如何做好項目經(jīng)理

如何做好項目經(jīng)理如何做好項目經(jīng)理如何做好項目經(jīng)理資料僅供參考文件編號：2022年4月如何做好項目經(jīng)理版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：如何做好項目經(jīng)理我一直贊同這個觀點：“項目經(jīng)理是干出來的，不是學(xué)出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經(jīng)理主要不是靠學(xué)，而是靠干，當(dāng)然學(xué)也很重要。靠干，完全不學(xué)，可以出項目經(jīng)理。但靠學(xué)不靠干，是絕對出不來項目經(jīng)理的。光干不學(xué)，有可能會出現(xiàn)的情況是，你的能力本來可以做一個大項目經(jīng)理，但現(xiàn)在可能只能做一個中的或者小的項目經(jīng)理，因為你沒有理論指導(dǎo)，有些問題可能處理得不夠好。

一、真正理解項目經(jīng)理的角色

對項目經(jīng)理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調(diào)項目經(jīng)理的技術(shù)能力，認(rèn)為項目經(jīng)理應(yīng)該是團(tuán)隊中技術(shù)最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經(jīng)理，項目經(jīng)理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強調(diào)項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力，認(rèn)為項目經(jīng)理首要任務(wù)是給他的組員端咖啡，協(xié)調(diào)大家之間的關(guān)系等。我認(rèn)為項目經(jīng)理首先應(yīng)是有過類似本項目的項目實施經(jīng)驗，對ERP項目有一個清醒地認(rèn)識，同時對該行業(yè)的相關(guān)知識有扎實的基礎(chǔ)；對該ERP項目能夠做出一個科學(xué)的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項目經(jīng)理必須是任何技術(shù)問題都非常精通，比如對于項目的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，項目經(jīng)理可以咨詢相關(guān)專業(yè)人員。但無論如何，項目經(jīng)理都應(yīng)該熟悉和了解項目中的每一項技術(shù)，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經(jīng)理應(yīng)具有協(xié)調(diào)、組織的能力，能夠調(diào)節(jié)整個項目團(tuán)隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”；同時應(yīng)具有同項目單位進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)的能力，為自己組員的項目實施做好環(huán)境的準(zhǔn)備；在遇到關(guān)鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。

項目經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它具有較強的專業(yè)性，一個不懂技術(shù)的人是絕對不能做項目經(jīng)理的，項目經(jīng)理應(yīng)該是技術(shù)和管理的結(jié)合。

二、重視對項目組的管理，獎罰分明。

在ERP項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團(tuán)隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進(jìn)行。規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應(yīng)是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時要嚴(yán)格執(zhí)行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設(shè)上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。

項目管理的核心是‘三角平衡’，即規(guī)格、成本、進(jìn)度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標(biāo)、考核和控制，資金的支配權(quán)往往不歸項目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導(dǎo)致公司與項目經(jīng)理之間的責(zé)任不清，對于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實現(xiàn)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

為了組建一個和諧的團(tuán)隊，項目經(jīng)理必須充當(dāng)隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。

另外，項目經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。在項目的實施過程中一旦出現(xiàn)隊員辭職的現(xiàn)象，項目經(jīng)理能夠合理安排人員調(diào)動和接替；同時，便于隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。

三、計劃、計劃、計劃

幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現(xiàn)象：一是項目計劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目計劃過于粗略，落實不足），沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細(xì)項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進(jìn)度的檢查（與進(jìn)度計劃比對）和控制不足，不能維護(hù)項目計劃的嚴(yán)肅性。

再完美的計劃也會時常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物。項目經(jīng)理應(yīng)該能夠預(yù)測變化并且能夠適應(yīng)變化。經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設(shè)，避免安于項目現(xiàn)狀，在項目發(fā)生變化時能夠及時作出調(diào)整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關(guān)鍵是計劃能夠跟上變化。

在項目的實施過程中，經(jīng)常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經(jīng)理應(yīng)有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。

項目計劃粗細(xì)程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細(xì)則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內(nèi)目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應(yīng)細(xì)到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應(yīng)到人周。

