管理學(xué)楊文士第四版重點(diǎn)

1、管理1.試述管理的含義。管理是一定組織中的管理者通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng), 帶領(lǐng)人們既有效果又有效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。2.效果和效率的含義是什么 ?簡(jiǎn)單地說(shuō) , 效果就是“做正確的事” , 是指活動(dòng)達(dá)成預(yù)期目的的程度 ; 效率則是“正確地做事” , 反映的是所取得的結(jié)果與所使用的資源之間的對(duì)比關(guān)系。高效率意味著用較少的投入獲得較高的產(chǎn)出。有效的管理就是要“正確地去做正確的事情”。簡(jiǎn)述亨利明茨伯格所提出的管理角色理論及其與管理職能的關(guān)聯(lián)性。亨利明茨伯格將管理者的角色歸納為三類: 人際角色、信息角色和決策角色。其中,人際角色包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者三種角色; 信息角色

2、包括監(jiān)聽(tīng)者、傳播者和發(fā)言人三種角色 ; 決策角色包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者四種角色。試述組織的含義與特征組織是由復(fù)數(shù)的人所組成的、具有明確的目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的社會(huì)實(shí)體。組織是一群人的集合 , 組織的成員必須按照一定的方式相互合作 , 形成一股整體的力量 , 共同努力去完成單獨(dú)的個(gè)人所不能完成的各項(xiàng)活動(dòng) , 實(shí)現(xiàn)不同于個(gè)人目標(biāo)的組織總體目標(biāo)。每個(gè)組織都有其存在的目的。每個(gè)組織都是由個(gè)人組成的。每個(gè)組織都存在一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu), 用以規(guī)范、調(diào)節(jié)和限制組織成員的行為。系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)于組織的管理有哪些主要啟示?系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)組織的管理起碼有以下三方面的啟示:首先 , 管理者的工作就是要協(xié)調(diào)組

3、織中各個(gè)部分的活動(dòng), 以確保所有相互依賴的部分能夠在一起工作從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。其次 , 組織的某一個(gè)部分所采取的決策和行動(dòng)會(huì)影響到組織的其他部分。最后 , 管理者必須認(rèn)識(shí)和理解各種外部因素的影響。16. 試述企業(yè)的概念與特征。企業(yè)是依法設(shè)立的從事?tīng)I(yíng)利性商品生產(chǎn)、流通或服務(wù)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng), 進(jìn)行獨(dú)立核算的社會(huì)基本經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)具有如下特征:企業(yè)是依法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)是社會(huì)基本經(jīng)濟(jì)組織。 企業(yè)是由多人構(gòu)成的群體 , 有特定的組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)規(guī)則 ,有固定的人員、經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和財(cái)產(chǎn), 能夠長(zhǎng)期、連續(xù)地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)是從事?tīng)I(yíng)利性經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織。企業(yè)是實(shí)行獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織。簡(jiǎn)述企業(yè)家與企業(yè)家精神的含義

4、。指那些善于把握機(jī)會(huì) , 勇于創(chuàng)新、嘗試和冒險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)者和開(kāi)拓者。在創(chuàng)業(yè)之初未必?fù)碛卸嗌儋Y源 , 他們更擅長(zhǎng)的是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并調(diào)動(dòng)和整合資源去開(kāi)發(fā)這些機(jī)會(huì)。企業(yè)家精神是指?jìng)€(gè)人或群體通過(guò)有組織的努力, 以創(chuàng)新和獨(dú)特的方式去追求機(jī)會(huì)、創(chuàng)造價(jià)值和謀求增長(zhǎng)的欲望和能力。第一是對(duì)機(jī)會(huì)的追求和把握。第二是創(chuàng)新。第三是增長(zhǎng)。26. 確保組織恪守職業(yè)道德規(guī)范有哪些途徑?人員的選拔。不同的人處于不同的道德發(fā)展階段并擁有不同的個(gè)人價(jià)值體系。組織可以通過(guò)甄選過(guò)程剔除那些在道德上不符合要求的求職者。道德行為準(zhǔn)則。道德行為準(zhǔn)則是組織用于表明期望員工遵守的基本道德規(guī)則的正式文件。高層管理者以身垂范。高層管理者還可以通過(guò)他們的獎(jiǎng)

5、懲行為來(lái)建立組織的文化基調(diào)。工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。員工的工作目標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確而現(xiàn)實(shí)。不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)可能會(huì)使員工被迫采取“不擇手段”的態(tài)度。應(yīng)該將員工的道德水準(zhǔn)程度體現(xiàn)在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中。提供相應(yīng)的培訓(xùn)。 這類培訓(xùn)有助于灌輸組織的行為標(biāo)準(zhǔn); 有助于向人們闡明什么是可接受的 , 什么是不可接受的 ; 還有助于在必須采取令人不快但合乎道德的立場(chǎng)時(shí) , 增強(qiáng)人們的自信。實(shí)施獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)。獨(dú)立審計(jì)有助于發(fā)現(xiàn)非道德行為。建立正式的保護(hù)制度。組織可以通過(guò)正式的保護(hù)制度來(lái)保護(hù)處于道德困境的員工能按照自己的判斷行事。29. 簡(jiǎn)述社會(huì)責(zé)任的四階段模型。第一階段 , 管理者只是追求成本最小化和利潤(rùn)最大化, 從而增加股東的利

6、益。管理者遵守了法律 , 但未感到有義務(wù)滿足其他的社會(huì)需要。第二階段 , 管理者認(rèn)識(shí)到對(duì)員工的責(zé)任, 并高度重視人力資源管理。這一階段的管理者將改善工作條件、擴(kuò)大員工權(quán)利、增加工作保障等。第三階段 , 管理者將社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展到顧客和供應(yīng)商方面, 強(qiáng)調(diào)公平的價(jià)格、 高質(zhì)量的服務(wù)和產(chǎn)品、安全的產(chǎn)品、良好的供應(yīng)商關(guān)系等, 認(rèn)為只有通過(guò)滿足具體環(huán)境中其他各方面的需要才能履行對(duì)股東的責(zé)任。第四階段 , 管理者感到他們對(duì)社會(huì)整體負(fù)有責(zé)任。他們積極促進(jìn)社會(huì)公正、保護(hù)環(huán)境、支持社會(huì)公益活動(dòng), 還會(huì)主動(dòng)去影響和推動(dòng)其他的公私機(jī)構(gòu), 共同促進(jìn)上述目的的實(shí)現(xiàn)。每進(jìn)一個(gè)階段都意味著管理者自主裁量程度的提高, 意味著管理

