企業(yè)規(guī)劃編制要求、內(nèi)容與方法

1、企業(yè)規(guī)劃編制要求、內(nèi)容與方法企業(yè)規(guī)劃編制要求、內(nèi)容與方法企業(yè)規(guī)劃編制要求、內(nèi)容與方法資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)規(guī)劃編制要求、內(nèi)容與方法版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準: 發(fā)布日期： 企 業(yè) 規(guī) 劃企業(yè)規(guī)劃是項目決策的重要依據(jù)。企業(yè)要根據(jù)所擁有的資源和所處的外部環(huán)境，謀劃企業(yè)的未來發(fā)展目標及方向，確定為實現(xiàn)目標所實施的行動方案。編制企業(yè)規(guī)劃的目的是為經(jīng)營和發(fā)展的決策提供指導，企業(yè)規(guī)劃直接影響到企業(yè)的經(jīng)營狀況和未來發(fā)展前途。一、企業(yè)規(guī)劃的任務和編制原則（一）企業(yè)規(guī)劃的任務和特點企業(yè)規(guī)劃是企業(yè)在一定時期內(nèi)的綱領性文件，是企業(yè)經(jīng)營和未來投資的指導性文件。企業(yè)規(guī)劃

2、的任務是在對內(nèi)部條件和外部環(huán)境進行全面、深入、系統(tǒng)分析思考的基礎上，提出企業(yè)重點發(fā)展思路，發(fā)展戰(zhàn)略和目標，確定企業(yè)業(yè)務結構和規(guī)模，確定未來投資方向，確定規(guī)劃期內(nèi)重點發(fā)展思路，確定未來重點投資項目。根據(jù)企業(yè)業(yè)務結構和投資情況，合理配置企業(yè)所擁有的各種資源，提出實現(xiàn)企業(yè)目標的最佳路徑和措施。企業(yè)規(guī)劃既是對企業(yè)未來前瞻性的思考和安排，又是對企業(yè)當前經(jīng)營的具體指導。企業(yè)規(guī)劃要在產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，針對特定的個體和確定的時間段，站在大趨勢和大環(huán)境的高度，面對企業(yè)所處的市場和競爭形勢，謀劃企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)規(guī)劃要兼?zhèn)鋺?zhàn)略定位和策略措施。企業(yè)規(guī)劃有以下五大特點：1、前瞻性企業(yè)規(guī)劃的前提是對形

3、勢和環(huán)境有正確的判斷，對市場走勢預測分析和預警有準確的把握，對影響企業(yè)業(yè)務經(jīng)營的因素有敏感的警覺。要以戰(zhàn)略的眼光審視企業(yè)的未來，要在宏觀背景下思考企業(yè)的存在，對未來形勢必須有正確的預判，才能將企業(yè)引導到可持續(xù)發(fā)展的正確方向上。編制企業(yè)規(guī)劃的高度和視野是影響方向路線的大事，對企業(yè)發(fā)展至關重要。2、針對性要實實在在地對企業(yè)自身的特點和發(fā)展階段，對企業(yè)現(xiàn)狀進行客觀分析，尋找企業(yè)的優(yōu)勢和存在的問題，挖掘企業(yè)的核心競爭能力。核心競爭能力是決定企業(yè)成功的關鍵因素，能為企業(yè)帶來顯著收益。企業(yè)的獨特能力不容易復制，企業(yè)規(guī)劃的最大忌諱是千篇一律、千企一面。3、認同性企業(yè)規(guī)劃的編制過程，是一個自內(nèi)而外，自外而內(nèi)，

4、自上而下，自下而上的過程，是企業(yè)各層面統(tǒng)一認識的過程。企業(yè)規(guī)劃要真正得到企業(yè)上下一致的認同，就要經(jīng)過充分的討論，使目標、任務、措施在企業(yè)內(nèi)得到認同。4、時效性隨著競爭環(huán)境的快速演變，企業(yè)規(guī)劃從曾經(jīng)的五年規(guī)劃、十年規(guī)劃，逐漸演變成需要企業(yè)高層擁有的一種常態(tài)意識，需要隨著新技術的進步、新模式的發(fā)展而隨機而動地對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整。5、可操作性企業(yè)規(guī)劃必須是可執(zhí)行的，對企業(yè)的經(jīng)營、管理、投資都具有一定的約束性。特別是企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源配置策略，要嚴格依據(jù)企業(yè)規(guī)劃確定的方向執(zhí)行。（二）企業(yè)規(guī)劃編制的原則根據(jù)企業(yè)規(guī)劃工作的任務和特點，在編制企業(yè)規(guī)劃時需要遵循以下原則：1、政策性原則 企業(yè)發(fā)展離不開社會

5、發(fā)展和政策支持，企業(yè)經(jīng)營更要履行社會責任。因此，企業(yè)規(guī)劃編制要充分研究國家和行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策，使企業(yè)的發(fā)展和項目的投資符合國家的政策導向和規(guī)范要求。并爭取得到各級政府的政策性支持。2、差異化原則企業(yè)的能力在于擁有與競爭對手不同的特色，努力創(chuàng)造特色產(chǎn)品、特色服務以及特色文化，是企業(yè)規(guī)劃的最大追求。因此，差異化原則要貫穿企業(yè)規(guī)劃工作的全過程，要充分挖掘企業(yè)的獨特性，使之具有競爭對手難以模仿的能力即核心競爭力，才能使企業(yè)立于不敗之地。盲目模仿成功公司的戰(zhàn)略，忽略環(huán)境的不同和資源的差異，將導致規(guī)劃失敗。3、價值鏈原則企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是在提高產(chǎn)品和服務的價值，企業(yè)是效率主體，一切業(yè)務選擇都要以盈利為最