四、真正理解“一把手工程”

ERP項目的實施是一把手工程，這是公認(rèn)的準(zhǔn)則。很多項目在實施前期都強調(diào)“一把手工程”，并且運用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經(jīng)理應(yīng)該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應(yīng)該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結(jié)束時將階段總結(jié)呈遞給“一把手”，并且進(jìn)行簡短的交流，聽取“一把手”對于項目的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對于項目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進(jìn)行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調(diào)配。

五、不要吝惜在培訓(xùn)上花的時間，進(jìn)行二次、三次培訓(xùn)都不為過。

培訓(xùn)是項目實施的一個重要環(huán)節(jié)，目前國內(nèi)單位（特別是大型國營單位）的人員素質(zhì)比較低，對于信息化的理解幾乎等于零。所以我們在進(jìn)行培訓(xùn)時，應(yīng)該分層次、分階段的進(jìn)行培訓(xùn)，不能期望一次培訓(xùn)就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓(xùn)應(yīng)貫穿于項目的始終，并且應(yīng)做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內(nèi)部網(wǎng)頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我?guī)退隽税伞钡认敕ê托袨榈某霈F(xiàn)。ERP項目是自己單位的項目，任何人都代替不了。

六、進(jìn)行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。

不管是培訓(xùn)還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎(chǔ)上，否則即使你的方法再好，也不可能達(dá)到良好的效果。所以在實施之前，應(yīng)該進(jìn)行充分的系統(tǒng)分析和調(diào)研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，并且進(jìn)行多角度的原型測試，在項目小組（包括ERP單位方）同意的基礎(chǔ)上，才進(jìn)行實施和培訓(xùn)等計劃的制定和執(zhí)行。盡量避免在實施過程中進(jìn)行方案改變等情況的發(fā)生。

七、合理的降低客戶的需求

任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應(yīng)該實事求是地、明確地告訴用戶那些是軟件做不到的。一些軟件公司和實施人員不愿意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業(yè)原本正確的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變成本公司軟件所規(guī)定的業(yè)務(wù)流程，結(jié)果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿接受用戶的指責(zé)。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結(jié)果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。

由于各種各樣的原因，在企業(yè)的經(jīng)營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業(yè)難于在短時間改變現(xiàn)有的做法，這就需要軟件的靈活性和實施的變通。當(dāng)然，應(yīng)該盡可能地使企業(yè)的行為合符有關(guān)的法規(guī)和慣例，這是最好的結(jié)果。

對待客戶需求方面也應(yīng)該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應(yīng)該是在解決了百分之八十以上的基礎(chǔ)上，或解決了企業(yè)主要需求的基礎(chǔ)上，對于客戶的一些特殊需求不預(yù)滿足或解決。在項目的實施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個軟件能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費力了，也就不需要講求那么多的實施方法了，企業(yè)實施ERP也就不需要咨詢了。

上述只是從不同的方面描述自己對項目經(jīng)理的理解，當(dāng)然在項目的實施過程中最重要的是實施成功，而不管你采取什么方法。項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略?！鍪裁词浅晒Φ捻椖抗芾砭褪嵌?、快、好、省做項目。但事實上這四方面有時是相互矛盾的，這就需要項目經(jīng)理努力協(xié)調(diào)各方面資源。項目管理的目標(biāo)，就是讓質(zhì)量數(shù)量最大化的同時，所消耗的資源和時間最小化，并讓領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)主滿意。

■“以終為始”很重要?！敖K”是結(jié)果也是目標(biāo)。要做到以終為始就要在項目開始前做好計劃，從第一步到最后一步都規(guī)劃清楚，胸有成竹。

■項目管理最忌諱的“三邊”：邊計劃、邊實施、邊修改。造成“三邊行動”的根本原因是在目標(biāo)未清、職責(zé)未明的情況下就倉促開始往下做細(xì)節(jié)，結(jié)果常會因為在一些小事上扯皮導(dǎo)致項目被不斷地延期。即便最后勉強完成了，也與最初的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。

