平行思維與決策過程管理匯總課件

平行思維與決策過程管理

第35期中青班2011年3月4日佛朝暉

平行思維與決策過程管理

第35期中青班課程目標(biāo)1、了解平行思維，掌握六頂思考帽的使用；2、優(yōu)化決策過程，提高決策創(chuàng)新性、安全性和效率。課程目標(biāo)1、了解平行思維，掌握六頂思考帽的使用；課程結(jié)構(gòu)第一模塊：理念引領(lǐng)與工具介紹1、導(dǎo)入:游戲與反思2、精講:平行思維(六帽法)

第二模塊：工具運(yùn)用與共識建構(gòu)3、體驗(yàn)：利用六帽法模擬研討4、總結(jié)：平行思維的啟示課程結(jié)構(gòu)第一導(dǎo)入導(dǎo)入模擬決策一架飛機(jī)偏離航線，于下午4點(diǎn)在撒哈拉沙漠墜落。機(jī)上5名男性和3名女性幸存，其中有些人受輕傷，并無大礙。三個(gè)信息為：（1）飛機(jī)偏離預(yù)定航線205公里，但不知道偏向哪個(gè)方向；（2）飛機(jī)迫降地點(diǎn)的東北105公里有個(gè)煤礦，煤礦上有人；（3）沙漠地區(qū)上午空氣溫度45度。。模擬決策一架飛機(jī)偏離航線，于下午4點(diǎn)在撒哈拉沙漠墜落。機(jī)上5

決策任務(wù)：提出一個(gè)求生方案，并將該方案所需的前5項(xiàng)物品按重要次序排列。

決策任務(wù)：15件物品（1）手電筒（4節(jié)電池）（9）裝有鹽片的瓶子（1000片）（2）匕首（10）每人一公升水（3）墜落區(qū)地圖（11）太陽鏡（4）塑料雨衣(大號)（12）指南針（5）大衣（13）烈性酒2公升（6）救護(hù)箱（14）化妝鏡（7）手槍(含子彈)（15）書《沙漠里能吃的動物》（8）降落傘（紅色和白色）15件物品（1）手電討論：集體決策（10分鐘）討論：集體決策（10分鐘）小組交流就生方案方案1組：2組：3組：4組：5組：排序1組：2組：3組：4組：5組：小組交流就生方案方案排序各小組觀察員匯報(bào)1、救生方案是如何形成的？（舉例，如何討論出第一件救生物品？）2、成員之間有沒有爭論？如何爭論？（舉一個(gè)例子說明）3、研討中，有沒有人來組織？有沒有人做出的決定最快？有沒有人很慎重？有沒有人的方案多？有沒有人始終不發(fā)言？各小組觀察員匯報(bào)1、救生方案是如何形成的？（舉例，如何討論出班級交流這一決策過程的特點(diǎn)是什么？是否有混亂？是否有對立？……班級交流反思

反思思考的最大敵人是復(fù)雜，因?yàn)樗鼤?dǎo)致混亂。如果有非常簡單明了的思考方式，思考就會變得更富有樂趣和成果。------德·博諾思考的最大敵人是復(fù)雜，因?yàn)樗鼤?dǎo)致混亂。如果有非常簡單明了的爭論實(shí)際運(yùn)用的是一種對立思考方式ab爭論實(shí)際運(yùn)用的是一種對立思考方式ab

對立思維的優(yōu)點(diǎn)：

1、意見趨于合理、正確2、有利于執(zhí)行3、開啟思維視野4、促進(jìn)溝通5、相互啟發(fā)6、團(tuán)隊(duì)建設(shè)對立思維的優(yōu)點(diǎn)：對立思維的缺點(diǎn)：1、有沖突，不利于決策2、個(gè)人炫耀3、正確的思考容易被誤導(dǎo)4、決策的過程太長，貽誤戰(zhàn)機(jī)5、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威說了算6、不利于換位思考，不利于多角度7、不利于團(tuán)結(jié)對立思維的缺點(diǎn)：何謂“對立思維”？