6、終目的，最終要實現(xiàn)資產(chǎn)的保值和增值。因此，企業(yè)規(guī)劃的是要著力整合價值鏈，獲得價值和增值最大化，使資源和資金可以得到充分利用，使投入產(chǎn)出處于較優(yōu)狀態(tài)，從而獲得最佳經(jīng)濟效益，不斷壯大企業(yè)實力和企業(yè)總量。4、取舍原則企業(yè)規(guī)劃一定要堅持有取有舍原則。企業(yè)的資源、能力、時間均是有限的，只有根據(jù)自身特色做出合理的選擇，有所為有所不為，才能夠使資源得到最合理的配置和利用，才能參與到市場的合理分工之中，找到自身的位置，才能做到適者生存。企業(yè)規(guī)劃要回答什么可做、該做、能做、想做、敢做，什么是可選擇的，要對業(yè)務發(fā)展方向進行明確的界定。在投資項目選擇上，企業(yè)規(guī)劃要權衡利弊，要敢于淘汰落后產(chǎn)能，退出弱勢領域，不被所謂

7、熱點所動，減少盲目投資失利。5、創(chuàng)新原則企業(yè)規(guī)劃要充分體現(xiàn)創(chuàng)新性。在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的引領下，面對競爭日益激烈的市場環(huán)境，企業(yè)只有創(chuàng)新才能永續(xù)發(fā)展，才能立于不敗之地。要遵循人無我有、人有我強、人強我新的原則，在充分分析企業(yè)自身特點的基礎上，提出技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新和機制創(chuàng)新的新思路、新理念，引領企業(yè)走自己的特色之路。6、可持續(xù)發(fā)展原則企業(yè)規(guī)劃要立足于企業(yè)的長遠發(fā)展，要努力創(chuàng)造百年優(yōu)秀企業(yè)。因此，注重可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)規(guī)劃的重中之重。要權衡眼前利益和長遠利益的輕重，化解矛盾，以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展為重，勇于割舍。規(guī)劃要從戰(zhàn)略上對近、中、遠不同的時期進行全面的部署，策略上要以近、中期為主，兼顧長遠

8、發(fā)展，為可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。二、企業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容與重點企業(yè)規(guī)劃編制重點是要做好規(guī)劃分析、規(guī)劃制定、規(guī)劃實施三方面工作。規(guī)劃分析是規(guī)劃基礎，規(guī)劃制定是核心，規(guī)劃實施是保障。企業(yè)規(guī)劃的報告文本可以根據(jù)咨詢方的經(jīng)驗和規(guī)劃主體的要求，設置不同的章節(jié)，但以下三大部分內(nèi)容需要盡可能完整和達到相應的深度要求。（一）規(guī)劃分析規(guī)劃分析是以深入的內(nèi)外部環(huán)境研究為基礎，分析企業(yè)當前所處的地位和環(huán)境。分析未來發(fā)展趨勢及對企業(yè)的影響。通過規(guī)劃分析，對企業(yè)的資源和能力有相對客觀的認識和評價，對企業(yè)發(fā)展環(huán)境有充分認識和準確的預判。要做相關的各種專題研究分析，提出研究目標和任務，規(guī)劃分析階段要完成以下方面工作：1、企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查

9、與分析企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查是通過對企業(yè)現(xiàn)狀的分析研究，了解企業(yè)的優(yōu)勢與不足，為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定提供可靠的依據(jù)。目的是根據(jù)企業(yè)當前的現(xiàn)狀和所面臨的問題，提出針對性的應對策略，減少企業(yè)在尋求發(fā)展方式方法上的成本，尋找更適合的發(fā)展機會企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查重點要了解企業(yè)的發(fā)展過程、目前的經(jīng)營狀況、業(yè)務結構，包括主營業(yè)務和其他業(yè)務的分類及占比；近年來各種財務指標的變化和原因；主要經(jīng)營業(yè)務情況，包括生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、品種、牌號、價格等；所采用生產(chǎn)工藝及技術水平，包括生產(chǎn)過程中的消耗及原材料成本；產(chǎn)品的銷售情況，包括銷售方式、銷售渠道、銷售成本和市場占有率；企業(yè)所擁有的資源情況，既包括自然資源如礦產(chǎn)、水、土地、交通等，也包

10、括軟資源如當?shù)卣谓?jīng)濟發(fā)展水平、政府關系、上下游產(chǎn)業(yè)鏈關系等。企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查的內(nèi)容與細節(jié)，會由于各種企業(yè)所處的行業(yè)不同而有所不同。在開展規(guī)劃工作之初，首先要設計完整的企業(yè)調(diào)查問卷，設計利于反饋情況的企業(yè)調(diào)查表格。調(diào)查過程需要深入基層，進行適當?shù)默F(xiàn)場訪問，特別要對重點企業(yè)的部門進行適當?shù)脑L談，以核對數(shù)據(jù)和了解企業(yè)存在的問題。企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查經(jīng)過自下而上的過程后，會使所獲得的情況更加生動，對企業(yè)的了解更加深入。企業(yè)現(xiàn)狀分析重點要分析企業(yè)經(jīng)營結構、存在問題以及面臨的挑戰(zhàn)。通過對各種數(shù)據(jù)與結構進行系統(tǒng)的比較和分析，明確當前企業(yè)的主要經(jīng)營業(yè)務，通俗地說是企業(yè)當前靠什么賺錢，靠什么吃飯，有沒有壓力，還能吃多久。

