。 德爾菲法分為“背對(duì)背”和“面對(duì)面”兩種方式。背對(duì)背方式可以避免某一權(quán)威專家對(duì)其他專家的

18、影響，使每位專家獨(dú)立發(fā)表看法；面對(duì)面方式可以使專家之間相互啟發(fā)。預(yù)測(cè)結(jié)果專家組調(diào)查結(jié)果4（反饋3）調(diào)查結(jié)果3（反饋2）調(diào)查結(jié)果2（反饋1）調(diào)查表1第一輪 結(jié)果第二輪 結(jié)果第三輪 結(jié)果第四輪 結(jié)果預(yù)測(cè)組織*德爾菲法（專家評(píng)估法） 聽取專家德爾菲法的主要步驟提出要求，明確預(yù)測(cè)目標(biāo)提出預(yù)測(cè)問題修改預(yù)測(cè)再次（最后）進(jìn)行預(yù)測(cè)，請(qǐng)專家們提出最后的意見及根據(jù)德爾菲法的主要步驟提出要求，明確預(yù)測(cè)目標(biāo)提出預(yù)測(cè)問題修改預(yù)測(cè)德爾菲法 特點(diǎn)：適用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè) 做法：邀請(qǐng)?jiān)谀愁I(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員采用問卷調(diào)查或小組面談的形式對(duì)企業(yè)未來人力資源需求量進(jìn)行分析、評(píng)估和預(yù)測(cè)，并達(dá)成一致意見。 調(diào)查對(duì)象：個(gè)人、面對(duì)面或

19、者背靠背專家小組德爾菲法統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法 原理：根據(jù)過去的情況和資料建立數(shù)學(xué)模型并據(jù)此對(duì)未來的趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)。 分類：1.比例趨勢(shì)預(yù)測(cè)法 2.一元線性回歸預(yù)測(cè)法 3.多元線性回歸預(yù)測(cè)法 4.非線性回歸預(yù)測(cè)法 5.經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型預(yù)測(cè)法 統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法 原理：根據(jù)過去的情況和資料建立數(shù)學(xué)模型并據(jù)此對(duì)未 比率分析是人力資源預(yù)測(cè)的另一種方法。比率分析法是指建立在某些有因果關(guān)系的因素（如銷售量）與需要的員工人數(shù)（如銷售人員的數(shù)量）之間的比率基礎(chǔ)上一種預(yù)測(cè)。例如，假如發(fā)現(xiàn)銷售部一名銷售人員一個(gè)正常的銷售量為萬元，并在過去的兩年中，每年都要求位銷售員年銷售額達(dá)到萬元。又假設(shè)制定了一個(gè)要求明年的銷售額提高到萬元，后年增至萬

20、元的規(guī)劃，那么如果銷售人員也按照同等比率增長(zhǎng)，明年就要將要求增加名新的銷售人員，且每人的銷售量要超過萬元。在接下來的一年里，將需要再增加名銷售人員，去完成萬元的增加額。比率分析法 比率分析是人力資源預(yù)測(cè)的另一種方法。比率分分散預(yù)算法分散預(yù)算法是用來確定兩種因素是否相關(guān)的方法。例如，業(yè)務(wù)范圍的大小與員工人數(shù)是否相關(guān)，如果它們是相關(guān)的，那么通過對(duì)業(yè)務(wù)范圍大小的預(yù)測(cè)，便應(yīng)該能夠評(píng)估出對(duì)所需職員數(shù)量的要求。分散預(yù)算法分散預(yù)算法是用來確定兩種因素是否相關(guān)的方法。例如，成本分析法這種方法主要是從成本的角度進(jìn)行預(yù)測(cè)，具體公式為 NHRTB（SBN WO）*（a*T）式中：NHR表示未來一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資

21、源； TB表示未來一段時(shí)間內(nèi)人力資源的預(yù)算總額； S表示目前企業(yè)員工的平均工資； BN表示目前企業(yè)員工的平均獎(jiǎng)金； W表示目前企業(yè)員工的平均福利； O表示目前企業(yè)員工的平均其他支出； a表示組織計(jì)劃每個(gè)人力資源成本增加的平均百分?jǐn)?shù)； T為未來一段時(shí)間的年限。例如，某公司年后的人力資源預(yù)算總額是萬元月。目前企業(yè)每人的平均國(guó)內(nèi)工資是元月，平均獎(jiǎng)金是元月，平均福利是元月，平均其他支出是元月。公司計(jì)劃人力資源平均每年增加。根據(jù)公式可以計(jì)算出年后需要的人力資源總量是 NHR（）（ ）（人）成本分析法這種方法主要是從成本的角度進(jìn)行預(yù)測(cè)，具體公式為 2、人力資源供給預(yù)測(cè)現(xiàn)有人員狀況分析員工流失分析：流失率分