A與B基于不同角度而爭論，希望說服對方同意自己觀點(diǎn)，這是決策思維的一種重要方式。但有時(shí)，也會出現(xiàn)如下情況：

A和B都對，但角度不同，各執(zhí)一面（盲人摸象）；A和B都錯(cuò)，越辯越糊涂（南轅北轍）；A對或B對，但故意忽略有利于對方的觀點(diǎn)和信息。

何謂“對立思維”？是否可能通過不爭論來獲得共識？

是否可以同時(shí)先站到A的角度，再轉(zhuǎn)到B的角度？這就是平行思考。平行思考的工具——“六頂思考帽”

是否可能通過不爭論來獲得共識？精講:平行思維與六頂思考帽精講:平行思維與六頂思考帽一種替代性思維：平行思維及其經(jīng)典工具——六頂思考帽平行思維與決策過程管理匯總課件愛德華·德·博諾曾獲澳大利亞墨爾本皇家理工大學(xué)榮譽(yù)學(xué)位發(fā)明者：創(chuàng)新思維之父——德·博諾博士愛德華·德·博諾曾獲澳大利亞墨爾本皇家理工大學(xué)榮譽(yù)學(xué)位發(fā)明者馬耳他皇家大學(xué)醫(yī)學(xué)博士

牛津大學(xué)心理學(xué)博士醫(yī)學(xué)哲學(xué)博士

劍橋大學(xué)哲學(xué)博士

英國羅德（Rhodes）獎(jiǎng)金得主

曾任職于劍橋大學(xué)、牛津大學(xué)、倫敦大學(xué)和哈佛大學(xué)

劍橋大學(xué)認(rèn)知研究基金會主席世界創(chuàng)新思維、概念思維領(lǐng)域的首席專家。

思考方法領(lǐng)域全球知名教育家“創(chuàng)新思維之父”著有67本著作，被譯成35種文字。其中SixThinkingHats、LateralThinking、Teachyourchildhowtothink、I’mrightyouarewrong等著作成為西方常年暢銷書。Dr.EdwarddeBono4馬耳他皇家大學(xué)醫(yī)學(xué)博士

牛津大學(xué)心理學(xué)博士醫(yī)學(xué)哲學(xué)博士

六頂思考帽的國際影響1984年首次個(gè)人承辦奧運(yùn)會成功并獲得2.5億美元巨額利潤的美國商人彼德·尤勃洛斯，將自己的超凡成就歸功于水平思考法引發(fā)的新觀念和新想法，他曾參加德博諾的青年總裁組織培訓(xùn)班。六頂思考帽的國際影響六頂思考帽的應(yīng)用：《水平思考法》、《六頂思考帽》行銷54個(gè)國家，在這些國家的企業(yè)界、教育界和政界得到推廣和肯定。企業(yè)領(lǐng)域：微軟、摩托羅拉、松下、麥當(dāng)勞……….教育領(lǐng)域：學(xué)生創(chuàng)新思維訓(xùn)練、管理者培訓(xùn)。美、英、日等50多個(gè)國家和地區(qū)上萬所學(xué)校開展了思維訓(xùn)練課程。六頂思考帽的應(yīng)用：IBM公司運(yùn)用六頂思考冒法減少了1/4的會議時(shí)間。英國政府為失業(yè)的年輕人進(jìn)行了博德諾思維訓(xùn)練，失業(yè)人員的再就業(yè)率提高了5倍。在委內(nèi)瑞拉，國家立法規(guī)定，所有學(xué)校每星期必須開設(shè)一個(gè)課時(shí)的博諾思考課…IBM公司運(yùn)用六頂思考冒法減少了1/4的會議時(shí)間。德博諾博士的創(chuàng)新思維方法已經(jīng)被許多學(xué)生和教授試用，它能幫助人們變得更有創(chuàng)造力。我親眼看見這套系統(tǒng)在諾貝爾得主研討會僵局里發(fā)揮了作用，只消一個(gè)不經(jīng)意的字眼，難題頓時(shí)迎刃而解?！栴D李格拉蕭1979年諾貝爾物理獎(jiǎng)得主德博諾博士的創(chuàng)新思維方法已經(jīng)被許多學(xué)生和教授在集體討論中，由于各自任務(wù)目標(biāo)的不同，再加上文化背景和知識結(jié)構(gòu)的差異，所以往往出現(xiàn)不必要的爭論，每個(gè)人只關(guān)注自己研究領(lǐng)域的特點(diǎn)，也許他們每個(gè)人的觀點(diǎn)都是正確的，但就是不能有效地達(dá)成一個(gè)具有建設(shè)性的共識，不能很好地完成團(tuán)隊(duì)中的智力資源整合。所以，我們需要一個(gè)培訓(xùn)體系、平衡系統(tǒng)和支持系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)其行為目標(biāo)。六頂思考帽為我們建立了智力資源共享的平臺?！④洠ㄖ袊┯邢薰厩翱偛锰凭诩w討論中，由于各自任務(wù)目標(biāo)的不同，再加上文化背景和什么是“六頂思考帽”？“六頂思考帽”是平行思維的方法和工具，平行思維是核心概念。平行思維指的是提倡不同類型思考角度之間建立一種平行秩序的思維邏輯。