7、者必須做出更多的判斷。計(jì)劃1. 計(jì)劃職能的含義是什么?組織的活動(dòng)要卓有成效, 首先必須明確所追求的目標(biāo)是什么, 完成這些目標(biāo)必須通過(guò)什么途徑 , 采取什么方案。 這種旨在明確所追求的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動(dòng)方案的活動(dòng), 就是管理的計(jì)劃職能。 計(jì)劃就是預(yù)先決定要做什么、如何去做、何時(shí)何地去做和由誰(shuí)來(lái)做。計(jì)劃活動(dòng)是連接可能與現(xiàn)實(shí)、今天與明天、現(xiàn)在與未來(lái)的橋梁。4. 計(jì)劃活動(dòng)有哪些主要的作用?計(jì)劃活動(dòng)的作用表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面:(1)應(yīng)對(duì)變化和不確定性。 (2) 使組織聚焦于目標(biāo)。使組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理。 (4) 為控制奠定基礎(chǔ)。 此外 , 研究表明 , 計(jì)劃活動(dòng)本身能夠使人產(chǎn)生成就感。6. 計(jì)劃活動(dòng)的過(guò)程由

8、哪些步驟構(gòu)成?(1)確立和溝通組織的愿景、使命、價(jià)值觀;(2)根據(jù)愿景和使命制定關(guān)鍵的戰(zhàn)略 ;制定戰(zhàn)略目標(biāo) , 進(jìn)行目標(biāo)展開(kāi) ;根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)測(cè)量、評(píng)審和審核進(jìn)展?fàn)顩r。確立正式的 MI 有何作用 ?確立正式的 MI 系統(tǒng)有助于組織的理念得到充分的溝通 , 有利于組織成員的自我控制和自我激勵(lì) , 有利于確保組織的文化得到傳承 , 還有利于組織通過(guò)迅速?gòu)?fù)制而成長(zhǎng)、壯大。目標(biāo)的含義是什么 ?目標(biāo)反映了個(gè)人、群體和組織活動(dòng)的終點(diǎn)。組織的使命是通過(guò)完成一定的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的。15.何謂目標(biāo)的 SMART原則 ?目 標(biāo) 應(yīng)當(dāng)是 具 體 (specific)、 可測(cè) 量 (measurable) 、 可實(shí)

9、現(xiàn) (attainable)、 相 關(guān)(relevant) 且具有特定時(shí)間要求(time-bound) 的 , 這通常稱為目標(biāo)的 SMART原則。17.目標(biāo)的作用是什么 ?第一 , 為管理工作指明方向。明確的目標(biāo)為管理指明了方向。第二 , 激勵(lì)作用。 目標(biāo)是激勵(lì)組織成員的力量源泉。 個(gè)人只有明確了目標(biāo) , 才能調(diào)動(dòng)其潛能, 也只有在達(dá)到目標(biāo)后才會(huì)產(chǎn)生成就感和滿足感。第三 , 凝聚作用。共同的目標(biāo)對(duì)組織的成員具有一種凝聚力。第四 , 目標(biāo)是考核管理人員和員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的含義與由來(lái)。目標(biāo)管理是 20 世紀(jì) 50 年代發(fā)源于美國(guó)的一種綜合的管理方法。 它要求組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)

10、商 , 根據(jù)組織的戰(zhàn)略確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo) , 由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo) , 并把這些目標(biāo)作為組織評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)成果管理和自我控制。目標(biāo)管理具有哪些特征 ?第一 , 目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的制定者就是目標(biāo)的執(zhí)行者。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)的制定要由上下級(jí)共同參與 , 目標(biāo)的制定方式是由下至上和由上至下的結(jié)合 , 目標(biāo)的達(dá)成過(guò)程也是上下共同參與的。第二 , 強(qiáng)調(diào)自我管理、自我控制。用自我控制的管理代替壓制性的管理。第三 , 促使下放權(quán)力。第四 , 注重成果第一。 員工首先自己對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查 , 然后上下級(jí)共同確定考核結(jié)果,

11、并以此作為獎(jiǎng)懲依據(jù)。21. 目標(biāo)管理有何益處?有何局限性 ?第一 , 有利于組織全面提高管理水平。第二 , 有利于改善組織結(jié)構(gòu)。第三 , 有利于激發(fā)人們的主動(dòng)精神和責(zé)任感。第四 , 有助于開(kāi)展有效的控制工作。第一 , 目標(biāo)常常難以確定。第二 , 缺乏靈活性。第三 , 注重短期。第四 , 增加管理成本。第五 , 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。預(yù)測(cè)主要有哪些作用 ?幫助人們認(rèn)識(shí)和控制未來(lái)的不確定性 , 提高管理的預(yù)見(jiàn)性 , 使對(duì)未來(lái)的無(wú)知減少到最低限度。使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)與可能變化的環(huán)境和約束條件互相協(xié)調(diào)。事先估計(jì)計(jì)劃實(shí)施可能產(chǎn)生的后果。促使各級(jí)管理人員向前看 , 面向未來(lái) , 做到有備無(wú)患。發(fā)現(xiàn)

12、當(dāng)前存在的問(wèn)題。戰(zhàn)略管理簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的過(guò)程。明確組織的使命與愿景。這是戰(zhàn)略計(jì)劃的起點(diǎn)。使命與愿景體現(xiàn)了組織的基本定位和發(fā)展方向 , 是指引組織各項(xiàng)活動(dòng)的航標(biāo)。外部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境分析。戰(zhàn)略的選擇或制定。將選定的戰(zhàn)略付諸實(shí)施。戰(zhàn)略的調(diào)整與變革簡(jiǎn)述 SWOT分析。SWOT分析是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括, 進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì) (weakness) 、機(jī)會(huì) (opportunity)和威脅 (threat)的一種方法。通過(guò) SWOT分析 , 可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚焦于自己的強(qiáng)項(xiàng)和機(jī)會(huì)最多的地方。優(yōu)劣勢(shì)分析主要著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較,

13、 而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生的影響上。5. 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的三個(gè)層次。根據(jù)組織戰(zhàn)略活動(dòng)重點(diǎn)的不同, 通?？梢詫⒔M織中的戰(zhàn)略劃分為三個(gè)層次, 即組織整體層次的戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。組織整體層次的戰(zhàn)略也稱為公司層戰(zhàn)略, 是對(duì)組織整體的行動(dòng)路線和發(fā)展方向的規(guī)劃。這個(gè)層次的戰(zhàn)略主要回答諸如組織是繼續(xù)擴(kuò)張還是維持或收縮, 是集中于單一市場(chǎng)還是進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)之類的重大的全局性問(wèn)題。事業(yè)層戰(zhàn)略著重回答在一個(gè)特定的事業(yè)領(lǐng)域中, 或者說(shuō)在一個(gè)選定的市場(chǎng)中如何同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)這樣的問(wèn)題。7. 簡(jiǎn)述波特提出的五力模型。波特的五力模型是一個(gè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略分析框架, 波特主張戰(zhàn)略的制

