家族企業(yè)的治理

1、家族企業(yè)的治理家族企業(yè)的治理家族企業(yè)的治理資料僅供參考文件編號：2022年4月家族企業(yè)的治理版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 家族企業(yè)的治理家族企業(yè)治理的歷程家族企業(yè)作為一種經(jīng)濟組織，從理論上講是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。從1949年到20世紀(jì)70年代末中國一直實行計劃經(jīng)濟，在此期間，家族企業(yè)在中國幾乎銷聲匿跡，真正7開始創(chuàng)立與發(fā)展則是1978年中國改革開放以后。從家族企業(yè)在中國的發(fā)展?fàn)顩r來看，可以把它分為幾個階段來分析中國家族企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。19781992年是中國家族企業(yè)孕育和探索階段，在這一階段，雖然家族企業(yè)未能對經(jīng)濟發(fā)展形成一定的影響力，但它為家族

2、企業(yè)的發(fā)展壯大奠定了堅實的基礎(chǔ)。自十一屆三中全會以來，家族企業(yè)在中國得到認(rèn)可，當(dāng)年家族企業(yè)處于雛形狀態(tài)，涉及的行業(yè)主要是工業(yè)、礦業(yè)、運輸業(yè)和建筑業(yè)等，以“窗戶店”、“家庭工廠”居多。如今發(fā)展壯大的許多家族企業(yè)都是從一輛運輸車、一家豆腐房起步的。這個階段可以看作是家族企業(yè)的資金積累階段為以后的進一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。19921997年是中悶家族企業(yè)的發(fā)展階段。這一階段，家族企業(yè)分布廣泛，不僅分布在沿海城市，在中國內(nèi)地也都出現(xiàn)了大大小小、形形色色的家族企業(yè)性質(zhì)的企業(yè)。這一階段，家族企業(yè)幾乎涉及到各行各業(yè)，不僅有工業(yè)、礦業(yè)、運輸業(yè)，還有商業(yè)和餐飲業(yè)等各種服務(wù)行業(yè)。家族企業(yè)有的已初具規(guī)模，甚至向集團化方向

3、發(fā)展，有的積極參與國際化經(jīng)營，從封閉的家族管理逐步向?qū)I(yè)化方向轉(zhuǎn)變。19982002年家族企業(yè)得到了進一步的發(fā)展，因為中國共產(chǎn)黨的十五大報告明確指出：“非公有制經(jīng)濟是我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分。對個體、私營等非公有制經(jīng)濟要繼續(xù)鼓勵、引導(dǎo)，使之健康發(fā)展?！笨梢姡袊伯a(chǎn)黨的十五大報告精神為家族企業(yè)的發(fā)展提供了新的契機。那么。隨著市場經(jīng)濟體系逐步完善與經(jīng)濟日益全球化，家族企業(yè)所固有的管理與經(jīng)營方式能否適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展在市場變革越來越快、競爭越來越激烈的情況下，家族企業(yè)能否成為市場競爭的主角呢企業(yè)內(nèi)部的管理制度是否與企業(yè)的發(fā)展相通應(yīng)這些都是我們不可回避和忽略的問題。事實上，中國家族企業(yè)在初

4、創(chuàng)階段是通過血緣、親戚關(guān)系來維持企業(yè)運作的組織，更多地運用非正式規(guī)則來管理企業(yè)，由此帶來的弊端就日益顯現(xiàn)r出來。 據(jù)2005年中困民營企業(yè)發(fā)展報告藍皮書統(tǒng)計：全國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時每年又死亡10萬多家；20世紀(jì)80年代初在【司內(nèi)崛起的一批新興民營企業(yè)到90年代大多數(shù)已銷聲匿跡；在90年代初成長起來的民營企業(yè)，到90年代末大多數(shù)也已日薄西山；有60的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85的民營企業(yè)在10年內(nèi)死亡，平均壽命只有29年，而民營企90以上足家族企業(yè)。中國家族企業(yè)普遍存在著發(fā)展歷史不長、壽命短暫的問題。2004年，中國有大約100萬家家族企業(yè)倒閉。也就是說，中國每天約有2 740家家族

