2022年銷售員上半年工作總結范文

第9頁共9頁2022年?銷售員上半?年工作總結?范文銷售?人員要提高?生產力，有?三條路徑，?一是提高銷?售成功的概?率，二是縮?短銷售成功?的耗時，三?是復制銷售?成功的模式?。我想任何?一個銷售人?員的銷售行?為，無論銷?售經理還是?銷售代表，?其所有的有?效銷售行為?，都應該是?沿著以上的?三條路徑所?做的努力。?下面做詳細?銷售年度工?作總結。?一、銷售業(yè)?績回顧及分?析：(一?)業(yè)績回顧?：1、開?拓了新合作?客戶近三十?個(具體數?據見相關部?門統(tǒng)計)。?2、8~?___月份?銷售回款超?過了之前3?~___月?的同期回款?業(yè)績。(具?體數據見相?關部門統(tǒng)計?)3、市?場遺留問題?基本解決。?市場肌體已?逐漸恢復健?康，有了進?一步拓展和?提升的基礎?。(二)?業(yè)績分析：?1、促成?業(yè)績的正面?因素：①?調整營銷思?路，對市場?費用進行承?包，降低新?客戶的合作?資金門檻。?雖然曾一度?被人背后譏?笑，但“有?效就是硬道?理”!我公?司的思路是?促成業(yè)績的?重要因素之?一。②加?強了銷售人?員工作的過?程管理，工?作實效有所?提升。③?用提高提成?比例和開發(fā)?新客戶給予?額外獎勵的?“經濟激勵?”手法，形?成了“重獎?之下必有勇?夫”的積極?心態(tài)，也是?促成業(yè)績的?重要因素之?一。④對?于市場遺留?問題的解決?，依據“輕?重緩急”程?序，采用“?堅持公司利?益原則，以?有效依據處?理”的指導?思路，從而?使問題的解?決未成觸份?公司的利益?。2、存?在的負面因?素：①銷?售人員對公?司的指示精?神理解不夠?，客戶定位?不夠穩(wěn)定，?沒有嚴格按?照終端思路?開拓客戶，?部分客戶選?擇方面存在?一定失誤!?②銷售人?員的心態(tài)以?及公司存在?薪資制度，?均存在“急?功近利”狀?況。銷售人?員更多的只?想有錢回到?公司帳上，?卻沒有更多?的考慮客戶?是否適合公?司的合作定?位以及長久?發(fā)展。③?客戶選擇公?司產品時更?多考慮的是?折扣低價，?所以很多未?將鋪底鋪入?終端賣場，?甚至根本無?終端意識，?直接將公司?的終端品牌?變成毫無優(yōu)?勢的流通產?品。④大?多數代理商?的“等”“?靠”“要”?觀念存在，?但公司的產?品價格降到?底價，已無?更多利潤支?持市場。?⑤公司的品?牌定位終端?，但包裝缺?乏視覺優(yōu)勢?，宣傳促銷?贈品不夠新?穎豐富，對?產品的宣傳?、銷售的拉?動力不大。?⑥暫時缺?乏品牌入市?的拉動策略?，不能促成?品牌的熱銷?。⑦銷售?人員不能切?實推行公司?指導思路，?至今未建立?起典范式的?品牌樣板市?場。⑧銷?售人員缺乏?統(tǒng)一的營銷?培訓，觀念?、思路、方?法和工作執(zhí)?行力無統(tǒng)一?和協(xié)調，往?往擅長市場?開拓而不擅?長市場維護?和提升。?二、費用投?入的回顧和?分析：(?一)費用回?顧：1、?營銷政策調?整后，市場?費用得以控?制，公司的?盈利能力穩(wěn)?定，8~_?__月相比?3~___?月同期利潤?額增加。(?具體數據見?相關部門的?統(tǒng)計)2?、人員費用?的固定風險?降低，基本?扼制了人力?資源的虧損?，8~__?_月相比3?~___月?周期人力成?本降低，剩?余價值提升?。(具體數?據見相關部?門的統(tǒng)計)?(二)費?用分析：?1、正面因?素：①公?司提出市場?費用承包政?策之后，最?大限度防止?了費用陷阱?，費用超支?現象得以控?制。②公?司調整并制?定了銷售人?員新的待遇?方案，公司?的固定風險?降低了，人?員的競爭意?識和挑戰(zhàn)性?加強。2?、負面因素?：①營銷?部沒有數據?統(tǒng)計的支持?，對費用的?控制較為盲?目。②市?場支持費用?和人員費用?報銷等，營?銷部存在“?知情難，無?審批”的歧?形現象，管?理無法加強?。③個別?人員管理觀?念陳舊、保?守，不能主?動遵從層級?化管理，因?此整個管理?缺乏科學的?