11、通過分析，要找出當前企業(yè)存在的主要矛盾。為解決問題找到突破口。在企業(yè)現(xiàn)狀分析過程中，要與管理層進行充分的溝通，使管理層和咨詢方對企業(yè)的現(xiàn)狀水平和存在的問題達成共識，對當前的業(yè)務結構有更清晰的認識。企業(yè)現(xiàn)狀分析是自上而下的過程，管理層的認識更為重要。2、企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析企業(yè)是市場中的一分子無時無刻不受到環(huán)境的影響和沖擊，適者生存，準確判斷環(huán)境對企業(yè)生存和發(fā)展至關重要。外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的，它為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供條件和制約，環(huán)境的變化為企業(yè)不斷提供機會和威脅。企業(yè)生存和發(fā)展都需要主動地適應環(huán)境。企業(yè)要基于自身所處的特定環(huán)境，選擇自身的規(guī)劃方向；只有深入、細致地對環(huán)境進行調(diào)研和分析，才能準確把

12、握市場需求，認清企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。環(huán)境的變化，直接關系到未來投資方向、投資規(guī)模、營銷策略、政府關系、公共關系等一系列重大決策。企業(yè)規(guī)劃中的外部環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的環(huán)境分析內(nèi)容有所不同。要重點研究對企業(yè)發(fā)展有重要影響的外部環(huán)境因素，應該更有針對性，不能使外部環(huán)境分析流于形式。環(huán)境分析要分成不同的層次：在宏觀層次上重點進行PEST分析，對社會經(jīng)濟宏觀大勢進行研判，確定經(jīng)濟發(fā)展趨勢及影響。在中觀層次上重點進行行業(yè)分析，對企業(yè)所處和行業(yè)及未來可能進入的行業(yè)，需要進行系統(tǒng)的研究，分析行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期特點，分析行業(yè)的主要驅(qū)動力和增長因素，預測行業(yè)結構和變化，對行業(yè)和市場的準確把握和理解，是企業(yè)發(fā)展的核

13、心所在。在微觀層面上，要針對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，判斷行業(yè)競爭的激烈程度，分析各種市場參與者的競爭與合作關系，將宏觀市場需求轉(zhuǎn)化成對企業(yè)的認可，將企業(yè)放在市場競爭環(huán)境之中，分析企業(yè)在目標市場的生存能力，分析終端顧客行為和需求。市場分析和預測是外部環(huán)境研究最重要的內(nèi)容，對市場的準確判斷，對市場趨勢的前瞻性預測，是支持企業(yè)規(guī)劃成功的根本。3、企業(yè)競爭力分析企業(yè)競爭力分析是自我認識和評價的過程。是研究企業(yè)在大環(huán)境下的特定地位。競爭力分析首先要確定企業(yè)的競爭地位，因為不同的競爭地位需要不同的競爭戰(zhàn)略，市場追隨者與市場領導者的競爭戰(zhàn)略是完全不同的。企業(yè)在不同發(fā)展時期的競爭戰(zhàn)略也是不同的。只有認清了自己的市場地

14、位，才能制定出有效的競爭戰(zhàn)略。進行企業(yè)競爭力分析要準確界定競爭對手，確定合理的對標體系。要發(fā)掘企業(yè)整個價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié)，將企業(yè)同其他競爭對手作詳細的分析對照，企業(yè)的目的不是模仿市場領先者，而是要準確定位，建立自己的競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭力分析還要針對現(xiàn)有的不同業(yè)務類型進行分類研究，區(qū)別不同的業(yè)務對企業(yè)盈利的貢獻和潛在成長性，業(yè)務分析可以與價值鏈分析結合，有多種業(yè)務分析的管理工具。進行競爭力分析的目的是要根據(jù)企業(yè)所處的競爭地位，選擇未來規(guī)劃定位。有多種競爭戰(zhàn)略，分別對應不同品牌的市場地位。所以要根據(jù)自己的市場地位、競爭對手，選擇競爭戰(zhàn)略。4、企業(yè)價值鏈分析企業(yè)的利潤或者價值創(chuàng)造的過程是由一系列的經(jīng)

15、營管理活動構成的。企業(yè)要生存和發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區(qū)和相關行業(yè)等創(chuàng)造價值，可以把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯(lián)的經(jīng)濟活動，這些活動可以分為主體活動和支持性活動兩大類：主體活動是指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營直接相關的活動，具體包括企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)、進料后勤、發(fā)貨后勤、市場和銷售、售后服務等；而支持性活動則是指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動不直接相關，但能夠?qū)ζ髽I(yè)直接生產(chǎn)經(jīng)營活動直到輔助和支持作用的活動，具體包括研究與開發(fā)、人力資源管理、財務、計劃和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，共同構成了一個企業(yè)創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。每一項

16、經(jīng)營管理活動都是這一價值鏈條上的一個環(huán)節(jié)，企業(yè)的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業(yè)的歷史、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方式以及活動自身的主要經(jīng)濟狀況。進行企業(yè)價值鏈分析，首先要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況，判斷自身處于行業(yè)價值鏈的位置，以尋找拓展業(yè)務的空間和方向。然后要針對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務架構和產(chǎn)品類型，梳理內(nèi)容價值鏈關系和業(yè)務流程價值。對每一子業(yè)務進行成本分析和競爭差異化分析。價值鏈分析的目的是要針對每個環(huán)節(jié)上的盈利主體，比較產(chǎn)品由生產(chǎn)、運輸?shù)阶罱K消費的每個增值環(huán)節(jié)的增加值，從而更加清晰地認識市場推動力，根據(jù)盈利能力決定是否需要進行產(chǎn)業(yè)鏈整合或者進一步拓展企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。通過價值鏈分析，可以將企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務進行分類

