質(zhì)量管理大師戴明50177274

質(zhì)量管理大師戴明戴明博士士簡介愛德華茲茲·戴明明于1900年年10月月4日生生于美國國艾奧奧瓦州，，在管管理理論論界占有有獨特的的地位。。他對工工業(yè)歷史史的影響響使其他他人只能能望其項項背；戴明博士士于管理的的影響就就如同美國開國元勛勛華盛頓頓之于公公眾良心心一樣，，是指引引的先知知，也是是有力的的推動者者。戴明明的“七七項致命命惡疾與與各種障障礙、十十四要點點、PDCA循循環(huán)”等等質(zhì)量管管理方法法改變了了日本企企業(yè)的歷歷史命運運，也改改變了美美國企業(yè)業(yè)的質(zhì)量量管理。。其觀念念不但成成為日本本質(zhì)量管管理制度度的基本本精神，，也影響響了往后后其他質(zhì)質(zhì)量管理理大師的的思想。。戴明小傳傳威廉．愛愛德華．．戴明在在1900年十十月十四四日生于于愛荷華華州蘇市市(SiouxCity))。1928年他從從耶魯畢畢業(yè)，得得到了數(shù)數(shù)學(xué)物理理博士學(xué)學(xué)位。30年代代末期，，加入聯(lián)聯(lián)邦統(tǒng)計計局，成成為統(tǒng)計計局的首首席數(shù)學(xué)學(xué)家兼抽抽樣顧問問。1939年戴明明加入美美國聯(lián)邦邦統(tǒng)計局局時，在在抽樣上上他已經(jīng)經(jīng)是世界界公認的的專家。。1946年他離離開統(tǒng)計計局，成成立顧問問公司，，同時也也加入紐紐約大學(xué)學(xué)工商管管理研究究所兼任任教職。。1955年，，戴明得得到由美美國品質(zhì)質(zhì)管制協(xié)協(xié)會一年年一度頒頒發(fā)的休休哈特獎獎?wù)?，他他一生共共寫過七七本教科科書，以以及171篇論論文。1980年時，，NBC電視臺臺播放了了一個稱稱為「日日本能，，為什么么我們不不能？」」的節(jié)目目，戴明明在這節(jié)節(jié)目中以以顯著的的地位出出現(xiàn)，該該節(jié)目也也陳述了了戴明在在日本所所扮演的的角色。。其間在在日本大大力推行行其質(zhì)量量管理新新的理念念和方法法，為戰(zhàn)戰(zhàn)后日本本產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的騰騰飛和在在全球的的產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的影影響和定定位起到到關(guān)鍵作作用，至至今日本本國家管管理協(xié)會會為紀念念其對日日本的貢貢獻，特特在質(zhì)量量領(lǐng)域中中設(shè)立““戴明獎獎”，以以鼓勵那那些優(yōu)秀秀的企業(yè)業(yè)。1993年12月20日，，品管大大師戴明明博士于于安祥中中辭世，，將典范范長留人人間?，F(xiàn)代管理理的七項項障礙（1）缺缺乏長遠遠的目標標（（2））目光短短淺和只只重短期期利潤（（3）存存在諸多多弊端的的考績制制度（（4）不安安分的管管理層（（5）數(shù)數(shù)字化的的誤區(qū)（（6）沉沉重的醫(yī)醫(yī)療支出出（（7））產(chǎn)生巨巨額的法法務(wù)費用用戴明博士士為克服服現(xiàn)代管管理的七七項障礙礙提出了了《領(lǐng)導(dǎo)職職責(zé)的十十四條》》。這是戴戴明先生生針對美美國企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提提出來的的。這使使其對管管理思想想的主要要內(nèi)容。。第一條要有一個個改善產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的長長期目標標，而不不是只顧顧眼前利利益的短短期觀點點。為此此，要投投入和挖挖掘各種種資源。。