5、企業(yè)倒閉，每小時就有約1 14家家族企業(yè)倒閉，每分鐘就有2家企業(yè)破產(chǎn)。這個數(shù)字在世界上是最高的舊1。 1993、1995、1997、2000、2002、2004年連續(xù)6次民營企業(yè)大規(guī)模抽樣調(diào)杏表明：大部分家族企業(yè)的平均存活期3年左右，能夠存活為3年以上的食業(yè)只有10，中國大型集團的平均壽命為78年。日本企業(yè)的平均壽命為30年，為中國民營企業(yè)的10倍。美國企業(yè)平均壽命為40年，為中國民營企業(yè)的13倍。家族企業(yè)在治理方面存在的問題 1. 企業(yè)缺乏嚴(yán)格意義上的組織結(jié)構(gòu)。在具體運營實踐中，家族企業(yè)暴露出其組織機構(gòu)混亂，權(quán)力界限、工作職能劃分不清，工作內(nèi)容互相交叉的弱點。在這些企業(yè)里，往往是董事長管總經(jīng)

6、理該管的事，總經(jīng)理又管董事長該管的事。一方面造成了工作的混亂，另一方面又使企業(yè)的決策體系缺乏科學(xué)化規(guī)范化。 2.產(chǎn)權(quán)模糊，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。從我國的家族企業(yè)發(fā)展歷史來看，經(jīng)歷了模糊產(chǎn)權(quán)清晰產(chǎn)權(quán)的過程。產(chǎn)權(quán)模糊在我國家族企業(yè)發(fā)展初期幾乎是普遍存在的現(xiàn)象。首先，家族企業(yè)在資本原始積累階段，基于血緣關(guān)系，彼此信任，對于財產(chǎn)分割不清，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大后，家族成員內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清，埋下了日后家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患;其次，家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽，有意識地模糊化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。3.家族企業(yè)激勵機制存在缺陷。（1）短期激勵和長期激勵的比例問題經(jīng)營者的薪酬以基本工資、效益工資、

7、獎金、福利、補貼、職務(wù)消費、股票等多種形式來體現(xiàn)。一般說來基本工資、獎金等屬于短期激勵，都是按月以現(xiàn)金結(jié)算，短期激勵可以在一定程度上激發(fā)經(jīng)營者的積極性。在我國家族企業(yè)中，這種按月發(fā)放的現(xiàn)金薪酬在經(jīng)營者整個收入比例過高，甚至全部。很多家族企業(yè)沒有推行年薪制、員工持股等長期激勵措施，沒有使經(jīng)營者的行為和企業(yè)長遠發(fā)展聯(lián)系在一起，經(jīng)營者不能共享企業(yè)發(fā)展的成果。（2）人力資本投資問題在我國家族企業(yè)中，很難理解對外來人才的教育投資，家族企業(yè)對待人才有一種錯誤的看法，實施的是“拿來主義”，在家族企業(yè)主的潛意識中，僅僅把外來人才看作打工仔，是簡單的雇傭關(guān)系，不注重通過對人才成長的培養(yǎng)來達到激勵的作用。4.內(nèi)部

8、制約機制虛化。家族企業(yè)的企業(yè)文化普遍以家庭為核心、以家庭倫理為道德準(zhǔn)則。重人治，輕法治，喪失了組織創(chuàng)新的能力。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在登上寶座后，自我膨脹，自以為是，剛愎自用，不管大事小事，個人說了算，經(jīng)常置董事會和部屬意見于不顧，做出草率的決定，致使家族企業(yè)幾乎瀕臨倒閉。 控股權(quán)與決策權(quán)的高度集中，使得老板成了事實上的“皇帝”，職業(yè)經(jīng)理人的獨立性變得十分有限，沒有具備與資本公平對話的地位與權(quán)力，職業(yè)經(jīng)理不得不服從于資本的意志而處于一個完全從屬的角色，在企業(yè)重大戰(zhàn)略決策方面、即使是在其自身的管理領(lǐng)域也缺乏相應(yīng)的話語權(quán)。5.不健全。家族企業(yè)最難的就是制度化.都是親兄弟,還什么制度不制度的 家族成員有時不

9、僅使制度推行不下去,而且還是制度的破壞者.他們往往帶有這樣一種心態(tài)：“我是來幫你的。既讓我是來幫你的，我的工作就不能僅僅用工資來衡量。你給我多少錢，你都不能補足我心理的付出，盡管你給的錢幣他在別處打工的錢要多，但我依然是來幫你的?！比绻阋o退他，他就覺得有一個東西永遠無法用錢來補償，那就是感情。在感情面前，制度就只是一紙空文。三、家族企業(yè)治理措施的建議一是，推行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。在家族企業(yè)中推廣所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離有特別的意義，因為這種治理上的變革在西方國家首先發(fā)端于家族式企業(yè)。在我國家族式企業(yè)中，也應(yīng)強調(diào)企業(yè)由家族成員的單獨控制向由家族成員和非家族的經(jīng)營者共同控制轉(zhuǎn)化。在這一轉(zhuǎn)化過程中