17、，并與競爭力分析相結合。明確哪些業(yè)務是企業(yè)的基礎業(yè)務，是公司的主要活動，哪些業(yè)務單元最具競爭優(yōu)勢，哪些業(yè)務是關鍵業(yè)務，哪些關鍵業(yè)務提供最大的盈利機會和發(fā)展?jié)摿ΑＲ援a(chǎn)品價值鏈為核心，研究企業(yè)在原料供應和產(chǎn)品銷售方面的優(yōu)勢和短板，找出問題的癥結，提出改革和改進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，從企業(yè)內(nèi)部分析，企業(yè)是否能夠整合和匹配業(yè)務鏈條，使其最大限度發(fā)揮效益。從外部入手，采取橫向或縱向兼并聯(lián)合，用資本運作的手段，完善產(chǎn)業(yè)鏈，達到生產(chǎn)經(jīng)營的和諧統(tǒng)一，使其達到最大效能和利益。通過分析，確定企業(yè)應進入哪些新的業(yè)務，應從哪些業(yè)務中逐漸退出。價值鏈分析要進行定性和定量兩種分析，定性分析是根據(jù)不同業(yè)務進行評價，定量分析是要

18、實際測算各種業(yè)務流程的成本費用和銷售價值，核算利潤貢獻后進行業(yè)務排序。在定量分析中既要關注業(yè)務的利潤率，也要關注業(yè)務總價值量。5、SWOT分析SWOT分析又稱為態(tài)勢分析，也是用于企業(yè)規(guī)劃分析的重要內(nèi)容，通過SWOT分析可以將與企業(yè)密切相關的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。SWOT分析是連接企業(yè)規(guī)劃內(nèi)外部環(huán)境的橋梁，使企業(yè)的內(nèi)部能力和外部環(huán)境相適應，其核心要點是要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部能力與外部環(huán)境相適應，企業(yè)與環(huán)境之間能夠相互依存。SWOT分析就是要審時度勢，為下一步規(guī)劃制定提供堅固的平臺。SW

19、OT分析的基礎是優(yōu)劣勢分析，是對企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查情況的歸納、總結和提升。在分析優(yōu)劣勢時，要結合每個行業(yè)的特點，不能千篇一律；要針對企業(yè)成功的必要因素和關鍵因素，不用面面俱到，防止淡化要點；優(yōu)劣勢分析要站在用戶的角度，評價企業(yè)在市場上的盈利表現(xiàn)和特點；要注意分析優(yōu)勢的可持續(xù)性，是否能夠成為未來市場競爭的關鍵成功因素，也要注意分析劣勢的轉(zhuǎn)化方法。機遇與威脅的識別是在環(huán)境分析的基礎上，將自身企業(yè)的優(yōu)劣勢與環(huán)境進行匹配，識別出哪些環(huán)境趨勢將有利于企業(yè)發(fā)展而成為機遇，哪些是不得因素而形成威脅。在同樣的大環(huán)境下，由于每一個企業(yè)的社會地位不同，行業(yè)不同而面臨的機遇與挑戰(zhàn)是截然不同的。比如國家關停落后產(chǎn)能的政策落

20、實對于大企業(yè)一定是機遇，而對小型企業(yè)會是威脅。企業(yè)與環(huán)境之間是相互依存的關系，SWOT分析中的機遇與威脅的識別，對于制定規(guī)劃方案更為重要，是企業(yè)規(guī)劃的基礎。（二）規(guī)劃制定經(jīng)過認真的規(guī)劃分析過后程后，進入規(guī)劃制定階段，這部分內(nèi)容是規(guī)劃的核心。規(guī)劃制定是要明確企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)定位，確定產(chǎn)業(yè)規(guī)模，安排產(chǎn)業(yè)布局，通過優(yōu)化資源配置，形成企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢。在技術層面上，要提出合理的技術途徑，確定重點發(fā)展的產(chǎn)品結構和產(chǎn)業(yè)鏈設計方案，確定在規(guī)劃期內(nèi)重點實施的項目，以進一步增強企業(yè)發(fā)展的實力。在規(guī)劃制定階段關鍵要完成三大重點工作：1、明確企業(yè)發(fā)展方向一個企業(yè)根據(jù)自身的歷史沿革和市場推動，會形成企業(yè)主營業(yè)務

21、、企業(yè)架構和企業(yè)文化，也會形成企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標。企業(yè)規(guī)劃首要任務是要明確規(guī)劃出企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)的愿景是企業(yè)發(fā)展的期望，是要表達要成為什么樣的企業(yè)，要取得什么樣的市場地位，也可以說是企業(yè)長遠的愿望和夢想。企業(yè)愿景是在戰(zhàn)略規(guī)劃中確定的，是長遠的宏圖戰(zhàn)略。企業(yè)規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略是不同的，企業(yè)規(guī)劃更關注規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)的發(fā)展方向，它比企業(yè)戰(zhàn)略更具體化，是公司發(fā)展宏圖戰(zhàn)略的細化和落實，要提出實實在在的方向，使企業(yè)能一步一步沿著這個方向前進。企業(yè)規(guī)劃首先要與長遠戰(zhàn)略的愿景和目標一致，并提出在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)發(fā)展的指導思想、企業(yè)定位和企業(yè)目標，由此構成未來一定時期內(nèi)的企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)發(fā)展的指導思想是要站在宏觀

22、的高度上確定企業(yè)所遵循的國家方針政策，明確企業(yè)發(fā)展模式，確定企業(yè)的發(fā)展方針和路線，概括企業(yè)的總體任務。指導思想是綱領性描述，是對企業(yè)發(fā)展理念的全面概括。企業(yè)定位是要明確回答企業(yè)做什么和做成什么樣。規(guī)劃要通過企業(yè)定位的表述，指出企業(yè)的服務性質(zhì)、服務質(zhì)量、服務模式以及市場地位。企業(yè)定位決定企業(yè)的發(fā)展方向、資源分配、經(jīng)營理念。明確的企業(yè)定位可以將有限的資源聚焦于最大化實現(xiàn)企業(yè)定位和經(jīng)營效益，企業(yè)資源包括資金、自然資源、科技創(chuàng)新、人力資源、公共關系等。企業(yè)定位對企業(yè)決策具有一定的約束性，是企業(yè)決策的前提和基礎，凡是與企業(yè)主業(yè)和定位不相符的活動，特別是投資活動，要慎之又慎。企業(yè)發(fā)展目標和任務是要量化規(guī)劃