解釋：“我們很很容易埋埋首于解解決今日日錯綜復(fù)復(fù)雜的問問題中，，面對這這些挑戰(zhàn)戰(zhàn)，讓自自己的效效率越來來越高””，戴明明博士說說。但是是他強調(diào)調(diào)，如果果沒有長長期的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，公司司不可能能成為這這個行業(yè)業(yè)的長勝勝者。企企業(yè)必須須克服短短期行為為，以長長遠利益益為重，，這需要要在所有有領(lǐng)域加加以改革革和創(chuàng)新新。他奉奉勸那些些認真考考慮未來來的公司司，一定定要制定定出一套套長久的的計劃和和實施方方案，以以使自己己在業(yè)內(nèi)內(nèi)站住腳腳跟。第二條要有一個個新的管管理思想想，不允允許出現(xiàn)現(xiàn)交貨延延遲或差差錯和有有缺陷的的產(chǎn)品。。解釋：人的觀念念對產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的質(zhì)量量有很大大的影響響，有什什么樣的的觀念，，就有什什么樣的的產(chǎn)品和和服務(wù)。。因此說說，一定定要有新新的質(zhì)量量觀念，，時刻對對外界的的變化做做出積極極地反映映，不能能容忍粗粗劣的原原料，有有瑕疵的的產(chǎn)品和和松散的的服務(wù)，，要積極極地傾聽聽和了解解客戶的的不滿，，客戶們們不會抱抱怨，只只會流失失，如果果企業(yè)能能做好這這一點，，一定會會帶來很很大的經(jīng)經(jīng)濟效益益。這對對企業(yè)來來說是生生死存亡亡的關(guān)鍵鍵因素。。第三條要有一個個從一開開始就把把質(zhì)量造造進產(chǎn)品品中的辦辦法，而而不要依依靠檢驗驗去保證證產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量。解釋：檢驗不能能創(chuàng)造價價值，只只能將次次品挑出出來，這這是一種種事后彌彌補的辦辦法，浪浪費已經(jīng)經(jīng)發(fā)生，，不能有有什么挽挽回。那么，為為什么不不一開始始就制造造出高品品質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品來代代替大量量的檢驗驗?zāi)?？戴戴明博士士指出：：“質(zhì)量量不是來來源于檢檢驗，而而是來源源于改進進生產(chǎn)過過程。””要采用用事前預(yù)預(yù)防的方方法，從從一開始始就將質(zhì)質(zhì)量融入入到產(chǎn)品品中，以以降低次次品的發(fā)發(fā)生率。。當然，，這也不不是說就就要消除除檢驗，，進行一一定程度度的檢驗驗是必要要的，他他會讓我我們了解解到目前前的工作作的進展展程度，，可以及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)生產(chǎn)中中出現(xiàn)的的問題。。但是不不能將產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量依賴賴于檢驗驗，產(chǎn)品品的質(zhì)量量是生產(chǎn)產(chǎn)出來的的，不是是檢驗出出來的。。第四條要有一個個最小成成本的全全面考慮慮。在原原材料、、標準件件和零部部件的采采購上不不要只以以價格高高低來決決定對象象。解釋：價格本身身并無意意義，只只是相對對于質(zhì)量量才有意意義。如如果質(zhì)量量非常低低劣，價價格即使使便宜點點也是不不劃算的的，要立立足于總總成本的的最低。。低價會導(dǎo)導(dǎo)致供應(yīng)應(yīng)商粗制制濫造，，買主也也會因為為質(zhì)量太太差而經(jīng)經(jīng)常更換換供應(yīng)商商，這會會增加生生產(chǎn)中的的不確定定性，尋尋找新供供應(yīng)商的的費用成成本還是是很高的的。