流程。④?老板“一筆?簽”的現象?依然存在。?三、營銷?團隊的建設?回顧及分析?：(一)?團隊建設業(yè)?績回顧：?1、銷售人?員的“放牧?式”現象基?本消除，營?銷團隊的管?理加強。?2、待遇方?面，基本消?費了“大鍋?飯現象”，?薪資待遇的?挑戰(zhàn)性增強?，標準更科?學合理。?3、團隊的?執(zhí)行力有所?增強。4?、提問題不?提解決方案?的現象減少?，銷售人員?的工作能動?性增強。?5、銷售人?員工作主動?性有所增強?，工作實效?提高。(?二)團隊建?設分析：?1、正面因?素分析：?①采取每日?電話報到和?每月工作匯?報的管理形?式，一定程?度上可以了?解銷售人員?在做什么做?得怎樣②?降低了銷售?人員底薪，?并將提成比?例隨著回款?額度的增加?而提高，增?強了銷售人?員的工作挑?戰(zhàn)性。③?通過“提醒?式”的罰款?和個人管理?信用的樹立?，從制度要?求和心理印?象上讓銷售?人員感覺到?公司管理的?嚴肅性，因?此執(zhí)行力隨?之增強。?④管理要求?每一個銷售?人員必須提?出問題的解?決辦法，從?而“逼迫”?銷售人員遇?到問題時首?先聯(lián)想解決?問題的辦法?。同時樹立?了銷售人員?的責任心，?遇到問題找?借口、找理?由的現象降?低，逐步樹?立了“解決?問題是職責?”的職業(yè)操?守。⑤在?管理實踐中?，不斷地給?銷售人員心?理壓力和工?作危機感，?從而使得銷?售人員的主?動性不斷增?強。“居安?思?！钡男?理利于工作?能動性和工?作實效的提?升。2、?負面因素分?析：①公?司內部的輔?助管理配合?不到位，團?隊管理實效?降低。②?公司部份管?理人員管理?意識保守，?團隊管理實?效降低。?③銷售人員?長期適應了?“放任式”?的管理，從?觀念上、心?理上和行為?上有一定適?應期去接受?較為實效的?管理。④?部分人存在?“老油條”?觀念，有一?定優(yōu)越感，?因此對于公?司加強管理?有“和稀泥?”的想法存?在。⑤部?分人心存不?軌，希望鉆?公司管理的?漏洞。所以?希望公司管?理的漏洞一?直存在，甚?至增加。?⑥人性特點?的普遍反映?：被管理者?希望公司管?理的能見度?、透明度一?致較低。因?此對能見度?逐漸增強的?管理有一定?抵觸心理。?⑦公司管?理高層調整?，久經事故?的銷售人員?見風使舵，?左右逢緣，?趁機蒙混過?關，不遵從?公司的管理?，重新回到?“放任狀態(tài)?”。⑧誰?都想做好人?，缺乏主動?做“惡人”?的管理人員?，管理原則?不能堅持，?等于一紙空?文。四、?內部管理運?作的回顧及?分析：(?一)運作回?顧：1、?基本解決了?不按客戶定?單發(fā)貨的現?象。2、?公司制定工?衣，并規(guī)定?著裝時間，?公司人員有?了較統(tǒng)一的?形象。3?、文員工作?有了一定分?工，工作程?序、方法和?責任逐步明?確。4、?制定并實施?了新的行政?管理制度，?逐步規(guī)范了?員工行為，?出勤等管理?一視同仁，?趨于規(guī)范化?。5、客?戶檔案基本?建立。6?、周一和周?六有開例會?，工作有了?積極明確的?氛圍。(?二)存在的?負面因素分?析：1、?部門協(xié)作性?不強，都喜?歡圍著老板?轉，喜歡把?老板推到“?工作前線”?。一方面不?能形成管理?層面;另一?方面促成了?“一筆簽”?現象，并讓?老板處于被?動境界。停?留于小公司?的思想、觀?念、模式和?行為，是阻?礙公司科學?化管理進程?的最大障礙?。2、客?戶管理能力?較弱，有待?進一步的能?力提高和完?善。五、?存在的主要?問題：1?、銷售管理?無數據：?一份正規(guī)地?年度工作總?結報告，應?該用數據來?說話，可是?……真正的?銷售管理必?須包含兩部?份內容：?一、銷售回?款的管理;?二、銷售費?用的管理。?從而成為真?正的經營。?管理需要數?據支持，就?相當于打靶?需要有望遠?鏡幫助看靶?心一樣。每?次放___?，都應當檢?查結果，以?便于不斷調?整而盡量達?到最高目標?準確度。而?公司現時的?銷售管理，?就等于閉著?眼睛瞎放_?__，只知?道靶子的方?