22、析、服務(wù)年限分析、員工留存率分析組織內(nèi)部員工流動(dòng)分析人力資源渠道分析2、人力資源供給預(yù)測(cè)現(xiàn)有人員狀況分析3、人力資源供求均衡分析（）供需平衡；（）供大于需，出現(xiàn)人力資源冗余；（）供小于需，出現(xiàn)人力資源短缺；（）結(jié)構(gòu)性失調(diào)，即某些類別的人力資源不足，而某些類別人力資源過剩同時(shí)并存。對(duì)于第一種情況，組織可不采取任何措施，維持現(xiàn)行的政策和制度即可。對(duì)于后種情況，組織必須采取相應(yīng)的措施以恢復(fù)平衡狀態(tài)。3、人力資源供求均衡分析（）供需平衡；第一，解決人力資源短缺的政策和措施。培訓(xùn)本企業(yè)的職工，對(duì)受過培訓(xùn)的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺，并相應(yīng)提高其工資待遇； 進(jìn)行平行性崗位調(diào)動(dòng)，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)； 延長(zhǎng)員工工

23、作時(shí)間或增加工作負(fù)荷，給予超時(shí)超工作負(fù)荷的獎(jiǎng)勵(lì)； 重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率； 雇用全日制臨時(shí)工或非全日制臨時(shí)工； 改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)； 制定招聘政策，進(jìn)行外部招聘； 采用正確的政策和措施調(diào)動(dòng)現(xiàn)有員工的積極性。第一，解決人力資源短缺的政策和措施。培訓(xùn)本企業(yè)的職工，對(duì)受過第二，解決人力資源過剩的政策和措施。 永久性的裁減或辭退職工； 關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間； 鼓勵(lì)員工提前退休； 通過人力消耗減縮人員（勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移）； 重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲(chǔ)備一些人員； 減少工作時(shí)間，隨之減少相應(yīng)的工資； 由兩個(gè)或兩個(gè)以上人員分擔(dān)一個(gè)工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。 其中，辭退員工是最有效的方法

24、，但是有很多消極的效果，如會(huì)產(chǎn)生勞資雙方的敵對(duì)行為，也會(huì)帶來眾多的社會(huì)問題，需要有一個(gè)完善的社會(huì)保障體系作為后盾。第二，解決人力資源過剩的政策和措施。 第四節(jié) 人力資源管理業(yè)務(wù)外包第四節(jié) 人力資源管理業(yè)務(wù)外包一、人力資源管理業(yè)務(wù)外包概述人力資源管理業(yè)務(wù)外包的興起與發(fā)展人力資源管理業(yè)務(wù)外包的內(nèi)涵和外延 所謂外包（outsourcing），是指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。 人力資源管理業(yè)務(wù)外包（HR外包）是指在企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，僅保留其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，而將其他

25、業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢(shì)和專有知識(shí)的企業(yè)。一、人力資源管理業(yè)務(wù)外包概述人力資源管理業(yè)務(wù)外包的興起與發(fā)展人力資源管理業(yè)務(wù)外包與企業(yè)需要員工招聘員工培訓(xùn)福利和津貼薪酬管理人力資源管理業(yè)務(wù)外包與企業(yè)需要員工招聘二、人力資源管理業(yè)務(wù)外包的選擇動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)隱患（一）選擇動(dòng)機(jī)能使組織把資源集中于那些與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān)的活動(dòng)上?？梢杂行У亟档秃涂刂破髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，舒緩資金壓力，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。有些人力資源活動(dòng)，如以企業(yè)中高級(jí)管理人員和技術(shù)人員為主組成的核心人員的招聘和培訓(xùn)，與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)績(jī)效密切相關(guān)的，企業(yè)往往要慎重。適用于各個(gè)不同發(fā)展階段的企業(yè)。能夠幫助企業(yè)建立完善的人力資源管