因此此，只有有管理當當局重新新界定原原則，采采購工作作才會改改變。公公司一定定要與供供應(yīng)商建建立長遠遠的互動動的關(guān)系系并減少少供應(yīng)商商的數(shù)目目，雙向向合作，，這對企企業(yè)和供供應(yīng)商來來講都是是有好處處的第五條要有一個個識別體體系和非非體系原原因的措措施。85%的的質(zhì)量問問題和浪浪費現(xiàn)象象是由于于體系的的原因，，15%%的是由由于崗位位上的原原因。解釋：戴明博士士說：滅滅火不等等于改進進，當發(fā)發(fā)現(xiàn)某些些地方失失控，采采取一定定的方法法將誤差差消除，，這并不不是改進進，只不不過是將將秤砣回回到原來來的狀態(tài)態(tài)。改進不是是一勞永永逸的事事情，要要持續(xù)不不斷地進進行，否否則的話話就會落落后，就就會在競競爭中被被淘汰。。在企業(yè)業(yè)生產(chǎn)和和服務(wù)的的每一個個過程，，公司中中的每一一個部門門、每一一個成員員、每一一活動、、都必須須降低浪浪費和提提高質(zhì)量量，必須須不斷地地改進，，在原有有的基礎(chǔ)礎(chǔ)上取得得進一步步的提高高。一個個企業(yè)應(yīng)應(yīng)該時刻刻思考自自己是否否比前兩兩年有進進步了，，顧客是是否滿意意，銷售售的方法法是否有有成效等等，只有有這樣，，才能不不斷地改改進公司司的狀況況。第六條要有一個個更全面面、更有有效的崗崗位培訓(xùn)訓(xùn)。不只只是培訓(xùn)訓(xùn)現(xiàn)場操操作者怎怎樣干，，還要告告訴他們們?yōu)槭裁疵匆@樣樣干。解釋我們經(jīng)常常聽說，，員工很很多都是是從其他他同事身身上學(xué)習(xí)習(xí)或者是是從工作作手冊上上研究的的，這是是不對的的。工作作人員的的技能直直接影響響著產(chǎn)品品的質(zhì)量量，如技技能不好好，產(chǎn)品品的質(zhì)量量就得不不到很好好的保障障。因此此，作為為管理者者，要對對員工進進行崗位位培訓(xùn)。。培訓(xùn)必必須是有有計劃的的，且必必須是建建立于可可接受的的工作標標準上，，必須使使用統(tǒng)計計方法來來衡量培培訓(xùn)工作作是否奏奏效。戴戴明認為為，只要要成效的的表現(xiàn)尚尚未進入入統(tǒng)計控控制的范范圍內(nèi)，，就有進進步的空空間，就就應(yīng)該繼繼續(xù)培訓(xùn)訓(xùn)。第七條要有一個個新的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式，不只只是管，，更重要要的是幫幫，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)自己也也要有個個新風(fēng)格格。解釋：領(lǐng)導(dǎo)是管管理階層層的工作作。工人人工作做做得不好好時，很很多領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)都抱怨怨說員工工的素質(zhì)質(zhì)低，其其實很多多時候應(yīng)應(yīng)該找領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)自己己的原因因。很多領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不但不不能幫助助下屬把把事情做做好，反反而還阻阻礙他們們做事。。這樣不不但提高高不了質(zhì)質(zhì)量，還還會把事事情弄得得更糟糕糕。戴明明博士認認為，員員工做不不好工作作，大多多都是由由于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)安排不不好，管管理不好好的原因因。