14、定要以分析行業(yè)吸引力和企業(yè)在該行業(yè)中的地位為基礎(chǔ)。有五種力量左右著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,分別是:現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng); 潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入; 潛在替代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā); 供應(yīng)商議價(jià)力量; 購(gòu)買者議價(jià)力量。8. 什么是核心能力?核心能力是使一個(gè)組織與其競(jìng)爭(zhēng)者相區(qū)別的一整套知識(shí)、技能、組織的慣行與業(yè)務(wù)過(guò)程。組織的核心能力是顧客價(jià)值的源泉, 正是這些能力提供了對(duì)顧客而言非常重要的那些產(chǎn)品和服務(wù)的特性。核心能力為新產(chǎn)品與服務(wù)的開(kāi)發(fā)奠定了基礎(chǔ), 是決定組織長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素。10. 簡(jiǎn)述波特的價(jià)值鏈模型。邁克爾波特提出的“價(jià)值鏈分析法” , 把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng) , 基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、

15、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人力資源管理、 財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研發(fā)、采購(gòu)等 , 基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈( 見(jiàn)圖 41) 。圖 4 1波特價(jià)值鏈模型在這個(gè)價(jià)值鏈中 , 只有某些特定的活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值。 這些真正創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng) , 就是價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)述波特提出的三種典型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。按照這一基本方針 , 要求建立起大規(guī)模的高效生產(chǎn)設(shè)施 , 利用經(jīng)驗(yàn)曲線全力以赴降低成本 , 盡量壓縮各項(xiàng)管理費(fèi)用?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略有利于建立行業(yè)壁壘,

16、有利于企業(yè)采取靈活的定價(jià)策略, 將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排擠出市場(chǎng)。為了成功地實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略, 所選擇的市場(chǎng)必須對(duì)某類產(chǎn)品有穩(wěn)定、持久和大量的需求 , 設(shè)計(jì)的產(chǎn)品要便于制造, 要廣泛地推行標(biāo)準(zhǔn)化、通用化和系列化。(2) 差異化戰(zhàn)略。所謂差異化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格, 具有獨(dú)特性 , 利用有意識(shí)形成的差異化建立起差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 以形成對(duì)“入侵者”的行業(yè)壁壘, 并利用差異化帶來(lái)的較高的邊際利潤(rùn)補(bǔ)償因追求差異化而增加的成本。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有多種方式, 例如樹(shù)立品牌形象, 設(shè)計(jì)產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)和性能特點(diǎn), 在顧客服務(wù)上別具一格, 等等。集中化戰(zhàn)略。這類戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)或某種特殊的產(chǎn)品。這一戰(zhàn)

17、略依據(jù)的前提是 : 業(yè)務(wù)的集中化使企業(yè)能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù), 從而在某一方面或某一點(diǎn)上超過(guò)那些有較寬業(yè)務(wù)范圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。決策什么是決策 ?決策就是為了解決問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo), 從若干備選的行動(dòng)方案中進(jìn)行抉擇的分析、判斷過(guò)程。6. 要達(dá)到?jīng)Q策中的理性要求需要滿足哪些條件?(1)決策者對(duì)于決策所面臨的狀況和決策問(wèn)題具有完全的信息;(2)決策者有能力找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的所有可能的備選方案;(3)決策者能夠有效地排除各種不確定因素從而實(shí)現(xiàn)確定條件下的決策;(4)決策者總是能夠按照理性和邏輯對(duì)決策方案的各個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估;決策者具有始終不渝的通過(guò)選擇最佳方案來(lái)獲取最佳結(jié)果的愿望或決心

18、。決策有哪些主要步驟 ?第一 , 辨識(shí)和確定問(wèn)題。第二 , 確定決策的目標(biāo)。第三 , 擬定解決問(wèn)題的備選方案。第四 , 對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估。第五 , 選擇方案。第六 , 實(shí)施方案并追蹤、評(píng)價(jià)其效果。14. 組織中的決策有哪些主要影響因素?決策中的政治因素與結(jié)盟行為。直覺(jué)和執(zhí)著。對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的傾向。倫理觀。群體決策有哪些主要形式 ?最常用的群體決策的形式有三種: 互動(dòng)小組、德?tīng)柗菩〗M與名義小組。群體決策有哪些優(yōu)缺點(diǎn) ?優(yōu)點(diǎn) : (1)能夠獲得更多的信息、知識(shí)和解決問(wèn)題的方案。有助于避免重大錯(cuò)誤。群體成員更容易接受所做出的決策并促進(jìn)其在組織中的溝通。缺點(diǎn) : (1) 群體決策比個(gè)人決策要花更多的時(shí)間和費(fèi)用

19、。往往會(huì)產(chǎn)生妥協(xié) , 群體決策的結(jié)果可能只是某個(gè)人的主張。有時(shí)會(huì)產(chǎn)生群體思維的現(xiàn)象。風(fēng)險(xiǎn)決策有哪些特點(diǎn) ?決策目標(biāo)一般是經(jīng)濟(jì)性的 , 可以用貨幣來(lái)計(jì)量。存在多個(gè)可行方案 , 每個(gè)方案的收益或損失可以根據(jù)項(xiàng)目的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)預(yù)測(cè)資料比較準(zhǔn)確地進(jìn)行估計(jì)。未來(lái)可能出現(xiàn)多種自然狀態(tài)。各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以根據(jù)歷史資料或經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷。決策標(biāo)準(zhǔn)是使期望凈收益達(dá)到最大或期望凈損失減至最小。組織1. 組織職能的含義是什么?管理的組織職能就是通過(guò)建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)有效的分工、程。分工與合作是管理的組織職能的兩大主題。5.組織職能由哪些具體步驟構(gòu)成?(1) 職位設(shè)計(jì)。組織首先必須明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所