23、期內(nèi)的企業(yè)發(fā)展水平，一般分為總體目標和分解目標。企業(yè)總體目標主要是包括企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務總量、目標市場份額、盈利水平、技術水平、人力資源、環(huán)保治理目標等等。分解目標是將總體目標在時間上劃分為近、中、遠期目標，并根據(jù)業(yè)務單元不同和管理部門不同，分為諸個子目標，在所有目標中，財務指標是最重要的指標。不同企業(yè)根據(jù)自身的業(yè)務類型和行業(yè)不同，企業(yè)發(fā)展目標體系會有所不同，在制定目標體系時，也要注意與企業(yè)以往的績效考核體系相匹配，以使企業(yè)內(nèi)每一項活動和每一個人，都能清楚地理解和執(zhí)行企業(yè)的目標。對企業(yè)發(fā)展目標值的設定，需要經(jīng)過多方位的評估和測算，是規(guī)劃分析階段工作成果的具體體現(xiàn)。規(guī)劃要提出可行的目標，而不是難以

24、實現(xiàn)的目標，目標更需要有一定的高度，需要努力才能達到，以拉動企業(yè)成長。在提出企業(yè)目標時，以下幾方面必須認真考慮：一是企業(yè)總量增長速度，這關系到企業(yè)總營業(yè)收入的增長，與企業(yè)產(chǎn)品的規(guī)模最相關，這一指標決定企業(yè)在市場的影響力和控制力，也關系到企業(yè)的營運能力。要根據(jù)企業(yè)所在的行業(yè)總體情況和企業(yè)在行業(yè)中的位置，選擇適應自身能力的總量增長速度。二是利潤指標，利潤指標與營業(yè)收入不一定正相關。企業(yè)追求的是通過產(chǎn)品結構調(diào)整，使利潤增長速度大于營業(yè)收入增長速度。在規(guī)劃工作中，對企業(yè)未來利潤的判斷要盡可能客觀實際，最大限度地避免由于信息不對稱帶來對企業(yè)的誤導，這要通過切實認真的行業(yè)分析和市場研究方能做出正確的判斷。

25、三是目標結構的合理性，包括總目標和分解目標的一致、目標之間的交互影響關系、現(xiàn)狀與目標的差距、各種指標計算方法的邊界合理性等，例如在增長率目標時的基準年和基準值的選取等，都會對目標值有影響。四是要對增量有相對準確的估算，包括新增投資、新增銷售收入、新增利潤等。五是要考慮存量的變化，包括存量的增值和退出。明確企業(yè)發(fā)展方向是整個規(guī)劃的重中之重，也是體現(xiàn)規(guī)劃高度和可操作性的最重要內(nèi)容，一個好的規(guī)劃要力求將這部分內(nèi)容準確表達，言簡意賅。2、明確業(yè)務結構業(yè)務結構是規(guī)劃的骨架和脈絡，一個清晰的業(yè)務結構可以幫助企業(yè)找到未來發(fā)展的抓手。合理規(guī)劃企業(yè)的業(yè)務結構是基于規(guī)劃分析的結果，明確哪些業(yè)務單元具有盈利能力和競

26、爭優(yōu)勢，哪些業(yè)務單元具有發(fā)展?jié)摿?，以確定未來企業(yè)應進入哪些業(yè)務，應從哪些業(yè)務退出。要根據(jù)規(guī)劃分析階段對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的認識，對未來企業(yè)的業(yè)務結構進行新的劃分。企業(yè)規(guī)劃中要明確企業(yè)的核心業(yè)務，首先要將資源集中于持續(xù)鞏固核心業(yè)務實力、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級方面。同時需要確定各業(yè)務單元在企業(yè)中的地位和作用，各業(yè)務單元規(guī)模和發(fā)展模式，采用什么競爭途徑，以及資源在各業(yè)務單元間分配等。從管理學角度，一個成功的公司要具有保持持續(xù)增長的能力，要能夠不斷升級核心業(yè)務，不斷創(chuàng)新。為此，麥肯錫公司提出業(yè)務三層面理論，將業(yè)務分為基礎業(yè)務、戰(zhàn)略業(yè)務和新興業(yè)務三個層面?；A業(yè)務，是企業(yè)目前規(guī)模和利潤構成的主體，是企業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，具有

27、相對優(yōu)勢的市場地位。企業(yè)需要適當?shù)馁Y源投入，以保持其充足的造血功能，維持其對企業(yè)發(fā)展的資金支持。戰(zhàn)略業(yè)務，是企業(yè)目前需要重點發(fā)展的業(yè)務，成長性高、發(fā)展前景好，未來可成為企業(yè)新支柱產(chǎn)業(yè)，并在市場中確立優(yōu)勢地位。企業(yè)需要在不斷總結探索的基礎上，加大資金投入，促進其快速有序發(fā)展，使之成為新業(yè)務。新興業(yè)務，企業(yè)正在發(fā)掘的業(yè)務領域，企業(yè)可以從中尋找新的戰(zhàn)略業(yè)務，培育新的產(chǎn)業(yè)，開創(chuàng)未來的新機會。對一個企業(yè)的未來業(yè)務結構和產(chǎn)品鏈設計的水平，是咨詢公司的技術實力所在。根據(jù)企業(yè)的結構、業(yè)務現(xiàn)狀以及行業(yè)不同，業(yè)務結構設計有不同的思路，包括集中核心業(yè)務發(fā)展、縱向一體化、橫向一體化擴張、多元化發(fā)展等。集中核心業(yè)務發(fā)展