■項目管理最忌諱的“六拍”：“拍腦門”（草率決策）、拍肩膀（錯誤激勵）、拍胸脯（盲目樂觀）、拍桌子（發(fā)泄訓(xùn)斥）、拍屁股（消極回應(yīng)）和拍大腿（失敗放棄）。

■項目經(jīng)理的上級領(lǐng)導(dǎo)提出目標(biāo)而非方法，他可以做到最高境界“大道無術(shù)”“無為而治”。但是項目經(jīng)理必須做到心中有“術(shù)”。

■項目經(jīng)理的上級領(lǐng)導(dǎo)提出目標(biāo)，要做到“做正確的事”。項目經(jīng)理提出方法，要做到“正確地做事”。

■作項目管理，需要作好硬、軟兩點。硬：項目完成的原則框架時刻把握。軟：協(xié)調(diào)參與各方面的利益（臺面上的、臺面下的），在硬的原則無重大變化情況下，盡量讓參與者都滿意。做到這兩點并不容易，斗智斗勇斗力。能做到80%，項目也就搞定了。

■國內(nèi)的項目經(jīng)理與西方的項目經(jīng)理基本是兩回事，這也是東西方文化差異造成的，西方文化強調(diào)先制定規(guī)則再做事，而東方文化是先把事情干起來，再制定規(guī)則。

■“項目管理”在國外是科學(xué)，80%是有規(guī)律可循的；在國內(nèi)是藝術(shù)。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理需要提高自身各方面的素質(zhì)，主要靠個人魅力、感染能力等東西?？疵靼琢薖MBOK，學(xué)會了一些做事情的方式，只是搞懂了那個20%的科學(xué)的東西，還有80%的空間，需要個人領(lǐng)悟。如何做好項目經(jīng)理之我見前一陣子網(wǎng)絡(luò)上、電子郵件、報紙、電視都在報道出租車司機臧勤用腦子開車的故事，固然他每天做的都是重復(fù)的開車接送客人，但從每一次的單獨接送客來看姑且也可以作為一個項目來看待，從客人上車說目的地到構(gòu)思路線到具體實施到最終到達(dá)目的地收錢給發(fā)票不正是項目的啟動、計劃、實施、控制和收尾五大過程嗎在整個接送客人過程以及其中可能發(fā)生的堵車、單行道、禁止拐彎乃至改變路線等等風(fēng)險和變更中我們也可以看到不少項目管理的精髓，結(jié)合這次為期一周的理論課程以及平時工作的問題和實踐經(jīng)驗來談一點自己的看法，當(dāng)然這些經(jīng)驗不能作為項目經(jīng)理的實施準(zhǔn)則，或許也存在個人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。

一、客戶滿意度、客戶滿意度、客戶滿意度---明確客戶需求“有一次一個人打車去火車站，問怎么走。他說這么這么走。我說慢，上高架，再這么這么走。他說，這就繞遠(yuǎn)了。我說，沒關(guān)系，你經(jīng)常走你有經(jīng)驗，你那么走50塊，你按我的走法，等里程表50塊了，我就翻表。你只給50快就好了，多的算我的。按你說的那么走要50分鐘，我?guī)氵@么走只要25分鐘。最后，按我的路走，多走了4公里，快了25分鐘，我只收了50塊。乘客很高興，省了10元錢左右。這4公里對我來說就是1塊多錢的油錢。我相當(dāng)于用1元多錢買了25分鐘。我剛才說了，我一小時的成本塊，我多合算啊！客戶是上帝，這是我們一直掛在嘴邊的。但是我們在做項目的時候，往往就會忘了，只顧著項目的條條框框，而忘了評價一個項目成功與否的最主要因素是客戶滿意度。特別在信息系統(tǒng)集成項目中，我們常?？紤]的就是用什么先進(jìn)的技術(shù)，搞出多少幾十年都未必用的花里胡哨的功能，或者只是按照合同的條款來生搬硬套。就像上面臧勤師傅的例子，表面上來說項目章程應(yīng)該是按照客戶指定的路線把客戶送到火車站，但事實上客戶的真正需求并不是如此，而是以即快又省錢的辦法到達(dá)火車站。按照海茲伯格的雙因素理論，按照客戶指定的路線把客戶送到火車站只是個保健因素，送到了客戶沒什么不滿意，但也不會產(chǎn)生滿意，而當(dāng)臧勤師傅只收了按客戶指定的路線的車費而只花了一半的時間，這個就是激勵因素，所以客戶很滿意。我們平時在項目也要深層次的挖掘客戶的真正需求趨，而不是死扳的完成合同，客戶至所以需要我們做信息系統(tǒng)集成項目，并不是為了信息系統(tǒng)本身，現(xiàn)在的信息系統(tǒng)大都融合到了用戶的整個生產(chǎn)、管理等業(yè)務(wù)中，客戶需要的是能給他的業(yè)務(wù)帶來增值的信息系統(tǒng)，而不是所謂的多先進(jìn)、多少功能，能出多少報表但實際上卻對業(yè)務(wù)沒有任何幫助的信息系統(tǒng)。所以作為項目經(jīng)理在進(jìn)度、成本和資源約束中協(xié)調(diào)的時候腦子里一定要時刻牢記客戶滿意度才是評價項目成功與否的主要因數(shù)。