平行思維要求個(gè)人或集體先后認(rèn)識同一事物的不同側(cè)面，然后再進(jìn)行總的判斷。某種意義上，它是“換位思考”的理論提升。平行思維的要求：1、思考者同一時(shí)間從同一個(gè)角度思考問題；2、各個(gè)思考的角度是平行的；3、每個(gè)思考角度的各種觀點(diǎn)是平行的。什么是“六頂思考帽”？“六頂思考帽”是平行思維的方法和工具，適用情境個(gè)人會議Memo備忘錄E-mail信函計(jì)劃書交談溝通適用情境個(gè)人會議Memo備忘錄E-mail信函六頂思考帽簡介“思考帽”的來歷：西方習(xí)慣；方便轉(zhuǎn)換；醒目“思考帽”的用法：認(rèn)識角度、思考方向的一種隱喻

六頂思考帽簡介“思考帽”的來歷：西方習(xí)慣；方便轉(zhuǎn)六頂思考帽先依次從不同角度看待和分析問題，然后再綜合出完整認(rèn)識。

白帽子（有關(guān)事實(shí)的信息）藍(lán)帽子

（管理思考過程）黑帽子（風(fēng)險(xiǎn)與困難）紅帽子（情感）黃帽子（利益與可行性）綠帽子（替換方案與新觀點(diǎn)）六頂思考帽先依次從不同角度看待和分析問題，白帽子藍(lán)如何記住“六頂思考帽”？帽子顏色如何選擇？（顏色與功能相關(guān)）白紙—純潔、客觀—白帽—事實(shí)、信息火—熱情、短暫—紅帽—情緒、直覺陽光—希望、光明—黃帽—利益、可行性黑色—法官的袍子—黑帽—謹(jǐn)慎、風(fēng)險(xiǎn)綠葉—生命、生長—綠帽—?jiǎng)?chuàng)意、替換方案

天空—威嚴(yán)、理智—藍(lán)帽—控制、協(xié)調(diào)想象成三對帽子：白色和紅色；黑色和黃色；綠色和藍(lán)色。

如何記住“六頂思考帽”？帽子顏色如何選擇？（顏色與認(rèn)識和解決問題的多重角度事實(shí)角度推論演繹角度常規(guī)角度創(chuàng)新角度理性邏輯（左腦）直覺情緒（右腦）正面角度負(fù)面角度內(nèi)容角度過程角度認(rèn)識和解決問題的多重角度事實(shí)角度推論演（5+1）的“六頂思考帽”白帽子（有關(guān)事實(shí)的信息）藍(lán)帽子

（管理思考過程）黑帽子（風(fēng)險(xiǎn)與困難）紅帽子（情感）黃帽子（利益與可行性）綠帽子（替換方案與新觀點(diǎn)）（5+1）的“六頂思考帽”白帽子藍(lán)帽子黑帽子紅帽子黃帽子綠帽認(rèn)識和解決問題的多重角度（以買房為例）：