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的職職責(zé)就是是幫助員員工做好好工作，，他要為為員工未未來的成成敗負責(zé)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者要把把下屬的的成功看看作是自自己的成成功，積積極為下下屬的工工作創(chuàng)造造良好的的條件。。當員工工沒有做做好事情情時，不不是他們們才識不不夠，而而是被放放錯了位位置。第八條要在組織織內(nèi)有一一個新風(fēng)風(fēng)氣。消消除員工工不敢提提問題、、提建議議的恐懼懼心理。。解釋：這一點的的宗旨是是使得每每一位員員工都能能夠在有有安全感感的環(huán)境境中更有有效率地地工作。?？謶炙煸斐傻膿p損失是很很驚人的的。許多多員工害害怕拿主主意或者者提問，，即使在在他們不不清楚自自己的職職責(zé)或不不明白對對錯的時時候。他他們害怕怕的原因因，一方方面是因因為公司司的利益益，另一一方面是是因為自自己的前前途。員員工們不不應(yīng)該害害怕設(shè)備備受損，，請求進進一步的的指示，，或者是是提醒上上司注意意各種干干擾質(zhì)量量的問題題。所有有同事必必須有膽膽量去發(fā)發(fā)問，提提出問題題，或表表達意見見。當管管理層不不斷改進進自己的的工作，，建立解解決問題題的機制制時，員員工對管管理層建建立了信信心，這這個問題題就解決決了。第九條要在部門門間有一一個協(xié)作作的態(tài)度度。幫助助從事研研制開發(fā)發(fā)、銷售售的人員員多了解解制造部部門的問問題。解釋：不論是研研發(fā)、銷銷售、生生產(chǎn)，各各個部門門都應(yīng)該該通力合合作，共共同思考考產(chǎn)品在在使用中中可能發(fā)發(fā)生的問問題，并并防患于于未然。。當各個個部門都都很好時時，并不不代表整整體最優(yōu)優(yōu)。設(shè)計計人員常常常設(shè)計計出令工工程人員員頭疼的的產(chǎn)品，，而工程程人員往往往被生生產(chǎn)線上上視為不不受歡迎迎的人。。銷售部部為了提提高銷售售量，不不斷的簽簽訂訂單單，而這這些訂單單，生產(chǎn)產(chǎn)部未必必能夠很很好地生生產(chǎn)。很很多人都都在自己己的部門門表現(xiàn)得得很好，，但如果果部門目目標不合合，就會會有損整整個公司司的利益益。整體體的最優(yōu)優(yōu)需要各各個部門門的合作作，每一一部門都都不應(yīng)只只顧獨善善其身，，而需要要發(fā)揮團團隊精神神，以解解決在生生產(chǎn)和服服務(wù)中遇遇到的問問題，跨跨部門的的質(zhì)量圈圈活動有有助于改改善設(shè)計計，服務(wù)務(wù)，質(zhì)量量及成本本。第十條要有一個個激勵、、教導(dǎo)員員工提高高質(zhì)量和和生產(chǎn)率率的好辦辦法。不不能只對對他們喊喊口號、、下指標標。解釋：有的公司司口號很很有想象象力，如如“零缺缺陷”、、“第一一次就把把工作做做對”等等，這些些口號聽聽起來很很好，但但是并不不一定就就能達到到。這并不是是員工自自己的原原因，他他們也愿愿意做好好工作，，但是原原材料不不好，生生產(chǎn)設(shè)備備不合適適等原因因無法讓讓他們做做好，這這只會降降低他們們的士氣氣。因此此說激發(fā)發(fā)員工提提高生產(chǎn)產(chǎn)率的指指標、口口號必須須廢除，，這只會會帶來員員工的反反感，對對于提高高生產(chǎn)率率卻沒多多大的用用處。許許多品質(zhì)質(zhì)的不好好是制度度或者是是設(shè)備造造成的，，員工并并無法左左右。應(yīng)應(yīng)該為員員工多提提供實現(xiàn)現(xiàn)目標的的方法和和手段，，有時候候很多的的問題都都在于系系統(tǒng)，一一般員工工是解決決不了這這個問題題的，但但公司本本身卻要要有這樣樣的目標標：永不不間歇地地改進。。