二、成本管理之邊際效應(yīng)還是看上面的例子，從表面上看，臧勤師傅多走了4公里，少收了10元錢左右，多可惜啊！慢就慢一點，反正不是空車。一般的司機都會這么想。而臧勤師傅正是考慮到了時間成本以及它的邊際效應(yīng)而做出了繞路少收錢而贏得時間的做法。我們用掙值法就很容易算出他的績效。就這個送火車站的項目而言，我們可以簡化認(rèn)為BAC=60（臧勤師傅的每小時成本是元，這個活按客戶的路線走要50分鐘，所以整個項目的總預(yù)算成本等于50分鐘的成本），而在25分鐘的時候臧勤師傅已經(jīng)送客戶到火車站，所以在25分鐘的時候他已經(jīng)100%完成項目，所以EV=BAC=60，而在25分鐘的時候PV=60，AC我們可以粗略的估計為多走了四公里多加成本一元則AC=60+1，我們可以算出SPI=EV/PV=2，CPI=EV/AC≈，數(shù)據(jù)說話，多么好的選擇，計劃工期的實際完成工作量翻一倍，同樣的工作量實際發(fā)生的成本是預(yù)算的1/。當(dāng)然這個是我們簡化了的模型，但是事實上平時我們在項目中經(jīng)常也會遇到類似的情況，特別是在公司有好幾個大項目一起實施的時候，無論是從人力、物力等各個方面都非常緊張，而且因為當(dāng)前這個行業(yè)競爭充分，整個行業(yè)的利潤率普遍很低，給項目實施的費用也卡的很緊，這個時候，我們往往會只考慮實際費用，寧可慢也不能多花錢，而不考慮它的邊際效應(yīng)。事實上有時候在個別點上花錢以換得人力、時間、知識產(chǎn)權(quán)等其他的資源其實在最終反而會在總體上控制成本。項目管理的核心是“三角平衡”，即質(zhì)量、成本、進(jìn)度三個方面保持平衡。項目經(jīng)理不光光是看貨幣成本。當(dāng)然在IT公司中，特別是國內(nèi)的系統(tǒng)集成公司在大部分項目實施中，往往無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標(biāo)、考核和控制，資金的支配權(quán)往往不歸項目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導(dǎo)致公司與項目經(jīng)理之間的責(zé)任不清，對于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實現(xiàn)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。個人感覺類似于這次為期一周的培訓(xùn)中的計算機信息系統(tǒng)集成項目管理理論基礎(chǔ)部分公司的高級管理層也應(yīng)該來聽一聽，學(xué)一學(xué)，這樣應(yīng)該對實現(xiàn)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，對項目的成功一定會有幫助。