26、理制度，這一點(diǎn)對(duì)于管理資源相對(duì)不足的中小企業(yè)尤其具有現(xiàn)實(shí)意義。助于企業(yè)留住優(yōu)秀員工。人才問題已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理過程中一個(gè)不可忽視的問題，如何留住關(guān)鍵性人才是企業(yè)發(fā)展所面臨的最大挑戰(zhàn)。二、人力資源管理業(yè)務(wù)外包的選擇動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)隱患（一）選擇動(dòng)機(jī)二、人力資源管理業(yè)務(wù)外包的選擇動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)隱患（二）風(fēng)險(xiǎn)隱患收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)問題專業(yè)咨詢公司的規(guī)范經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化問題安全問題員工的利益如何保障問題可控性問題二、人力資源管理業(yè)務(wù)外包的選擇動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)隱患（二）風(fēng)險(xiǎn)隱患人力資源外包的主要原因成本的壓力：人力資源專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)能夠同時(shí)為多家客戶提供相同的服務(wù)，所產(chǎn)生的規(guī)模效益能在一定程度上降低單個(gè)客戶支付的成本。對(duì)專家服務(wù)

27、的需求：專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)往往能夠更廣泛地整合專業(yè)人才資源，聚集富有專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員，而這在一般企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，幾乎是無法做到的。因此專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)通常能提供專業(yè)水平和工作效率更高的服務(wù)。人力資源信息技術(shù)的影響：人力資源外包為企業(yè)提供了無須購(gòu)置便能得到大型人力資源信息管理系統(tǒng)（HRIS）這種技術(shù)的途徑。這種系統(tǒng)能大大簡(jiǎn)化人力資源服務(wù)的事務(wù)性工作，提高人力資源活動(dòng)效率，是重構(gòu)人力資源工作崗位、工作流程以及整個(gè)人力資源部門的推動(dòng)力量之一。人力資源職能部門再造：為企業(yè)戰(zhàn)略變革實(shí)施提供行動(dòng)方案并組織落實(shí)，深入到各個(gè)業(yè)務(wù)單位去提供人力資源咨詢和支持，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化重建等，成為人力資源職能部門的核心職能。

28、在這種情況下，許多企業(yè)力圖通過外包的方式將人力資源部從繁雜的事務(wù)中解脫出來，幫助其擔(dān)當(dāng)起新的角色。人力資源外包的主要原因成本的壓力：人力資源專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)能夠同美國(guó)對(duì)人力資源外包原因的調(diào)查美國(guó)對(duì)人力資源外包原因的調(diào)查人力資源外包的作用人力資源外包在相對(duì)長(zhǎng)期保持有效的情況下能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。短期的人力資源外包項(xiàng)目雖然能滿足企業(yè)一時(shí)的需要，暫時(shí)解決企業(yè)專業(yè)人員不夠或?qū)I(yè)能力不足的問題，但也會(huì)帶來變動(dòng)頻繁，連續(xù)性或一致性不足，降低項(xiàng)目結(jié)束后同類工作成本效益的問題。而比較長(zhǎng)期的人力資源外包項(xiàng)目如果能夠有效進(jìn)行的話，企業(yè)就可以比較放心地將重構(gòu)人力資源部門結(jié)構(gòu)，減少人力資源職能人員，因此通常能夠?qū)⒌统杀?/p>

29、、高效率、高質(zhì)量的人力資源服務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源部門可以借此提高自己的能力與業(yè)績(jī)：改造后的人力資源部可以利用外包所提供的時(shí)間資源，更多、更實(shí)在地關(guān)注對(duì)企業(yè)成功具有直接貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。人力資源職能人員的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)能力得到重新組合和再開發(fā)，從而進(jìn)一步提高人力資源活動(dòng)的效益。幫助企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)：在外包過程中，由于服務(wù)商承擔(dān)了企業(yè)人力資源活動(dòng)的某些風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，能在一定程度上降低企業(yè)人力資源活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)和損失。人力資源外包的作用人力資源外包在相對(duì)長(zhǎng)期保持有效的情況下能提人力資源外包的優(yōu)缺點(diǎn)比較人力資源外包的優(yōu)缺點(diǎn)比較三、人力資源外包的影響因素環(huán)境因素：任何人力資源管理行為都可以被認(rèn)為是企

30、業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化做出的反應(yīng)。組織及文化特征：指人力資源管理獨(dú)特性質(zhì)對(duì)外包交易成本的影響。人力資源管理系統(tǒng)：企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動(dòng)和管理系統(tǒng)的獨(dú)特性質(zhì)也決定企業(yè)的外包決策，因?yàn)樗苯雨P(guān)系到外包的成本和可能性。三、人力資源外包的影響因素環(huán)境因素：任何人力資源管理行為都可四、人力資源管理業(yè)務(wù)外包決策的成本收益分析 在人力資源活動(dòng)方面，許多企業(yè)使用一種簡(jiǎn)單的衡量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算所有工作人員完成某特定活動(dòng)的成本，再將此成本與該活動(dòng)外包的成本進(jìn)行比較。四、人力資源管理業(yè)務(wù)外包決策的成本收益分析 五、人力資源管理業(yè)務(wù)外包的實(shí)施正確判斷企業(yè)的核心能力細(xì)化所要外包項(xiàng)目的職能制定完善、可行的計(jì)劃企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行充分的溝通