28、是很多公司采用的途徑。通過剝離非主營業(yè)務，使業(yè)務線更清晰，將出售非核心業(yè)務單元的收入用于核心業(yè)務發(fā)展，以鞏固在核心業(yè)務市場的競爭地位。近年BP等大型跨國石油石化公司紛紛進行業(yè)務結構調(diào)整，更多的是向核心業(yè)務集中?？v向一體化、橫向一體化擴張是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術、市場上的優(yōu)勢，依據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種途徑，是相關多元化發(fā)展的模式?？v向一體化就是一個企業(yè)沿著某種產(chǎn)品或服務的價值鏈的前后方向進行延伸和擴展。一個企業(yè)所從事的價值鏈中的階段數(shù)越多，其縱向一體化程度就越高。當企業(yè)增加所從事的價值鏈段數(shù)，且使其更加靠近一種產(chǎn)品或服務的最終用戶，叫前向一體

29、化，是企業(yè)將業(yè)務向消費它的產(chǎn)品或服務的行業(yè)擴展，包括對自己的產(chǎn)品做進一步的深加工，或?qū)Y源進行綜合利用，或建立自己的銷售組織和渠道銷售產(chǎn)品或服務等。當企業(yè)增加所從事的價值鏈階段數(shù)，且使其更加遠離最終用戶時，叫后向一體化，一般為企業(yè)整合資源，包括企業(yè)自己生產(chǎn)原材料、自己形成配套體系等。后向一體化的實質(zhì)是提高資源掌控能力。作為咨詢機構，要對企業(yè)未來發(fā)展的核心業(yè)務領域進行認真評估，核心業(yè)務的選擇與確定不一定要有前瞻性。特別是在考慮多元化擴張情形下，要認真評價企業(yè)能力，避免由于依靠大規(guī)模舉債向認為有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和業(yè)務領域進行多元化投資，忽視了企業(yè)缺乏相應的知識經(jīng)驗和能力，反而影響為現(xiàn)有客戶提供最好的

30、產(chǎn)品和服務的能力。一般擴張以相關多元化為主，根據(jù)企業(yè)不同的能力和市場情況，進行前向或后向多元化。只有在確認是大的新機會時，才有可能考慮不相關多元化發(fā)展，以避免多元化帶來組織和管理復雜，相對地增加了成本，而將資金散在多個領域，對每項業(yè)務的長遠發(fā)展缺少充足的投資。3、明確重點任務明確重點任務是要確定未來發(fā)展的技術路徑，解決如何做的問題。要梳理出規(guī)劃期內(nèi)的重大任務或發(fā)展思路、產(chǎn)業(yè)布局、重點項目等關鍵內(nèi)容，這部分是整個規(guī)劃的細化部分。編制規(guī)劃任務和發(fā)展思路是要幫企業(yè)從千頭萬緒中理出工作重點，明確表達企業(yè)在規(guī)劃期內(nèi)要完成的幾大任務，為企業(yè)發(fā)展謀劃所需要的解決方案。規(guī)劃重點任務的表達方式是首先說明任務的來

31、源、任務的內(nèi)容、解決的問題，要達到的效果等；不要區(qū)分任務的主次，重要的任務先說清楚；任務不能過多，不能過于繁雜，規(guī)劃要解決大事。產(chǎn)業(yè)布局是解決企業(yè)的地域和空間安排，主要針對全國性企業(yè)或跨國公司等大型企業(yè)。對于大型綜合型企業(yè)要確定產(chǎn)業(yè)布局的區(qū)域和建設產(chǎn)業(yè)基地的設想，明確各產(chǎn)業(yè)基地的特點和分工，各區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和項目等。規(guī)劃中對未來投資重點項目的研究，是對投資機會的初步判斷，要根據(jù)對市場、技術、投入產(chǎn)出情況、競爭力等關鍵問題的研究結果，推薦適合企業(yè)投資的項目，作為未來投資的備選項目和投資方向。重點項目投資的目的包括擴大具有競爭優(yōu)勢產(chǎn)品的市場份額和地位的擴產(chǎn)類項目、提高技術水平和提高產(chǎn)品質(zhì)量的升級

32、類項目、發(fā)展新產(chǎn)品進入新領域的縱向一體化延伸產(chǎn)業(yè)鏈類項目、滿足其他安全環(huán)保要求的改造類項目，也可能是全新領域的拓展項目。規(guī)劃中需要說明推薦項目投資的理由，包括項目建設的必要性，產(chǎn)業(yè)政策，市場情況、產(chǎn)品方案和生產(chǎn)規(guī)模、原材料供應方案、技術來源及消耗，公用工程配套、三廢排放與環(huán)保措施、投入產(chǎn)出情況等。當然進一步的項目建設條件和可行性落實，需要通過工作深入后逐步展開。但在規(guī)劃階段需要把握大的投資方向正確，項目有較大的成功概率，以避免企業(yè)做下一步無效工作。（三）規(guī)劃實施規(guī)劃目標和規(guī)劃任務確定后，要落實規(guī)劃實施的保障體系和支撐體系，即企業(yè)管理與支撐體系建設，這些部門與企業(yè)生產(chǎn)增值不直接相關，但能夠?qū)ζ髽I(yè)