三、收尾工作很重要—經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)“有一次，在南丹路一個人攔車，去田林。后來又有一次，一個人在南丹路攔車，還是去田林。我就問了，怎么你們從南丹路出來的人，很多都是去田林呢人家說，在南丹路有一個公共汽車總站，我們都是坐公共汽車從浦東到這里，然后搭車去田林的。我恍然大悟。比如你看我們

開過的這條路，沒有寫字樓，沒有酒店，什么都沒有，只有公共汽車站，站在這里攔車的多半都是剛下公共汽車的，再選擇一條最短路經(jīng)打車。在這里攔車的客戶通常不會高于15元。”管理收尾的主要輸出是項目檔案、正式接收文件和經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。而我們往往忽略的就是經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。上面臧勤師傅的話中正是反映了經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)對于項目的重要性，一般的司機可能把客戶送到目的地，翻表、打印發(fā)票、收錢、記錄也就結(jié)束這個項目了，臧勤師傅的不同就在于他有總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。我們在實際的項目中也往往是只是關(guān)心最后的收錢，因而在每個到了收尾階段所關(guān)心的就是客戶的簽字，所謂的項目檔案也只是為了拿到客戶的簽字，幾乎很少真正地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，就算有，也都是表面文章。記得在復(fù)習(xí)題目中有這么一道題，在項目執(zhí)行期間，項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊會出現(xiàn)績效偏差，必須采取糾正行動。這些糾正行動可能對其他項目經(jīng)理有所幫助，應(yīng)該分享并記錄歸檔，借助于經(jīng)驗教訓(xùn)的學(xué)習(xí)過程。估計考試的時候大家都不會選錯，但是在實際項目中能真正做到的又有幾個如同前面所說現(xiàn)在計算機信息系統(tǒng)集成這個行業(yè)競爭相當(dāng)厲害，在項目實施的過程中，往往是一塊錢要當(dāng)兩塊錢用，一個人要當(dāng)兩個人用，做完了項目還哪里有時間做經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，趕緊做下一個流程，就算有做經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)的要求，大家也是做做樣子，聾子的耳朵--擺設(shè)，只是為了文檔的需要。

四、計劃、計劃、計劃“千萬不能被客戶拉了滿街跑。而是通過選擇停車的地點、時間和客戶，主動地決定你要去的地方。”“成本是不能按公里算的，只能按時間算。你看，計價器有一個“檢查”功能。你可以看到一天的詳細(xì)記錄。我做過數(shù)據(jù)分析，每次載客之間的空駛時間平均為7分鐘。如果上來一個起步價，10元，大概要開10分鐘。也就是每一個10元的客人要花17分鐘的成本，就是元。不賺錢?。∪绻f做浦東、杭州、青浦的客人

是吃飯，做10元的客人連吃菜都算不上，只能算是撒了些味精?！薄澳翘烊嗣駨V場，三個人在前面招手。一個年輕女子，拿著小包，剛買完東西。還有一對青年男女，一看就是逛街的。第三個是個里面穿絨襯衫的，外面羽絨服的男子，拿著筆記本包。我看一個人只要3秒鐘。我毫不猶豫地停在這個男子面前。這個男的上車后說：延安高架、南北高架~~~還沒說后面就忍不住問，為什么你毫不猶豫地開到我面前前面還有兩個人，他們要是想上車，我也不好意思和他們搶。我回答說，中午的時候，還有十幾分鐘就1點了。那個女孩子是中午溜出來買東西的，估計公司很近；那對男女是游客，沒拿什么東西，不會去很遠(yuǎn)；你是出去辦事的，拿著筆記本包，一看就是公務(wù)。而且這個時候出去，估計應(yīng)該不會近。那個男的就說，你說對了，去寶山?！睅缀跛械娜硕贾理椖康膶嵤┬枰贫ㄓ媱?。但是在現(xiàn)實工作中，特別是我們計算機信息系統(tǒng)集成項目大都由一些從技術(shù)層面提拔上來的項目經(jīng)理做項目管理的，經(jīng)常就會看到問題就做，而不是先做好計劃。那就成了臧勤師傅嘴巴里面被客戶拉了滿街跑的典型。之所以臧