白色帽子：房子及所在小區(qū)的有關(guān)情況（事實(shí)）紅色帽子：對房子的感覺如何？對小區(qū)感覺如何？第一眼看到就喜歡（感性）黃色帽子：離單位近，生活方便、有升值空間……（有利方面）黑色帽子：是否要承擔(dān)過大的經(jīng)濟(jì)壓力？（不利方面）綠色帽子：有多少小區(qū)可以供選購？有哪些籌資渠道？（多方案）藍(lán)色帽子：如何綜合考慮上述角度（統(tǒng)籌）？認(rèn)識和解決問題的多重角度（以買房為例）：

白色帽子：房子及六頂思考帽的使用方法單獨(dú)使用“我們這里需要戴上綠色思考帽來思考。”連續(xù)使用不同類型問題可以使用不同序列的思考帽

六頂思考帽的使用方法單獨(dú)使用1）短序列問題：初始想法、選擇、機(jī)會、風(fēng)險(xiǎn)初始想法：藍(lán)白綠藍(lán)改進(jìn)完善：藍(lán)黑綠藍(lán)選擇:藍(lán)綠黃黑紅藍(lán)可用替換方案：藍(lán)綠黃黑藍(lán)風(fēng)險(xiǎn):藍(lán)白黑藍(lán)機(jī)會:藍(lán)白綠黃藍(lán)2）長序列問題：戰(zhàn)略規(guī)劃、過程完善、工作總結(jié)與回顧戰(zhàn)略規(guī)劃：藍(lán)黃黑白藍(lán)綠藍(lán)過程完善：藍(lán)白黃黑綠紅藍(lán)解決問題：藍(lán)白綠紅黃黑綠藍(lán)工作總結(jié)與回顧：藍(lán)紅白黃黑綠紅藍(lán)1）短序列問題：初始想法、選擇、機(jī)會、風(fēng)險(xiǎn)六頂思考帽的步驟2.主持人發(fā)言3.自由討論1、陳述議題2、規(guī)定時(shí)間并安排計(jì)時(shí)員3、安排記錄人員4、說明規(guī)則，分配思考帽5、鼓勵(lì)所有人思考主持人設(shè)計(jì)研討問題和六頂思考帽的使用順序由一人從某個(gè)角度作引領(lǐng)發(fā)言，其他人都按這一角度進(jìn)行討論。4.小組決策1、從綜合的角度討論2、形成最終決策3、回顧研討過程4、重申研討結(jié)果5、明確下一步行動

1.設(shè)計(jì)討論方案六頂思考帽的步驟2.主持人發(fā)言3.自由討論1、陳述議體驗(yàn)：以六頂思考帽為工具再討論救生方案體驗(yàn)：以六頂思考帽為工具再討論救生方案1、各小組推選主持人，請觀察員再進(jìn)行觀察（小組長會議：5分鐘）2、各小組以六頂思考帽為工具再進(jìn)行研討（10分鐘）3、各小組匯報(bào)研討結(jié)果（5分鐘）4、公布正確答案，并說明理由5、主持人分享經(jīng)驗(yàn)（如何主持，如何設(shè)計(jì)研討序列，如何控制研討過程，做主持人應(yīng)該注意什么？）6、觀察員分析兩次研討的差異，特別是轉(zhuǎn)變決策的那一組說一說為什么會轉(zhuǎn)變決策。1、各小組推選主持人，請觀察員再進(jìn)行觀察小組交流就生方案方案1組：2組：3組：4組：5組：排序1組：2組：3組：4組：5組：小組交流就生方案方案排序

專家意見：原地待援

（1）化妝鏡（2）大衣（3）每人一公升水（4）手電筒（4節(jié)電池）（5）降落傘（紅色和白色）專家意見：原地待援小組交流1、主持人分享經(jīng)驗(yàn)（如何主持，如何設(shè)計(jì)研討序列，如何控制研討過程，做主持人應(yīng)該注意什么？）2、觀察員和小組成員分析兩次研討的差異，特別是轉(zhuǎn)變決策的那一組說一說為什么會轉(zhuǎn)變決策。小組交流1、主持人分享經(jīng)驗(yàn)（如何主持，如何設(shè)計(jì)研討序列，如何

