工商管理案例分析之案例撰寫(xiě)

1、工商管理案例分析之案例撰寫(xiě)工商管理案例分析之案例撰寫(xiě)工商管理案例分析之案例撰寫(xiě)工商管理案例分析之案例撰寫(xiě)編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址： 電話：傳真: 郵編: 日產(chǎn)公司案例撰寫(xiě)作業(yè)一、案例描述擁有70余年歷史的日產(chǎn)公司是一個(gè)多元化發(fā)展的汽車(chē)制造商，1999年，雷諾與日產(chǎn)汽車(chē)結(jié)成獨(dú)立的合作伙伴關(guān)系，在廣泛的領(lǐng)域中展開(kāi)戰(zhàn)略性的合作。但此時(shí)，該公司在全球的市場(chǎng)份額從1991年的%下降到5%，而在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額則遭受了27年的持續(xù)下跌，8年中有7年公司一直處在虧損狀態(tài)，同時(shí)還背負(fù)著高額債務(wù)1999年財(cái)政年度伊始，凈汽車(chē)負(fù)債額已達(dá)21000億日元。1999年6月，法國(guó)雷諾集團(tuán)副總裁，年僅45歲的卡洛斯

2、戈恩被派到日產(chǎn)公司任首席營(yíng)運(yùn)官，開(kāi)始全面對(duì)日產(chǎn)公司進(jìn)行改革。卡洛斯戈恩的誓言是:如果三年內(nèi)不能使日產(chǎn)重新盈利，他將率領(lǐng)日產(chǎn)執(zhí)行委員會(huì)成員辭職并永遠(yuǎn)退出汽車(chē)行業(yè)。1999年10月18日，日本東京車(chē)展，戈恩上任后的第4個(gè)月，復(fù)興計(jì)劃全盤(pán)發(fā)表：開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；恢復(fù)日產(chǎn)品牌的效力；對(duì)技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模投資；減少一萬(wàn)億日元的采購(gòu)、制造和行政開(kāi)支。到2000年財(cái)政年度使公司恢復(fù)贏利，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)超過(guò)銷(xiāo)售額的%，凈債務(wù)水平下降50%。2019年10月，Interbrand發(fā)布的全球品牌百?gòu)?qiáng)榜，日產(chǎn)汽車(chē)排名第52位。二、分析問(wèn)題(一)改變傳統(tǒng)管理模式幾十年來(lái)，日本的企業(yè)管理模式一直為全球企業(yè)所推崇，其國(guó)際

3、化企業(yè)日產(chǎn)公司的技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)以及員工的忠誠(chéng)度一直是日本企業(yè)的典范，沒(méi)有任何人懷疑這一點(diǎn)。但是面對(duì)銷(xiāo)售指標(biāo)節(jié)節(jié)下滑，市場(chǎng)不斷潰敗，就連日產(chǎn)企業(yè)的高層管理者也無(wú)法解釋原因，顯然對(duì)該公司不進(jìn)行大刀闊斧的改革是難以從根本上扭轉(zhuǎn)局面了。卡洛斯戈恩認(rèn)為，日產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略模式缺乏集中性，他的資源被分散在多條生產(chǎn)線和多個(gè)海外市場(chǎng)上，特別是試圖與強(qiáng)大的市場(chǎng)主導(dǎo)者豐田汽車(chē)公司競(jìng)爭(zhēng)。所以，當(dāng)豐田汽車(chē)和本田汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)上慶祝達(dá)到一個(gè)新的盈利高點(diǎn)時(shí)，日產(chǎn)卻承受著在美國(guó)市場(chǎng)的巨額虧損。因此，戈恩的第一個(gè)動(dòng)作就是對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略模式進(jìn)行重新審核，目的是使企業(yè)集中有限的資源重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。他迅速拍賣(mài)了一些價(jià)格不

4、菲的資產(chǎn)，如日產(chǎn)的太空設(shè)備部門(mén)，非汽車(chē)制造部門(mén)，回收了大量現(xiàn)金用于汽車(chē)項(xiàng)目；關(guān)閉了在日本本土的5個(gè)工廠。其次，他對(duì)企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革。以增強(qiáng)企業(yè)的快速應(yīng)變能力。戈恩發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“文化革命”對(duì)日產(chǎn)嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)、嚴(yán)格的辦事程序、嚴(yán)肅的上下級(jí)服從習(xí)慣和復(fù)雜的決策過(guò)程進(jìn)行了大力沖擊。他認(rèn)為：日產(chǎn)的組織僵化，已經(jīng)壞死，必須大力減少?zèng)Q策人數(shù)，建立信息信箱，提高辦事程序和行政效率。以戈恩的年齡，在日本企業(yè)的“年功序列”制中只相當(dāng)于課長(zhǎng)。但他勇于打破日本人信奉多年的提拔準(zhǔn)則。一位表現(xiàn)出色的課長(zhǎng)被他在一日之內(nèi)連升5級(jí)，在企業(yè)內(nèi)形成了“地震”。三年內(nèi)日產(chǎn)裁員21000人，但生產(chǎn)效率卻大大提高，2