第十一條條要有一個個隨時檢檢查工時時定額和和工作標標準有效效性的程程序，并并且要看看它們是是真正幫幫助員工工干好工工作，還還是妨礙礙員工提提高勞動動生產(chǎn)率率。解釋：定額把焦焦點放在在數(shù)量上上，而非非質(zhì)量上上，人們們?yōu)榱送晖瓿啥~額指標，，可能會會不顧質(zhì)質(zhì)量地進進行粗制制濫造，，這樣定定額的目目標雖然然實現(xiàn)了了，但對對公司確確實沒有有一點好好處。按件計酬酬的工作作就很不不好，因因此說，，定額不不可能從從根本上上改進工工作。在在有些公公司，員員工因為為生產(chǎn)的的產(chǎn)品有有瑕疵常常會被扣扣錢。但但是這怎怎能完全全責(zé)怪員員工呢？？企業(yè)的的規(guī)章制制度也是是造成這這種現(xiàn)象象的一個個很大的的原因。。理想的的工作標標準應(yīng)該該是什么么樣的質(zhì)質(zhì)量可以以被接受受，什么么樣的質(zhì)質(zhì)量不可可以被接接受。取取消定額額后員工工可以自自愿地積積極地工工作，管管理者的的能力也也要不斷斷地提高高，這才才更有利利于組織織的發(fā)展展。第十二條條要把重大大的責(zé)任任從數(shù)量量上轉(zhuǎn)到到質(zhì)量上上，要使使員工都都能感到到他們的的技藝和和本領(lǐng)受受到尊重重。解釋：大多數(shù)人人都希望望把工作作做好，，都為做做好工作作感到光光榮，管管理者不不應(yīng)該剝剝奪他們們的這種種權(quán)力。。有的員員工抱怨怨，工作作標準經(jīng)經(jīng)常改變變讓他們們無法適適從，生生產(chǎn)工具具不方便便而沒有有人對他他們理會會。在工工作中，，很多管管理人員員從來不不給基層層的員工工任何權(quán)權(quán)限，不不依據(jù)他他們的建建議行事事，這是是不對的的。這些些有礙于于員工順順暢工作作的障礙礙都應(yīng)該該消除。。管理者者要充分分地尊重重員工的的意見，，提高他他們的積積極性。。任何導(dǎo)導(dǎo)致員工工失去工工作積極極性的因因素都必必須消除除。第十三條條要有一個個強而有有效的教教育培訓(xùn)訓(xùn)計劃，，以使員員工能夠夠跟上原原材料、、產(chǎn)品設(shè)設(shè)計、加加工工藝藝和機器器設(shè)備的的變化。解釋：把人才招招聘到企企業(yè)里來來是第一一步，這這些人才才還要不不斷地吸吸收新的的知識和和技術(shù)，，不斷地地進行自自我改善善。隨著著社會的的發(fā)展，，質(zhì)量和和生產(chǎn)力力的改善善，會導(dǎo)導(dǎo)致部分分工作崗崗位數(shù)目目的改變變，工作作所需要要的人數(shù)數(shù)會減少少，例如如，檢驗驗員可能能會減少少。因此此所有員員工都要要不斷接接受再培培訓(xùn)，以以使他們們獲得新新的知識識和技能能，讓他他們承擔(dān)擔(dān)新的工工作。管管理者要要讓員工工明白，，沒有人人會因為為生產(chǎn)力力的提高高而失去去工作。。一切訓(xùn)訓(xùn)練都應(yīng)應(yīng)包括基基本統(tǒng)計計技巧的的運用。。這個同同第6點點的區(qū)別別在于，，這一點點是對員員工的綜綜合知識識和素質(zhì)質(zhì)的培訓(xùn)訓(xùn)。這樣樣員工的的工作才才會更加加安心。。第十四條條要在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層內(nèi)建建立一種種結(jié)構(gòu)，，推動全全體員工工都來參參加經(jīng)營營管理的的改革。。解釋：公司的所所有成員員，無論論是總經(jīng)經(jīng)理還是是普通員員工，都都應(yīng)該參參與到質(zhì)質(zhì)量改進進中。管管理階層層應(yīng)該形形成一個個團隊，，不斷地地推進前前面的13點的的實施。。