值得注意的是，沙漠求生的決策模擬可能會出現(xiàn)如下幾種決策失誤：（1）從細(xì)節(jié)開始，爭論不休。應(yīng)首先確立原則和標(biāo)準(zhǔn)，這是應(yīng)該花大時(shí)間討論的。（2）決策者只想到一個(gè)方向（如步行求救），而不去思考其他可能性（如原地待援），這就缺乏多方案的比較，特別是缺少反對意見的批判。（3）大多數(shù)人特別贊成的決策可能是被某一很明顯的利益（如煤礦上的人）所誘惑，但沒有人去想利益背后存在的風(fēng)險(xiǎn)。（4）被忽略或否定的觀點(diǎn)有可能是正確的，而集體一致（“大數(shù)通過”）的結(jié)論卻未必正確。上述問題都要求，決策時(shí)需要充分考慮多種可能性，并從不同的角度逐個(gè)地進(jìn)行剖析。平行思維和六頂思考帽就是這樣的一種理論和工具。值得注意的是，沙漠求生的決策模擬可能會出現(xiàn)如下幾總結(jié)：平行思維對優(yōu)化決策過程的啟示總結(jié)：平行思維對優(yōu)化決策過程的啟示決策過程這里說的決策過程，指的是廣義的決策過程，包括調(diào)研（座談，找問題和建議）、方案起草（通常是分管領(lǐng)導(dǎo)授意下，秘書、辦公室或起草班子來提框架和初步意見）、溝通（領(lǐng)導(dǎo)之間就某些關(guān)鍵問題私下交換意見）、上會（一定的范圍內(nèi)進(jìn)行集體討論）、公開征求意見、修改、決策（拍板）。這是大致的過程，有的決策會缺一些環(huán)節(jié)。（這是我課程開發(fā)小組在前一年課程與學(xué)員調(diào)研獲得的一般程序）。在這一過程中，不同程度上要使用相關(guān)的思考角度。比如：調(diào)研-白帽；方案起草-綠帽；溝通（各頂帽子基礎(chǔ)上+藍(lán)帽）；上會（相關(guān)帽子）+修改（綠帽）+決策（藍(lán)）。決策過程這里說的決策過程，指的是廣義的決集體決策中的問題1、“少”，穿新鞋走老路，缺多方案，創(chuàng)新思維。2、“過”，盲目樂觀（如，投資股票）；過分保守（如，建新校區(qū)貸款）。3、“亂”，角度跳躍；序列錯(cuò)誤。4、“霸”，一言堂。集體決策中的問題1、“少”，穿新鞋走老路，缺多方案，創(chuàng)新思思維與決策1、思維的過程是決策，決策過程就是思維。2、高校集體決策比較復(fù)雜，是一個(gè)政治過程，也是一個(gè)分析過程。前者指的是，決策方案的出臺，根本上各方力量博弈的過程，其中充滿利益沖突、價(jià)值矛盾和權(quán)力的爭斗；后者指的是決策方案的制定，是一個(gè)考慮各種因素之間復(fù)雜關(guān)系的思維過程。惟有具備良好的思維習(xí)慣或思維品質(zhì)，才能為決策者提供清晰、詳細(xì)的決策地圖，輔助決策者做出合適的決策。3、平行思維是一種優(yōu)化決策過程的思維模式，六頂思考帽是優(yōu)化決策過程的重要工具。思維與決策1、思維的過程是決策，決策過程就是思維。思維障礙的克服：以白帽修正冒然下結(jié)論；以綠帽修正思維狹隘；以黑帽修正盲目樂觀；以黃帽修正保守傾向；以紅帽修正情緒化推理；以藍(lán)帽避免權(quán)威依賴、各執(zhí)一端與混亂六頂思考帽有助于克服領(lǐng)導(dǎo)思維障礙思維障礙的克服：六頂思考帽有助于克服領(lǐng)導(dǎo)思維障礙使用六頂思考帽，進(jìn)行平行思考的優(yōu)點(diǎn)：第一，簡化思考，讓思考者在某一時(shí)刻只做一件事情；第二，全面思考，讓思考者可以多角度思考問題；第三，避免沖突，激勵(lì)和保護(hù)發(fā)言人，使不同意見變得柔和；第四，易于達(dá)成共識，通過相互交換角度認(rèn)識問題，即換位思考，易于達(dá)成共識。