5、000年產(chǎn)量比1999年高出8%?？逅垢甓饕运姆绞浇K結(jié)了日產(chǎn)的“終身雇傭”和“年功序列”規(guī)則，在企業(yè)內(nèi)部大力推行“能力晉升”制。這在日本企業(yè)中甚至引起了一場(chǎng)風(fēng)暴。到2001年，日本有近一半的大公司放棄了“終身雇傭”制。(二)重新整合供應(yīng)鏈與一貫特立獨(dú)行的豐田汽車(chē)公司不同，日產(chǎn)是一個(gè)非常傳統(tǒng)和保守的公司。它不僅與日本政府保持著極為密切的關(guān)系，還與日本的銀行與其他公司有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。所以，日產(chǎn)公司股東之間不僅交叉持股，與其供應(yīng)商之間也是長(zhǎng)期固定的關(guān)系。在企業(yè)持股圈子里的成員，可能會(huì)為某個(gè)項(xiàng)目共同組成臨時(shí)的研究開(kāi)發(fā)小組或相互提供各種各樣的幫助。而日產(chǎn)公司的股東，大多數(shù)是由它的前雇員創(chuàng)辦和經(jīng)營(yíng)

6、著。由于股份關(guān)系，使日產(chǎn)很難拒絕購(gòu)買(mǎi)持股公司的原材料和零部件，盡管這些供應(yīng)商的產(chǎn)品非常缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。這種長(zhǎng)期的、有凝聚力的供銷(xiāo)關(guān)系，已成為日產(chǎn)關(guān)系系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)模式的重要組成部分，任何破壞交叉持股圈子的行動(dòng)都被視作禁忌。但卡洛斯戈恩要打破這些規(guī)矩。他力排眾議將日產(chǎn)公司交叉持股公司的數(shù)量由1400家變成了現(xiàn)在的4家，同時(shí)，通過(guò)賣(mài)掉這些關(guān)聯(lián)公司的股票而獲得了大量的現(xiàn)金。對(duì)供應(yīng)商的大調(diào)整，使得原來(lái)的13000多家零部件、原材料供應(yīng)商壓縮為600多家，不符合日產(chǎn)公司要求的供應(yīng)商被剔除，強(qiáng)有力的供應(yīng)商得到訂單。僅這一項(xiàng)就將占汽車(chē)成本60%的采購(gòu)成本降低到20%。在2000年4月公司又向供應(yīng)商發(fā)布了一則消息，要

7、求再將供應(yīng)品降價(jià)8%，否則就要承擔(dān)失去日產(chǎn)汽車(chē)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，盡管供應(yīng)商們無(wú)比震驚，但是還是接受了，因?yàn)橹挥羞@樣，他們才能一起走出困境。這些行動(dòng)的結(jié)果是，日產(chǎn)在2000年就將債務(wù)縮減了一半，達(dá)到了15年來(lái)的最低水平。在2001年實(shí)現(xiàn)盈利，稅前利潤(rùn)為25億美元。與戈恩的“三年盈利”誓言相比，他僅用了兩年實(shí)現(xiàn)了他的所有目標(biāo)。2002年初，在日產(chǎn)汽車(chē)公司于東京召開(kāi)的供應(yīng)商會(huì)議上，面對(duì)650位供應(yīng)商，卡洛斯戈恩又重演了在東京車(chē)展上的一幕。他宣布公司將于2002年3月份提前一年實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃中承諾的同時(shí)，提前一年實(shí)施下一個(gè)三年期事業(yè)計(jì)劃，即“日產(chǎn)180計(jì)劃”?！?80”這三個(gè)數(shù)字分別代表了日產(chǎn)在從2002

8、年4月份開(kāi)始的三年內(nèi)將實(shí)現(xiàn)的三個(gè)目標(biāo)：“1”代表在宏觀經(jīng)濟(jì)條件下，2004年財(cái)政年度公司全球汽車(chē)年銷(xiāo)售量將較2001年財(cái)政年度增加100萬(wàn)臺(tái)左右；“8”代表實(shí)現(xiàn)8%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，達(dá)到全球汽車(chē)制造商的最高水平；“0”代表將汽車(chē)事業(yè)凈債務(wù)降低接近零的水平。該計(jì)劃為綜合性運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，旨在通過(guò)增加銷(xiāo)售量、提高利潤(rùn)率和實(shí)現(xiàn)零負(fù)債，來(lái)支持日產(chǎn)的持續(xù)性發(fā)展。其中包括提高收入，降低成本，提高質(zhì)量和效率，以及從與雷諾的聯(lián)盟中獲得了更多協(xié)同效應(yīng)?！叭债a(chǎn)復(fù)興計(jì)劃使日產(chǎn)擺脫了困境，而180計(jì)劃將使公司走向輝煌?！比?、分析（1）日產(chǎn)公司之所以在卡洛斯手上得以拯救，主要是贏在了管理上，雖然日產(chǎn)汽車(chē)的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)能力雖然突出，但是產(chǎn)品質(zhì)量哪怕再優(yōu)質(zhì)，不跟上時(shí)代的步伐，早晚是要落后挨打的，所以卡洛斯在管理上的變革，從根本上解決了這一短板，不斷的創(chuàng)新也就意味著日常能時(shí)刻掌握未來(lái)市場(chǎng)的變化，從而脫穎而出。（2）卡洛斯的管理變革之所以能成功，主要是由于中西方文化的不同，所造成的影響，日產(chǎn)本土的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)日產(chǎn)公司的管理只能做到微調(diào)，畢竟文化的影響是根深蒂固的，而卡洛斯作為外來(lái)者，能站在不同的角度實(shí)施適合企業(yè)的管理改革，這就是日產(chǎn)公司成功的原因所在。（3）日產(chǎn)公司從低再度走