20、必需的各種活動(dòng)并對(duì)之加以分類合作的過(guò), 這關(guān)系到組織中的職位或崗位的設(shè)計(jì)問(wèn)題。劃分部門。這意味著要將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的活動(dòng)進(jìn)行組合以形成可以管理的部門或單位。由于對(duì)組織活動(dòng)的分類和組合方式不同, 因此形成了各種不同的組織結(jié)構(gòu)類型。職權(quán)配置。在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上 , 還必須將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權(quán)授予各個(gè)單位的管理者。在組織工作中, 這些內(nèi)容主要涉及職權(quán)配置。人力資源管理。 組織結(jié)構(gòu)是由各種類型的職位所構(gòu)成的。在建立起這種職位結(jié)構(gòu)后 ,下一個(gè)步驟便是為組織中的職位配備適當(dāng)?shù)娜藛T, 這就是管理中的人員配備工作或人力資源管理工作。(5) 協(xié)調(diào)整合。 最后 , 還必須從縱橫兩個(gè)方面對(duì)組織結(jié)

21、構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。在組織結(jié)構(gòu)基本建立 , 組織中的職權(quán)配置基本完成的基礎(chǔ)上, 應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步明確和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)中上下左右的相互配合關(guān)系, 通過(guò)對(duì)各部分、 各層次和各種要素的協(xié)調(diào)與整合, 使組織成為一個(gè)精干高效的有機(jī)整體。組織變革。組織活動(dòng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。通過(guò)組織活動(dòng)建立起來(lái)的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的 , 而是隨著組織內(nèi)外部要素的變化而變化。當(dāng)原有的組織結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的要求時(shí) , 組織結(jié)構(gòu)就必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改變。組織的結(jié)構(gòu)性特征是什么 ?結(jié)構(gòu)性特征描述了一個(gè)組織的內(nèi)部特征 , 這類特征使得我們能夠?qū)Σ煌慕M織加以衡量和比較 , 包括正規(guī)化、專門化、標(biāo)準(zhǔn)化、職權(quán)層級(jí)、復(fù)雜性、集權(quán)化、專業(yè)

22、化和人員構(gòu)成八個(gè)方面。7. 組織的背景性特征是什么 ?背景性特征是對(duì)組織的整體性描述, 這類特征是形成和影響結(jié)構(gòu)性特征的組織框架, 包括組織的規(guī)模、組織技術(shù)、環(huán)境、目標(biāo)和戰(zhàn)略以及文化五個(gè)方面。12. 扁平型結(jié)構(gòu)和高聳型結(jié)構(gòu)各有什么特點(diǎn)?扁平型結(jié)構(gòu)是指那種管理幅度較大、管理層次較少的組織。這種組織結(jié)構(gòu)比較靈活, 容易適應(yīng)環(huán)境 , 組織成員的參與程度相對(duì)較高。高聳型結(jié)構(gòu)是指那種管理幅度較小、管理層次較多的組織。 這種組織結(jié)構(gòu)偏重于控制和效率,比較僵硬。14. 影響管理寬度的因素主要有哪些?(1) 上下級(jí)雙方的素質(zhì)與能力。(2)計(jì)劃的完善程度。 (3)所面臨變化的劇烈程度。 (4)授權(quán)的情況。 (5

23、) 溝通的手段和方法。(6)面對(duì)問(wèn)題的種類。(7) 個(gè)別接觸的必要程度。(8)其他因素。什么是授權(quán) ?授權(quán)的過(guò)程由哪幾個(gè)步驟構(gòu)成 ?授權(quán)意味著在上下級(jí)之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。具體而言, 授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過(guò)程。授權(quán)可以說(shuō)是組織規(guī)模擴(kuò)大的結(jié)果。第一步 , 將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬, 并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果。第二步 , 將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬。第三步 , 使下屬承擔(dān)起對(duì)所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。也就是要使下級(jí)認(rèn)可或同意由上級(jí)所授予的任務(wù)和職權(quán), 并做出完成任務(wù)的承諾。為了進(jìn)行有效授權(quán) , 管理者必須采取哪些態(tài)度 ?要有善于接受不同意見(jiàn)的態(tài)

24、度。 要能夠聽(tīng)得進(jìn)他人的意見(jiàn) , 而且能夠接受和欣賞下屬所作出的不同于自己的決策。(2) 要有放手的態(tài)度。在某些問(wèn)題上, 或許上級(jí)管理者的確比下級(jí)更高明、更有經(jīng)驗(yàn), 但即使如此也不應(yīng)越俎代庖。也就是說(shuō), 如果管理者能夠集中精力于那些最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作 , 同時(shí)將其他工作委派給下屬去做, 即使這些工作他或許會(huì)比部下做得更好, 這時(shí)他對(duì)組織整體的貢獻(xiàn)也將是最大的。(3) 要允許別人犯錯(cuò)誤。誰(shuí)都難免犯錯(cuò)誤, 應(yīng)當(dāng)把下屬的錯(cuò)誤看做一種人才投資。當(dāng)然,通過(guò)對(duì)組織目標(biāo)和方針政策的解釋和說(shuō)明, 通過(guò)耐心指導(dǎo)和循循善誘, 有助于下屬避免那些特別嚴(yán)重的或重復(fù)性的錯(cuò)誤。要善于信任下級(jí)。授權(quán)本身就意味著對(duì)他

25、人的信任。下屬不能勝任、能力不夠等不能成為不授權(quán)的理由。如果確實(shí)如此, 應(yīng)當(dāng)做的是或者培養(yǎng)他們 , 或者撤換他們。要善于適度控制。 由于管理者的責(zé)任不會(huì)隨著授權(quán)而消失 , 所以必須確保所授予的職權(quán)確實(shí)是在為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而使用。必須對(duì)下屬的工作績(jī)效心中有數(shù)。26. 影響集權(quán)或分權(quán)的因素主要有哪些?決策的重要性。高層主管對(duì)一致性方針政策的偏好。組織的規(guī)模。組織的歷史。最高管理者的人生觀。獲取管理人才的難易程度?？刂剖侄?。組織營(yíng)運(yùn)的分散化。組織的變動(dòng)程度。外界環(huán)境的影響。組織的職位設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一個(gè)職位要存在并有意義 , 必須具有哪幾方面的特征 ?具有明確且能夠檢驗(yàn)的目標(biāo) , 這是一個(gè)職位之所以存在