戴明環(huán)PDCA是英語語單詞Plan(計劃劃)、Do(執(zhí)執(zhí)行)、、Check((檢查))和Act(行行動)的的第一個個字母，，PDCA循環(huán)環(huán)就是按按照這樣樣的順序序進行質(zhì)質(zhì)量管理理，并且且循環(huán)不不止地進進行下去去的科學(xué)學(xué)程序。。戴明的主主要貢獻獻第一個階階段─對對美國初初期SQC推行行的貢獻獻戴戴明在在美國政政府服務(wù)務(wù)期間，，為了國國勢人口口調(diào)查而而開發(fā)新新的抽樣樣法，并并證明統(tǒng)統(tǒng)計方法法不但可可應(yīng)用于于工業(yè)而而商業(yè)方方面亦有有用。到到了第二二世界大大戰(zhàn)期間間，他建建議軍事事有關(guān)單單位的技技術(shù)者及及檢驗人人員等都都必須接接受統(tǒng)計計的質(zhì)量量管理方方法，并并實際給給予教育育訓(xùn)練。。另外在在GE公公司開班班講授統(tǒng)統(tǒng)計質(zhì)量量管理并并與其它它專家聯(lián)聯(lián)合起來來在美國國各地繼繼續(xù)開課課計共訓(xùn)訓(xùn)練了包包括政府府機構(gòu)在在內(nèi)有三三萬一千千多人，，可說對對美國SQC的的基礎(chǔ)及及推廣有有莫大的的貢獻（（當時戴戴明博士士已將統(tǒng)統(tǒng)計的質(zhì)質(zhì)量管理理應(yīng)用到到工業(yè)以以外的住住宅、營營養(yǎng)、農(nóng)農(nóng)業(yè)、水水產(chǎn)、員員工的雇雇用方面面，其涉涉及面極極為廣泛泛）第二階段段─對日日本的質(zhì)質(zhì)量管理理貢獻戴戴明從1950年到日日本指導(dǎo)導(dǎo)質(zhì)量管管理后就就一直繼繼續(xù)長達達近四十十年，且且前二三三十年幾幾乎每年年都去，，可以說說日本的的質(zhì)量管管理是由由戴明博博士帶動動起來都都不為過過。戴戴明明在日本本雖然也也教統(tǒng)計計方法，，但他很很快就發(fā)發(fā)覺光教教統(tǒng)計質(zhì)質(zhì)量管理理可能會會犯了以以前美國國企業(yè)界界所犯的的錯誤，，因此他他修正計計劃而改改向企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營著灌輸輸品質(zhì)經(jīng)經(jīng)營的理理念及重重要性，，而使日日本的早早期的經(jīng)經(jīng)營者幾幾乎都見見過戴明明博士而而受教于于他，并并實踐戴戴明博士士的品質(zhì)質(zhì)經(jīng)營理理念，奠奠定了日日本TQC或CWQC的基礎(chǔ)礎(chǔ)。戴明明博士早早期輔導(dǎo)導(dǎo)日本企企業(yè)的質(zhì)質(zhì)量管理理時曾經(jīng)經(jīng)預(yù)言，，日本在在五年內(nèi)內(nèi)其產(chǎn)品品必將雄雄霸世界界市場，，而果然然不出其其所料，，其預(yù)言言被證明明正確，，且提早早來到，，難怪日日本企業(yè)業(yè)界對戴戴明博士士懷有最最崇高的的敬佩而而稱其為為日本質(zhì)質(zhì)量管理理之父了了。第三階段段─對美美國及全全世界推推行TQM的貢貢獻由由于于戴明對對日本指指導(dǎo)質(zhì)量量管理的的成功，，讓美國國人驚醒醒原來日日本工商商經(jīng)營成成功的背背后竟然然有一位位美國人人居功最最大，故故開始對對戴明博博士另眼眼看待。。而于1980年6月月24日日全國廣廣播公司司(NBC)在在電視播播放舉世世聞名的的“日本本能為什什么我們們不能””(IfJapanCan,WhyCan'tWe?)，，使戴明明博士一一夜成名名。從此此以后由由于美國國企業(yè)家家重新研研究戴明明的質(zhì)量量管理經(jīng)經(jīng)營理