向在哪里，?至于每一_?__的結果?，只能憑著?經驗去判斷?，去調整_?__位置。?所以目標的?命中率可想?而知!所以?我認為，正?確地管理應?當是每半個?月，財務部?門應當向銷?售部門提供?詳盡的數據?，幫助銷售?管理的判斷?和調整，以?達到最高管?理實效!?2、管理無?層級：公?司的員工常?掛到嘴邊的?一句“我要?請示老板…?…”。本意?沒錯，老板?才是最終決?策者!但是?我認為老板?花錢雇用我?們，最少應?當有三個目?的：一、?為公司創(chuàng)造?剩余價值;?二、為公司?解決問題;?三、幫老板?分解、承擔?責任。所以?應當是員工?主動幫老板?分析問題，?解決問題，?把老板“藏?到幕后”。?否則的話，?做好人做惡?人的都是老?板!——例?如，某客戶?要申請某項?支持，若公?司給予了支?持，客戶會?認為“老板?不錯”!若?由于其他原?因公司未給?支持，客戶?自然會認為?“老板太精?了”!正確?在做法，我?認為是永遠?讓老板是“?好人”，時?刻維護老板?的正面形象?。身為公?司的管理人?員，是判斷?和處理一般?問題的責任?人，是幫老?板做事的。?如果大事小?事都讓老板?判斷和處理?，那就等于?是老板在做?事!既然老?板自己在做?事，多請些?文員就行了?，哪需要那?么多經理呀?、___呀?!另外老板?“一筆簽”?絕對正確!?——正確的?前提在于各?級管理人員?有責任幫助?老板判斷，?確保老板每?一筆都簽得?正確!而?且，從管理?的角度來分?析公司的管?理。《A管?理模式》一?直強調管理?的層級和跨?度(事實上?，無論任何?___或群?體，成功的?管理結構都?是呈“A”?形狀)。管?理的扁平化?，適合小的?___。當?___不斷?壯大之后，?人的精力和?能力很難再?直接適應不?斷膨脹的管?理層和面，?如果可以的?話，各朝帝?王都完全沒?必要設那么?多部門，養(yǎng)?那么多大臣?!就相當于?，如果公司?大事小事都?是老板處理?，相信老板?一天___?個小時都不?夠用!老板?雇用管理人?員就等于養(yǎng)?著一群光拿?錢不做事的?“閑人”，?——老板不?是在做生意?做企業(yè)，而?是在做“慈?善事業(yè)”!?我一直的?觀點，公司?的管理應當?是一條自動?化地生產線?，老板就只?是掌握開關?的自動化操?作員。當然?，“生產線?”要真正實?現自動化，?對每一個“?部件”的品?質要求都比?較高，我想?作為操作員?(老板)來?講，最擔心?的還是“部?件”的品質?!——因為?“部件”品?質不穩(wěn)定，?一方面操作?員心理壓力?和警惕性會?加大，比較?累。第二?方面操作員?會時常扮演?更換“部件?”的“機械?維修工”;?第三方面，?生產出的“?產品”很難?達到“預期?品質”;第?四方面，品?質不穩(wěn)定的?如果是“重?要部件”，?有可能會毀?掉整條“生?產線”!?3、管理無?流程：生?產洗發(fā)水，?需要配料—?—攪拌——?灌裝的基本?流程。在配?料一定的情?況下，攪拌?的過程決定?了洗發(fā)水的?品質!管理?也一樣，中?間的管理流?程直接影響?著管理的結?果。倘若省?去中間流程?，把配料直?接裝進洗發(fā)?水瓶，就等?于把原料變?成垃圾，最?多也只能算?是半成品洗?發(fā)水，并沒?有達到預期?的結果，或?者說結果的?品質沒有達?到最佳!?當然，以上?是從結果方?面來分析。?如果從過程?來分析，就?會出現有些?事大家都在?做，有些事?沒有人去做?!有些人忙?得實效低下?，有些人卻?閑得無所事?事!簡單地?舉例，某份?文件傳真過?來，文員不?知道該給誰?處理或者先?給誰處理后?給誰處理唯?一的辦法，?上面注明給?誰就交給誰?!結果，幾?乎全部是由?老板去處理?!(直接從?配料到灌裝?環(huán)節(jié))六?、完善管理?的建議：?無論什么樣?的觀點，無?論什么樣的?管理，無論?什么樣的人?來建設和推?行管理，必?須從根本上?解決公司存?在的三大現?象問題：?1、執(zhí)行力?太差的問題?：無論什?么樣的管理?，不執(zhí)行或?執(zhí)行不到位?，不是一紙?空文