26、的理由。具有明確的職責(zé) , 也就是必須清楚該職位所承擔(dān)的任務(wù)或活動(dòng)。具有明確的職權(quán) , 以使占據(jù)該職位的管理者有可能去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)從歷史上來(lái)看 , 職位設(shè)計(jì)經(jīng)歷了哪些變遷和發(fā)展 ?按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計(jì)職位。(2) 職位擴(kuò)大化。 (3) 職位輪換。 (4) 職位豐富化。 (5)工作團(tuán)隊(duì)。根據(jù)職位特征模型 , 組織可以采取哪些策略來(lái)實(shí)現(xiàn)MPS的提高 ?形成自然的工作單位 , 使工作具有完整性。(2) 歸并任務(wù) , 將現(xiàn)有的過(guò)細(xì)分割的任務(wù)組合起來(lái), 形成一個(gè)新的內(nèi)容豐富的職位, 從而提高技能的多樣性和任務(wù)的完整性。建立客戶聯(lián)系 , 這有助于增加技能多樣性、自主性和績(jī)效反饋。縱向擴(kuò)展職位 , 縮小計(jì)

27、劃、實(shí)施和控制之間的距離, 增加員工的自主性。開(kāi)通反饋渠道 , 使員工了解其工作做得如何 , 有無(wú)改善。職位設(shè)計(jì)要滿足哪些要求 ?著眼于顧客滿意。組織職位的成功設(shè)計(jì)應(yīng)著眼于顧客滿意。職位設(shè)計(jì)必須能夠確保了解、理解并溝通顧客的需要 , 對(duì)于滿足顧客需要的績(jī)效有所反饋。職位設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠?yàn)楣蛦T提供持續(xù)改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)。著眼于雇員滿意。 雇員滿意是實(shí)現(xiàn)顧客滿意的關(guān)鍵。 全面質(zhì)量管理的理念主張 , 人們從本性上渴望成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)。為了使之成為現(xiàn)實(shí), 就必須使雇員理解工作的目的以及實(shí)現(xiàn)這一目的的策略 , 使人們理解組織對(duì)他們的期望。 此外 , 充分的薪酬、 成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、 履行工作的職權(quán)、足夠的培訓(xùn)、工作環(huán)境中的

28、安全感等也都是不可缺少的。(3) 著眼于組織的利益。除了雇員滿意與顧客滿意 , 職位設(shè)計(jì)還必須確保作業(yè)安全 , 產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量與價(jià)值 , 環(huán)境保護(hù) , 以及過(guò)程、產(chǎn)品和人員的持續(xù)改進(jìn) , 確保組織能夠?qū)崿F(xiàn)卓越的績(jī)效。13. 部門劃分時(shí)應(yīng)遵循哪些具體原則?精簡(jiǎn)原則。彈性原則。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則。任務(wù)平衡原則。監(jiān)督與執(zhí)行的部門分立原則。委員會(huì)管理的特點(diǎn)是什么 ?委員會(huì)是執(zhí)行某些方面管理職能的一群人。在現(xiàn)代社會(huì)的各種組織中, 委員會(huì)作為一種集體管理的形式而被廣泛地采用, 在管理中 , 尤其是在決策方面扮演著越來(lái)越重要的角色。委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn) :(1)集思廣益。(2)協(xié)調(diào)作用。(3)避免權(quán)力過(guò)于集中。(4

29、)激發(fā)管理者的積極性。(5)加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)。(6)代表各方面利益。(7)有利于管理者的成長(zhǎng)。缺點(diǎn) :成本較高。除了資金成本 , 還包括時(shí)間。妥協(xié)折中。優(yōu)柔寡斷。職責(zé)分離。一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。要想成功地運(yùn)用委員會(huì)形式 , 就必須注意下列問(wèn)題 :權(quán)限和范圍要明確。規(guī)模要適當(dāng)。選擇委員。選擇議題。議題必須適合討論。主席的重要性。委員會(huì)的成就取決于主席的領(lǐng)導(dǎo)才能。決議案的審校。組織的生命周期由哪幾個(gè)階段構(gòu)成?誕生階段。青年階段 , 特征是全面的擴(kuò)張和成長(zhǎng)。壯年階段 , 由成長(zhǎng)逐步轉(zhuǎn)為穩(wěn)定的階段。成熟階段 , 這也是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的階段 , 最終也許還會(huì)向衰落轉(zhuǎn)化。人力資源討論 21 世紀(jì)的人力資源管

30、理所面對(duì)的挑戰(zhàn)。資本所有者與知識(shí)所有者之間的博弈關(guān)系的改變。人力資源越來(lái)越被視為人力資本。知識(shí)型員工的特點(diǎn)要求領(lǐng)導(dǎo)方式的根本改變。5. 資本所有者與知識(shí)所有者之間的博弈關(guān)系的改變主要體現(xiàn)在哪些方面?知識(shí)與職業(yè)管理者成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。資本追逐人才 , 而不是人才追隨資本。知識(shí)雇傭資本。知識(shí)帶來(lái)了權(quán)力。什么是彼得原理 ?所謂彼得原理, 即“管理人員往往被提升到他們所不能勝任的級(jí)別”這一現(xiàn)象。某位主管在其職位上取得了成就 , 得到提拔 , 但新職位的要求卻超出了他的能力。 這告誡我們?cè)跊Q定人員的選拔和提升時(shí)要慎重。說(shuō)明人員選拔的過(guò)程及步驟。選拔的過(guò)程是, 通過(guò)各種招募手段吸引應(yīng)募者, 然后

31、選拔最適合的人選。選拔過(guò)程大致由以下步驟組成:根據(jù)職位要求制定選拔標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)募者填寫申請(qǐng)表。通過(guò)初步篩選確定較有希望的人選。進(jìn)行測(cè)試以獲得候選人的進(jìn)一步信息。由未來(lái)的上級(jí)主管及其他人員對(duì)候選人進(jìn)行正式面試。對(duì)候選人的各種信息進(jìn)行查對(duì)和核實(shí)。體格檢查。根據(jù)上述各步驟的結(jié)果決定是否錄用?？荚u(píng)有哪些基準(zhǔn) ?以管理者的個(gè)人品質(zhì)特征為基準(zhǔn)。以可考核的目標(biāo)為基準(zhǔn)。以管理的基本原理和原則為基準(zhǔn)。培訓(xùn)有哪些目的 ?保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。形成共同的價(jià)值觀。適應(yīng)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展。促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展。32. 職業(yè)生涯管理的主要內(nèi)容是什么?個(gè)人自我分析。組織對(duì)員工的能力和潛力的評(píng)估。提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。提供培訓(xùn)。10. 一個(gè)組織