10、，應(yīng)注重將“家族成員+個人能力”的家族成員選用原則與“量才為用”的外部聘用人才制度相結(jié)合，在一些重要職位上要大量任用非家族成員的高級管理人才，從而打破家族式企業(yè)封閉式的權(quán)力結(jié)構(gòu)。由于家族式企業(yè)的自利性，應(yīng)當(dāng)由社會監(jiān)管部門強力推行這種公司治理的變革，首先是在家族控制的上市公司中作為一項監(jiān)管措施來推行。二是，融合社會資本，建立多層次資本市場體系。我國家族企業(yè)的興起得益于傳統(tǒng)的尊卑長幼有序的倫理信任支撐，但缺乏市場經(jīng)濟環(huán)境條件下所必須的理性契約化的制度信任，從而減弱了其融合社會資本的功能。因此，需要建立由主板市場、創(chuàng)業(yè)板市場和民間私募市場構(gòu)成的多樣化的直接融資的資本市場體系。多層次的證券市場上市條件

11、由低到高不僅正好滿足了民營家族企業(yè)，尤其是高科技民營家族企業(yè)不同發(fā)展階段的資金需求，而且在資本市場上，通過股權(quán)融資，融合了社會資本，使“家族股”可以在一定程度上得到稀釋，外部力量的引入有助于家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在“家族股”稀釋的過程中，企業(yè)利用股票市場的籌資功能，為企業(yè)融通永續(xù)發(fā)展的資金，可以極大地增強競爭實力。同時，企業(yè)受到外來的監(jiān)督和約束，為健全企業(yè)制度提供了必要的外部條件。三是，董事會實現(xiàn)共同治理，確保決策的科學(xué)性。家族企業(yè)中的董事絕大多數(shù)是家族股東代表，非家屬成員名額比例較小。這樣一來，董事之外的利益相關(guān)者在董事會中沒有或很少有投票權(quán)，其所屬利益得不到有效保護。因此，首先使董事會中

12、的董事多元化，設(shè)立股東大會為不同業(yè)主團體提供一個討論的平臺，但規(guī)模較小的家族企業(yè)無需設(shè)立股東大會。家族企業(yè)的董事會中除適當(dāng)增加非家屬成員的比例外，還可吸納債權(quán)人、戰(zhàn)略性客戶和供應(yīng)商等的加入。這些主體參與企業(yè)決策的范圍、方式應(yīng)與股東董事相同，而不能像過去那樣把非家屬成員的權(quán)力限制在與有關(guān)的工作與勞動保護等狹小范圍內(nèi)，以與家屬股東代表形成制衡之勢，確保決策的科學(xué)性。其次，股權(quán)稀釋后，要采取多種方式保護中小股東利益。家族式民營企業(yè)可以發(fā)展累積投票制、委托投票制和信托投票制等方式，使中小股東能在最高決策層面有所反映。四是，適時引進職業(yè)經(jīng)理，健全激勵約束機制。當(dāng)家族內(nèi)部的管理資源不能滿足企業(yè)需要時，企業(yè)就應(yīng)及時引進職業(yè)經(jīng)理人，并規(guī)范對職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)，使其職權(quán)、信息和職位相對稱，讓職業(yè)經(jīng)理人掌握與其職位對稱的實際控制權(quán)；企業(yè)主和家族成員不能越級管理。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理人的引用必然面臨一定的代理風(fēng)險。為降低風(fēng)險，應(yīng)建立健全對職業(yè)經(jīng)理人的激勵約束機制。首先，應(yīng)采取多種措施激勵職業(yè)經(jīng)理人。把股權(quán)和期權(quán)激勵真正落到實處，要特別重視股權(quán)方案的設(shè)計，充分體現(xiàn)經(jīng)理層的利益，另外還要特別注重經(jīng)營層利益兌現(xiàn)的便捷性和自由性，使所有者和經(jīng)營者利益一致。健全社會保障措施，及時建立對經(jīng)理人員的社會保障，這一點無疑也是對經(jīng)理人員一種極大的激勵。其次，要完善約束機制。建立嚴(yán)格規(guī)范的企業(yè)財務(wù)制度，通