33、生產(chǎn)經(jīng)營活動起到重要的支撐作用，具體包括采購管理、科技創(chuàng)新、信息管理系統(tǒng)、人力資源管理、財務、計劃和企業(yè)基礎設施建設等，要使生產(chǎn)運作管理、人力資源管理、信息技術開發(fā)等一系列管理活動圍繞規(guī)劃內(nèi)容開展，推動整個企業(yè)向其規(guī)劃目標邁進。保障和支撐體系要適應企業(yè)發(fā)展的要求，逐步建設現(xiàn)代企業(yè)制度和管理體系。要根據(jù)企業(yè)定位決定采用何種方法來實現(xiàn)企業(yè)的差異化服務、提高生產(chǎn)率，通過管理優(yōu)化，保障規(guī)劃目標的實現(xiàn)。通過加強供應鏈管理，改善內(nèi)部流程成本、產(chǎn)品質(zhì)量、運作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理水平來實現(xiàn)卓越運營；通過加深與現(xiàn)有客戶的關系來增加客戶價值；通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網(wǎng)絡，實現(xiàn)

34、產(chǎn)品領先；通過與外部利益相關者建立有效的關系，通過優(yōu)化人力資本、信息資本和組織結構，實現(xiàn)企業(yè)的管理升級等等。這部分規(guī)劃內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)管理的要求確定，管理咨詢內(nèi)容十分豐富，在企業(yè)規(guī)劃中有針對性地進行深入研究。為了更好地落實規(guī)劃內(nèi)容，規(guī)劃中要對規(guī)劃效果進行預測，重點要關注投入產(chǎn)業(yè)情況以及對企業(yè)各項經(jīng)營指標的影響。在規(guī)劃實施中，要依據(jù)規(guī)劃的重點目標和任務，分別近期、中期、遠期，確定落實企業(yè)的實施年度計劃或滾動計劃，開展企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的中期評估（可有1次以上）和總結評估，根據(jù)實施情況，與時俱進，適時調(diào)整規(guī)劃目標和任務?？傊?，一個好的企業(yè)規(guī)劃是要在戰(zhàn)略上有格局，要眼界開闊，戰(zhàn)術上有布局，要有條不紊，聚焦

35、于明確的目標。三、企業(yè)規(guī)劃的方法和工具在企業(yè)規(guī)劃中，行業(yè)分析部分所采用工具和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃相同，可以利用PEST模型分析行業(yè)發(fā)展宏觀環(huán)境；應用波特五力模型分析行業(yè)競爭態(tài)勢；應用行業(yè)態(tài)勢矩陣分析主要競爭對手的優(yōu)劣勢；應用五力模型或企業(yè)競爭力評價指標體系全面分析目標企業(yè)競爭能力，確定企業(yè)差異化戰(zhàn)略；應用產(chǎn)品競爭力模型（GE矩陣）分析目標企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展路線圖，并對現(xiàn)有產(chǎn)品進行評價，確定現(xiàn)有產(chǎn)品擴建方向；應用項目競爭力綜合評價指標體系分析近期擬建產(chǎn)品和規(guī)劃項目競爭力，同時借助GE矩陣確定投資重點和項目建設時序，在此基礎上形成企業(yè)規(guī)劃目標（如產(chǎn)業(yè)規(guī)模及時序、投資規(guī)模及計劃、產(chǎn)業(yè)效益、資產(chǎn)規(guī)模等）；應用園區(qū)競爭力

36、評價指標體系對企業(yè)各生產(chǎn)基地進行評價，結合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局。最終針對企業(yè)各類競爭力分析的結果提出有針對性的實施建議。企業(yè)規(guī)劃更加關注企業(yè)競爭力和盈利能力，因此，對標分析、競爭力分析以及價值鏈分析將是十分重要的工具。（一）對標分析對標分析是通過與同類著名企業(yè)的對比分析，研究本企業(yè)水平及存在的差距。對標分析是強調(diào)以卓越企業(yè)作為學習和追趕的對象，通過持續(xù)地改善各項指標，強化企業(yè)的競爭能力。對標分析是將企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他企業(yè)的手段，對標可以將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標，對標也是學習全球

37、最佳實踐的過程。對標分析主要有以下步驟：1、確定對標分析的內(nèi)容進行對標分析首先要確定要在哪些領域、哪些方面進行比較，要根據(jù)自身企業(yè)的情況，確定要剖析的內(nèi)容，包括公司業(yè)務結構、產(chǎn)品生產(chǎn)技術水平、服務質(zhì)量、經(jīng)營指標、企業(yè)財務數(shù)據(jù)等。要選擇對企業(yè)經(jīng)營和盈利至關重要的環(huán)節(jié)進行對標分析，要有明確的指標定義和合理的對標指標體系，有統(tǒng)一的量化方法，不可面面俱到。2、選擇對標企業(yè)選擇合適的對標企業(yè)才能有助于自身企業(yè)成長。要針對咨詢企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務流程特點等因素，選擇合適的對標企業(yè)。一般有以下幾類：一是以競爭對手為標桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。二是以行業(yè)一流企業(yè)為標桿，可以改進

38、企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立相應的趕超目標。三是建立跨行業(yè)的技術標桿，有助于技術和跨行業(yè)滲透。四是以客戶需求為標桿，可發(fā)現(xiàn)公司不足，將市場、競爭力和目標設定結合在一起。通常競爭對手和行業(yè)領先企業(yè)是首選的標桿對象。3、收集數(shù)據(jù)收集分析數(shù)據(jù)是對標分析的重要環(huán)節(jié)，需要花費大量的時間和資源。要通過各種渠道收集對標企業(yè)的相關數(shù)據(jù)，通常的數(shù)據(jù)來源是上市公司的報表、咨詢機構的數(shù)據(jù)庫、行業(yè)統(tǒng)計報表，以及與對標企業(yè)進行單客戶交流時交換或共享的數(shù)據(jù)。在收集數(shù)據(jù)時要注意數(shù)據(jù)的邊界、范圍、定義，以及數(shù)據(jù)來源的合法性，自身企業(yè)的對標數(shù)據(jù)要與對標企業(yè)數(shù)據(jù)具有可比性和一致性。4、對標分析結果比較得到一系列企業(yè)情況和數(shù)據(jù)后，要進行數(shù)