32、中未來(lái)人才的需求量基本上取決于哪些因素?一個(gè)組織中未來(lái)人才的需求量, 基本上取決于組織的計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模與復(fù)雜程度以及組織的擴(kuò)充發(fā)展計(jì)劃和人員的流動(dòng)率。22. 考評(píng)有哪些目的?考評(píng)的目的可以分為兩大類: 其一是作為決定人員提拔和調(diào)整工資或進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)其二是作為激勵(lì)和改進(jìn)的手段,;什么是培訓(xùn)需求分析 ?培訓(xùn)需求分析通常在哪幾個(gè)層次進(jìn)行?成功的培訓(xùn)始于對(duì)培訓(xùn)需求的清楚把握。培訓(xùn)需求分析是指在組織及其成員的目標(biāo)、識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析, 以確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)內(nèi)容的活動(dòng)或過(guò)程。知培訓(xùn)需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、 設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃的前提 , 也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ) , 因而成為培訓(xùn)活動(dòng)

33、的首要環(huán)節(jié)。培訓(xùn)需求分析通常在組織層次、個(gè)人層次和戰(zhàn)略層次三個(gè)方面進(jìn)行。組織變革1. 組織變革的含義是什么?組織變革是指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過(guò)程。組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求, 而組織的內(nèi)部條件本身也是在不斷發(fā)展和變化的。2. 組織變革的動(dòng)因有哪些?外部環(huán)境的變化包括經(jīng)濟(jì)體制的改革、國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變革、科學(xué)技術(shù)發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化、國(guó)民環(huán)保意識(shí)的提高 , 等等。這些都是促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作出適應(yīng)性調(diào)整的重要力量。內(nèi)部條件的變化有組織自身的成長(zhǎng)、技術(shù)條件的變化、人員條件的變化、管理?xiàng)l件的變化等。對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí)是什么 ?“

34、風(fēng)平浪靜”觀認(rèn)為組織所處的環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定的, 變革只是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破, 變革被視為偶然發(fā)生的例外。即解凍階段、變革階段和重新凍結(jié)階段?！凹ち麟U(xiǎn)灘”觀則將變革視為一種自然的狀態(tài), 認(rèn)為組織所處的環(huán)境是不確定的、動(dòng)態(tài)的, 變革絕非偶然的干擾事件, 而是一種不可逃避的生存方式。5.管理者所能變革的領(lǐng)域有哪些?管理者所能變革的領(lǐng)域或?qū)ο蟛煌夂跞N選擇, 即結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員。6.人們抵制變革的原因有哪些?組織變革不可避免地會(huì)受到人們的抵制和反對(duì)。這種抵制或反對(duì)的原因一般來(lái)自三個(gè)方面 , 即對(duì)于不確定性的恐懼 , 對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼 , 不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。管理者可以通過(guò)使有關(guān)

35、的人員充分地參與變革, 加大培訓(xùn)和教育的力度等措施來(lái)減少變革的阻力 , 促進(jìn)變革的成功。8. 通常有哪些減少變革阻力的方法?通常有如下一些減少阻力的方法:確保達(dá)成共同的變革愿景。溝通變革的目的和重要性。認(rèn)識(shí)到變革對(duì)情緒的影響。理解變革的各方面影響。溝通即將變革和不會(huì)變革的部分。樹(shù)立理想的行為模式。提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果。對(duì)阻力作出一致的反應(yīng)。靈活、耐心和支持。9. 朱蘭介紹的處理文化阻力的例行規(guī)則的內(nèi)容是什么?(1) 使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃與實(shí)施。(2)為人們接受變革提供足夠的時(shí)間。(3) 從小規(guī)模開(kāi)始。(4) 避免突然。 (5)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。(6) 變革方案應(yīng)

36、當(dāng)避免超負(fù)荷。(7) 做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作。(8) 尊重人。 (9) 試圖站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。(10) 直接與阻力打交道。什么是觀察組織的“職能觀”?傳統(tǒng)上 , 絕大多數(shù)組織或企業(yè)是按照職能分工的原則來(lái)組織活動(dòng)的。這種方式的最大缺陷在于橫向的協(xié)調(diào)性差 , 一個(gè)個(gè)職能部門猶如一個(gè)個(gè)林立的“碉堡” , “職能碉堡”即是對(duì)職能制組織形式的形象描述。什么是觀察組織的“過(guò)程觀”?這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是, 組織實(shí)際上是如何跨部門和職能去“做那些應(yīng)當(dāng)去做的事”的。過(guò)程觀點(diǎn)主要是說(shuō)明組織為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)是如何工作的, 而不是如何構(gòu)成的。ISO 9000 的過(guò)程定義是什么 ?在 ISO 9000 國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)中 ,

37、將過(guò)程定義為“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)” , 并解釋說(shuō)“一個(gè)過(guò)程的輸入通常是其他過(guò)程的輸出”。組織中的過(guò)程概念可以表述為 , “為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)或顧客滿意所必需的活動(dòng)、任務(wù)、工作和事情的集合”。過(guò)程概念反映了組織中為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的橫向合作。16. 衡量過(guò)程的質(zhì)量可以從哪幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行?衡量過(guò)程的質(zhì)量可以從三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行, 即考察過(guò)程的效果、效率和適應(yīng)性。如果過(guò)程的輸出能夠滿足顧客的需要, 則認(rèn)為該過(guò)程是有效果的; 如果這一效果是通過(guò)最小的支出或成本實(shí)現(xiàn)的 , 則可以說(shuō)該過(guò)程是有效率的; 如果隨著時(shí)間的推移, 該過(guò)程面對(duì)種種變化仍能夠?qū)崿F(xiàn)效果和效率, 則該過(guò)程就是具

38、有適應(yīng)性的。20. 業(yè)務(wù)過(guò)程再造與全面質(zhì)量管理有何區(qū)別與聯(lián)系?業(yè)務(wù)過(guò)程再造與通常的全面質(zhì)量管理(TQM)改進(jìn)活動(dòng)之間既有聯(lián)系, 又有本質(zhì)的不同。 其聯(lián)系在于 , 兩者的著眼點(diǎn)均在于過(guò)程, 均強(qiáng)調(diào)通過(guò)過(guò)程管理來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)率的改進(jìn)。兩者的差別在于, 在進(jìn)行 TQM的改進(jìn)活動(dòng)時(shí) , 我們通?；卮鸬膯?wèn)題是“我們應(yīng)當(dāng)如何來(lái)改進(jìn)這個(gè)過(guò)程” , 而業(yè)務(wù)過(guò)程再造活動(dòng)所要回答的問(wèn)題是“為什么是這個(gè)過(guò)程”。兩種提問(wèn)方式有著截然不同的含義, 前者意味著在原有過(guò)程基礎(chǔ)上進(jìn)行改良, 后者則意味著另起爐灶, 進(jìn)行徹底的變革。21. 業(yè)務(wù)過(guò)程再造的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面?一般來(lái)說(shuō) , 業(yè)務(wù)過(guò)程再造的特點(diǎn)主要體現(xiàn)