31、選擇合適的外包服務(wù)供應(yīng)商提供相關(guān)資料管理好與外包供應(yīng)商之間的關(guān)系認(rèn)真執(zhí)行監(jiān)控與評(píng)價(jià)外包商的業(yè)績(jī)五、人力資源管理業(yè)務(wù)外包的實(shí)施正確判斷企業(yè)的核心能力成立決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行成本-效益分析進(jìn)行研究和發(fā)展規(guī)劃尋找可能的服務(wù)商起草項(xiàng)目計(jì)劃書要求進(jìn)行服務(wù)商分析和選擇協(xié)商簽訂一份完善的合同與人力資源職能人員及全體人員溝通維護(hù)進(jìn)行中的合作關(guān)系監(jiān)控服務(wù)商的工作績(jī)效有效的人力資源外包工作流程圖成立決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行成本-效益分析進(jìn)行研究和發(fā)展規(guī)劃尋找可能的服人力資源外包的步驟（1）一、成立決策機(jī)構(gòu)為了保證決策的正確性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)委任一個(gè)由來自企業(yè)內(nèi)部不同職能部門（如人力資源、財(cái)務(wù)、稅務(wù)或法律）的45人組成的人力資源外包工作委員

32、會(huì)，負(fù)責(zé)審議所有的外包決定。由高級(jí)人力資源經(jīng)理擔(dān)任該委員會(huì)主席，負(fù)責(zé)主持有關(guān)外包問題的研究，尋找有關(guān)信息、資料，起草外包項(xiàng)目計(jì)劃書要求等。該委員會(huì)應(yīng)當(dāng)研究本企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)、個(gè)性及文化，確定外包方案如何適合于這種個(gè)性和文化。二、進(jìn)行成本效益分析比較常見的一種成本效益衡量方式是，核算現(xiàn)有工作人員完成某特定活動(dòng)的成本（包括薪資、福利、辦公空間、電話及計(jì)算機(jī)設(shè)備及其使用等），再將此成本與該活動(dòng)外包的成本進(jìn)行比較。另外企業(yè)必須考慮員工和管理人員對(duì)以外包方式完成此項(xiàng)工作的滿意度、現(xiàn)有職能人員的能力發(fā)展、企業(yè)技術(shù)現(xiàn)狀等。人力資源外包決策者必須考慮，究竟什么會(huì)帶來最高的回報(bào)率和最小的組織混亂。人力資源外包的步

33、驟（1）一、成立決策機(jī)構(gòu)人力資源外包的步驟（2）三、進(jìn)行研究和規(guī)劃從產(chǎn)生外包念頭開始，直到整個(gè)外包項(xiàng)目實(shí)施過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)要研究的三個(gè)重要因素是：企業(yè)內(nèi)部能力，外部服務(wù)商的可獲得性，以及成本效益分析。要仔細(xì)調(diào)查潛在的服務(wù)商市場(chǎng)。外包是一種合伙關(guān)系；它要求發(fā)包與承包雙方保持溝通和配合。確定外包計(jì)劃各階段的時(shí)間表。這種時(shí)間表為企業(yè)設(shè)定了一個(gè)時(shí)間線路，引導(dǎo)人力資源外包工作到達(dá)啟動(dòng)目標(biāo)。它也可以隨著企業(yè)計(jì)劃的變化而修改。為了保證外包職能的順利交接，所有參與制定和執(zhí)行這個(gè)時(shí)間計(jì)劃的人都應(yīng)當(dāng)提供意見。四、尋找可能的服務(wù)商最好是請(qǐng)熟悉的或過去曾經(jīng)有效利用過的服務(wù)商提出計(jì)劃書。企業(yè)如果從未用過服務(wù)商，可以與其他一些最近正在做人力資源職能外包的人力資源專業(yè)人員聊聊，以獲取他們的服務(wù)商名單和信息。無論決定與哪一家服務(wù)商洽談，都得在查詢至少三個(gè)證明人之后再采取進(jìn)一步行動(dòng)。一種有效的做法是聯(lián)系至少三至四家服務(wù)商，以便充分了解他們的價(jià)錢以及能夠提供的每一類服務(wù)。企業(yè)不要要求提供太多的計(jì)劃書，因?yàn)槟菢拥没ê芏鄷r(shí)間去審閱所得到的所有資料。 人力資源外包的