39、據(jù)分類整理。通過與對標企業(yè)的比較，正確評估自身可以改善的程度和空間，找出關鍵性的差距，對未來規(guī)劃目標的制定，提供有價值的依據(jù)。（二）企業(yè)競爭力分析競爭力是參與者雙方或多方的一種角逐或比較而體現(xiàn)出來的綜合能力。競爭力包括城市競爭力、企業(yè)競爭力、核心競爭力、品牌競爭力、市場競爭力、產(chǎn)品競爭力等許多種類，企業(yè)競爭力是在競爭性市場中一個企業(yè)具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場提供產(chǎn)品或服務，并獲得盈利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)。有多種企業(yè)競爭力評價工具，其中九力模型綜合評價效果較好，簡單通用。它將企業(yè)能力按外部屬性競爭力和內(nèi)部屬性競爭力分類成九種能力，分別對九種能力進行加權評價，以表示企業(yè)的綜合競爭力。

40、九力模型指標屬性指標分指標指標描述外部屬性競爭力品牌能力是對企業(yè)所擁有的品牌在市場上的穩(wěn)定性、在同行業(yè)中的地位、所受到的支持度、受保護的程度及其發(fā)展趨勢的綜合評價。研發(fā)能力企業(yè)在研究與開發(fā)新產(chǎn)品的時間、資金、技術、人員等方面所擁有的相對優(yōu)勢。營銷能力企業(yè)營銷的體系、范圍、人員、潛力等方面的綜合實力。制造能力企業(yè)制造產(chǎn)品的技術、設備、廠房、人員等方面的整體力量。產(chǎn)品能力其產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、價格等方面為消費者所贊譽的程度。內(nèi)部屬性競爭力資源能力企業(yè)所擁有的自然資源、資金資源、政府資源、人力資源的多寡與程度。決策能力企業(yè)管理者在企業(yè)管理中作出重大決策時的速度與效率。執(zhí)行能力企業(yè)管理機構信息傳達的通暢

41、程度與決策執(zhí)行的有效程度。整合能力企業(yè)在建立其整體形象、整合其各種資源方面的能力。評價的方法可以采用專家評分法。為體現(xiàn)評價結果的客觀性，一般邀請熟悉企業(yè)的10名左右的專家進行評價打分。打分標準借鑒李克特5級量表，按照有利和不利兩類。以研發(fā)能力為例，分為相當強（行業(yè)領先，5分）、沒有研發(fā)能力（1分）、中等水平（3分）、中上水平（4分）、中下水平（2分）。對專家評分結果進行分類加權平均，得出某企業(yè)各項得分。也可以請專家同時對九力權重進行評分，加權平均后可以得出各項權重。將各項得分與權重相乘，即得到企業(yè)綜合競爭力數(shù)據(jù)。如果專家同時對幾個企業(yè)同時評價打分，則可得到各企業(yè)的綜合競爭力數(shù)據(jù)。為了更直觀地表

42、達清楚，可將有關數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為雷達圖。按照上述原則，咨詢方可以設計更能反映研究對象特色的指標體系，得出更加細化的評價，一般情況下指標體系設計包括資源掌控能力、產(chǎn)業(yè)結構水平、財務資本運營能力、市場營銷能力、管理體制、創(chuàng)新能力、人力資源、政策與公共關系等主項，在每一主項指標下，可以分成若干細項二級和三級指標，比如在運營能力主項下的二級指標中可以包括原材料周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、銷售現(xiàn)金比率、資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率等經(jīng)營指標。在指標選取時需要注意要選擇相對客觀的指標，使各企業(yè)對比能做到口徑相同，指標不宜過多而導致數(shù)

43、據(jù)復雜和難以下結論，各權重的設定要盡量減少主觀性，使評價結果更加客觀。企業(yè)競爭力分析中也會涉及產(chǎn)品競爭力，特別是在業(yè)務結構選擇時，需比較現(xiàn)有產(chǎn)品和未來規(guī)劃產(chǎn)品的競爭力，衡量產(chǎn)品是否具有競爭力主要體現(xiàn)在兩個方面：一是它的市場地位，另一個是銷售情況。對一個產(chǎn)品而言，它的競爭力應當表現(xiàn)為兩個方面：一是與市場上同類產(chǎn)品比較，相同的產(chǎn)品在同樣的市場上，誰的市場占有率高，誰的競爭力就強；二是同本企業(yè)的其他產(chǎn)品比較，一個企業(yè)可能生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，銷量大、帶來利潤多的產(chǎn)品對企業(yè)來說才有競爭力。影響產(chǎn)品市場地位的因素主要是競爭對手水平和行業(yè)狀況。競爭對手的水平直接關系產(chǎn)品的市場占有率，應當包括營銷方法、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟實力、競爭者數(shù)量。所謂的市場，其實就是指整個行業(yè)該種產(chǎn)品的市場，所以行業(yè)的狀況是一個很重要的影響因素。影響銷售情況的因素包括產(chǎn)品的生命周期、技術因素、產(chǎn)品價格和質(zhì)量。對于企業(yè)多種產(chǎn)品的比較，可以使用波士頓矩陣和GE模型，以決定企業(yè)針對該產(chǎn)品所采用的策略，是加大投入，還是逐步退出。（三）價值鏈分析價值鏈分析在企業(yè)規(guī)劃中用于現(xiàn)有產(chǎn)品分類和未來