39、在以下幾方面:思維模式的徹底改變。以過(guò)程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造。創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)。強(qiáng)調(diào)顧客至上、廣泛授權(quán)等。領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的含義是什么 ?領(lǐng)導(dǎo)就是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織中的個(gè)體或群體施加影響的過(guò)程, 其目的在于使個(gè)體和群體能夠自覺(jué)自愿并充滿信心地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。對(duì)人們施加影響是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)所在。4. 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者有何區(qū)別?領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能, 組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為仍屬于管理活動(dòng)的范疇。就管理學(xué)的術(shù)語(yǔ)而言, 領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)小些, 主要是指對(duì)人們施加影響的過(guò)程。而管理的范圍則較大, 除了對(duì)人們施加影響之外, 還包括計(jì)劃、組織和控制。在有些學(xué)者的論述中, 領(lǐng)導(dǎo)較多地傾向于指為組織的活動(dòng)指明方向、創(chuàng)

40、造態(tài)勢(shì)、開(kāi)拓局面的行為 ; 管理則側(cè)重于指為組織的活動(dòng)選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)動(dòng)的行為。5. 領(lǐng)導(dǎo)者擁有的能夠影響他人的權(quán)力有哪幾種類型?領(lǐng)導(dǎo)者擁有能夠影響他人的權(quán)力, 通常包括五種類型, 即法定權(quán)力、 強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、專家權(quán)力和參照權(quán)力。前三種權(quán)力屬于職位權(quán)力, 后兩種屬于個(gè)人權(quán)力。有效的領(lǐng)導(dǎo)者依賴不同的權(quán)力類型來(lái)影響下屬的行為和工作績(jī)效。6. 領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的策略有哪些?領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的策略包括曉之以理、施之以惠、討人之好、合縱連橫、開(kāi)門見(jiàn)山、善假虎威。8. 什么是領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論?它有哪些局限性?20 世紀(jì)二三十年代有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的研究主要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì), 研究具備哪些個(gè)性特征的人才能成

41、為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為和現(xiàn)象的解釋顯然是不完善的。這表現(xiàn)在: 一是對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備特質(zhì)的內(nèi)容及相對(duì)重要性的認(rèn)識(shí)很不一致甚至相互沖突。二是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的, 這有片面性。 現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)理論學(xué)者普遍認(rèn)為, 有效的領(lǐng)導(dǎo)行為是一種后天的習(xí)慣 , 是一系列實(shí)踐的綜合 , 而實(shí)踐總是可以學(xué)會(huì)的。 三是忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者及其他情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。9. 艾奧瓦大學(xué)的勒溫、李皮特和懷特將領(lǐng)導(dǎo)方式分為哪三種類型?權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式的特征是, 所有政策均由領(lǐng)導(dǎo)者決定 ; 所有工作進(jìn)行的步驟和技術(shù) , 也由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)施令 ; 工作分配及組合多由領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)決定 ; 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬較少接觸, 如

42、有獎(jiǎng)懲 , 往往對(duì)人不對(duì)事。(2) 民主式領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式的特征是, 主要政策由組織成員集體討論決定, 領(lǐng)導(dǎo)者采取鼓勵(lì)與協(xié)助的態(tài)度; 通過(guò)討論使其他人員對(duì)工作全貌有所認(rèn)識(shí), 在所設(shè)計(jì)的完成工作的途徑和范圍內(nèi) , 下屬人員對(duì)于進(jìn)行工作的步驟和采取的技術(shù)有相當(dāng)?shù)倪x擇機(jī)會(huì)。放任式領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式的特征是, 組織成員或群體有完全的決策權(quán), 領(lǐng)導(dǎo)者放任自流 , 只負(fù)責(zé)給組織成員提供工作所需的條件和咨詢 , 盡量不參與 , 也不主動(dòng)干涉 , 只偶爾表示意見(jiàn)。工作幾乎全依賴組織成員 , 個(gè)人自行負(fù)責(zé)。布萊克和穆頓的管理方格圖是什么?1-1型方式 : 表示對(duì)工作和人都極不關(guān)心, 采取這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者只做一

43、些維持自己職務(wù)的最低限度的工作, 也就是只要不出差錯(cuò), 多一事不如少一事, 因而被稱為“貧乏型的管理”。9-1型方式 : 表示對(duì)工作極為關(guān)心, 但忽略對(duì)人的關(guān)心, 不關(guān)心工作人員的需求是否得到滿足 , 并盡可能使人的因素不致干擾工作的進(jìn)行。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬, 努力完成各項(xiàng)工作, 因而被稱為“獨(dú)裁的、任務(wù)型的管理”。1-9型方式 : 表示對(duì)人極為關(guān)心, 也就是關(guān)心人員的需求是否獲得滿足, 重視搞好關(guān)系并,強(qiáng)調(diào)同事、下級(jí)和自己的感情, 但忽略工作的效果, 因而被稱為“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型的管理”。5-5 型方式 : 表示既關(guān)心工作也關(guān)心人, 兼而顧之 , 程度適中 ,

44、強(qiáng)調(diào)適可而止。 采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者既對(duì)工作的質(zhì)量和數(shù)量有一定要求, 又強(qiáng)調(diào)通過(guò)引導(dǎo)和激勵(lì)使下屬完成任務(wù), 因而被稱為“中庸型的管理”。16. 菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論主要有哪些內(nèi)容?菲德勒的權(quán)變理論認(rèn)為, 領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個(gè)性 , 以及領(lǐng)導(dǎo)方法對(duì)群體的適合程度。菲德勒提出 , 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作影響最大的三個(gè)基本因素是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。22. 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)行為包括哪些內(nèi)容?以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為,被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所信奉的并已融入企業(yè)文化的價(jià)值觀的共享和認(rèn)同程度越高, 領(lǐng)導(dǎo)行為就越有效。 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為, 有一系列行為對(duì)

45、于形成組織的共同價(jià)值觀非常有效。組織成員在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所信奉的價(jià)值觀產(chǎn)生強(qiáng)烈認(rèn)同, 并內(nèi)化為自身的價(jià)值觀后, 將得到強(qiáng)烈的激勵(lì)效果, 這些行為被稱為以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)行為。它們包括:清楚地表達(dá)組織愿景。向員工展示領(lǐng)導(dǎo)者自身的良好素質(zhì)、對(duì)愿景的不懈追求和犧牲精神。 傳達(dá)對(duì)員工的較高期望, 表達(dá)對(duì)他人的高度信任。樹(shù)立追求組織愿景的個(gè)人榜樣。用智慧的手段將富有創(chuàng)造性的人團(tuán)結(jié)在自己周圍。25. 溝通的過(guò)程可以劃分為哪幾個(gè)步驟?信息的發(fā)出。 溝通過(guò)程是從信息的發(fā)出開(kāi)始的。 發(fā)送者具有某種意思或想法 , 但需采用一定的形式才能予以傳送 , 這稱為編碼。 (2) 信息的傳遞。 這是指通過(guò)一條連接信息發(fā)送者與接

46、收者雙方的渠道、通道或路徑而將信息發(fā)送出去。 (3) 信息的接收。從溝通渠道和路徑傳來(lái)的信息 , 需要經(jīng)過(guò)接收者的收受才能達(dá)成共同的理解。 (4) 信息的反饋。 為了檢查、 核實(shí)溝通是否達(dá)到預(yù)期的效果, 信息溝通過(guò)程往往還需要有反饋的環(huán)節(jié)。27. 常見(jiàn)的溝通障礙有哪些?在現(xiàn)實(shí)的管理情境中, 存在著各種溝通的障礙, 這些障礙影響著溝通的效果, 阻礙著溝通的成功。常見(jiàn)的溝通障礙有語(yǔ)義、過(guò)濾、選擇性知覺(jué)、情緒、文化等。28. 有效溝通的“十六字原則”是什么?提高管理者溝通技能的“十六字原則”, 是“運(yùn)用反饋、簡(jiǎn)化語(yǔ)言、抑制情緒、積極傾聽(tīng)”。如果能善加運(yùn)用這幾個(gè)方面, 將有助于改善溝通效果。激勵(lì)1.

47、什么是激勵(lì) ?激勵(lì)是指促使人們實(shí)施某種行為的內(nèi)在的或外在的動(dòng)力。管理者要影響人們的行為, 就必須理解人們的基本行為模式, 認(rèn)識(shí)激勵(lì)的機(jī)理。6. 什么是需要層次理論?這個(gè)理論的要點(diǎn)不只是說(shuō)人的需要分成五個(gè)層次, 而且還主張這五個(gè)層次的需要是由低到高逐級(jí)滿足的 , 只有當(dāng)較低級(jí)的需要基本滿足之后 , 才會(huì)產(chǎn)生較高級(jí)的需要。 人們尚未得到滿足的較低級(jí)的需要叫做主導(dǎo)需要 , 主導(dǎo)需要決定著人的行為8. 什么是雙因素理論?它與馬斯洛的需要層次理論之間存在何種對(duì)應(yīng)關(guān)系?美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格通過(guò)一項(xiàng)研究提出了雙因素理論。表 111保健因素與激勵(lì)因素保健因素 ( 環(huán)境 )激勵(lì)因素 ( 工作本身 )薪金工作本身

48、管理方式賞識(shí)地位進(jìn)步安全成長(zhǎng)的可能性工作環(huán)境責(zé)任政策與行政管理成就人際關(guān)系赫茨伯格還指出, 滿意的對(duì)立面不是不滿意, 而是沒(méi)有滿意。 不滿意的對(duì)立面則是沒(méi)有不滿意 , 而非滿意。這意味著 , 消除了工作中的不滿意因素并不能讓工作令人滿意( 或受到激勵(lì) ),人們只是沒(méi)有了不滿意感, 這只是給工作場(chǎng)所帶來(lái)了和平而已。赫茨伯格認(rèn)為 ,只有靠激勵(lì)因素來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性, 才能提高生產(chǎn)效率。雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論之間存在一定的對(duì)應(yīng)關(guān)系。可以認(rèn)為, 保健因素對(duì)應(yīng)著馬斯洛需要層次理論中的低層次需要, 激勵(lì)因素則對(duì)應(yīng)著需要層次理論中的高層次需要。10. 什么是 X 理論和 Y 理論 ?它與馬斯洛的需

49、要層次理論有何聯(lián)系?道格拉斯麥格雷戈, 即 X 理論和 Y 理論。 X 理論是一種性惡論 , 代表了一種對(duì)人的消極認(rèn)識(shí)。 Y 理論則是一種性善論 , 是一種積極的人性認(rèn)識(shí) ( 見(jiàn)表 11 2) 。表 112 X 理論和 Y 理論X 理論Y 理論1. 多數(shù)人十分懶惰 , 他們總想方設(shè)法逃避一般人都是勤奮的 , 如果環(huán)境條件有利 ,工作就如同工作。1.游戲或休息一樣自然。2. 多數(shù)人沒(méi)有雄心大志, 不愿負(fù)任何責(zé)2. 控制和懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人們?cè)趫?zhí)任 , 而心甘情愿受別人指導(dǎo)。行任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制。3. 多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相, 而且還3. 在適當(dāng)條件下 , 一般

50、人不僅會(huì)接受某種職責(zé)矛盾的 , 必須用強(qiáng)制、懲罰的方法才能迫會(huì)主動(dòng)尋求職責(zé)。使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工作。大多數(shù)人而不是少數(shù)人在解決組織的困難問(wèn)題時(shí), 都4.4. 多數(shù)人工作都是為了滿足基本的需要,能發(fā)揮出高度的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。只有金錢和地位才能激勵(lì)他們工作。5. 人大致可以劃分為兩類5. 有自我滿足和自我實(shí)現(xiàn)需要的人往往以達(dá)到組織目: 多數(shù)人都是符標(biāo)作為自己致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最大報(bào)酬。合上述設(shè)想的 ; 另一類是能夠自己鼓勵(lì)自己、克制感情沖動(dòng)的人6. 在現(xiàn)代社會(huì)中 , 一般人的智能潛力只得到了部分的發(fā), 這些人應(yīng)承擔(dān)管揮。理的責(zé)任。與前述的馬斯洛的需要層次理論相結(jié)合來(lái)看 ,X 理論假定較低層次的需要支配著人們的行為 , 而 Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著人們的行為?；?X 理論的管理者較多地傾向于采取一種“胡蘿卜加大棒”式的管理方式。他們認(rèn)為,組織應(yīng)以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來(lái)誘導(dǎo)和驅(qū)使人們做出績(jī)效, 并以權(quán)力與控制體系來(lái)維護(hù)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)及引導(dǎo)員工。 其管理的重點(diǎn)在于提高效率, 完成任務(wù)。 其管理特征是訂立嚴(yán)格的工作規(guī)范, 加強(qiáng)控制。金錢刺激、嚴(yán)厲懲罰是慣用的管理手段?；?Y 理論的管理