怎樣進行有效的培訓需求分析

怎樣進行有效的培訓需求分析近年來，企企業(yè)對培培訓的重重視和投投入越來來越大，然然而培訓訓效果卻卻不盡人人意。企企業(yè)在選選擇培訓訓時，對對自身的的需求不不明確，選選擇培訓訓課程很很盲目，很很多是應應急式培培訓，常常?！傲餍行惺裁磳W學什么，別別的企業(yè)業(yè)學什么么我就學學什么”甚至拍拍腦門決決定培訓訓內(nèi)容，企企業(yè)花了了許多冤冤枉錢。據(jù)統(tǒng)計，目前約有70％的企業(yè)選擇了70％以上不需要的培訓課程，造成上述問題的原因，關鍵是企業(yè)缺乏有效的培訓需求分析。怎樣進進行有效效的培訓訓需求分分析案例簡簡介：DD公司19996年年成立以以來發(fā)展展很快，效效益很好好。公司司領導意意識到企企業(yè)要發(fā)發(fā)展，企企業(yè)管理理水平的的提高，領領導干部部的管理理理念、知知識的轉轉變、更更新非常常重要，有有效的方方法就是是培訓。于于是公司司20000年就就專門成成立了培培訓中心心，總經(jīng)經(jīng)理親自自監(jiān)督，很很快完成成了培訓訓中心的的硬件建建設，確確定了培培訓中心心組織機機構、人人員、資資金、場場地、設設備，同同時完善善了公司司培訓工工作制度度，培訓訓方針，編編制了《員員工培訓訓流程指指導手冊冊》，詳詳細規(guī)定定了培訓訓流程管管理工作作各環(huán)節(jié)節(jié)的程序序、控制制點、責責任邊界界，并且且給出了了適用于于各個環(huán)環(huán)節(jié)的制制度、流流程、表表單等管管理工具具，在制制度層面面規(guī)范了了公司及及各部門門主辦培培訓班的的具體流流程，從從調(diào)查需需求、培培訓計劃劃的制訂訂、組織織實施、經(jīng)經(jīng)費管理理、培訓訓評估，一一直到培培訓檔案案的管理理及考核核都做出出了較為為細致且且可操作作性很強強的規(guī)定定?！吨钢笇謨詢浴方鉀Q決了D公司過過去在開開展培訓訓需求調(diào)調(diào)查工作作中存在在的問題題，如：：調(diào)查時時間、進進度隨意意化；表表單不齊齊全，不不規(guī)范；；操作者者的隨意意性強，不不便于督督導其過過程和結結果，并并與十多多家咨詢詢公司建建立了關關系，使使公司培培訓走上上比較規(guī)規(guī)范的道道路，實實現(xiàn)了培培訓流程程管理的的制度化化、標準準化、規(guī)規(guī)范化。2005年年底，DD公司又又到了制制定年度度培訓計計劃的時時間，人人力資源源部高度度重視，按按照IISO1100115流程程中的“培訓需需求確定定控制程程序”和“培訓計計劃形成成與確定定控制程程序”兩個子子流程，花花了三周周的時間間進行220066年的培培訓需求求調(diào)查工工作。首首先人力力資源部部制定了了年度培培訓需求求分析的的方案，通通過三種種方式來來獲得需需求：11、全體體員工問問卷調(diào)查查。調(diào)動動全員參參與培訓訓計劃制制定工作作。經(jīng)過過動員，全全體員工工在填寫寫《員工工培訓需需求表》時時積極性性較高，感感覺到自自己的需需求被重重視，經(jīng)經(jīng)統(tǒng)計匯匯總分析析后形成成《066年度員員工培訓訓需求調(diào)調(diào)查問卷卷報告》。2、高管需求訪談。設計訪談提綱，對高管和部門經(jīng)理進行訪談，訪談內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓的期望等等，訪談記錄整理分析后形成《06年度高管培訓需求訪談報告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結合公司2006年度的工作重點、績效情況等制定初步的培訓需求，召集部門經(jīng)理和高管召開年度培訓計劃研討會，對培訓草案進行討論，會后修正最終形成D公司年度培訓計劃。D公司人力力資源部部在年度度培訓計計劃制定定后，總總結分析析在做培培訓需求求調(diào)查工工作中的的經(jīng)驗教教訓，發(fā)發(fā)現(xiàn)存在在以下問問題。一一是運用用工具獲獲取培訓訓需求分分析的來來源有困困難。比比如說要要從企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標、績績效考核核、勝任任素質(zhì)、個個人發(fā)展展與生涯涯規(guī)劃等等等來獲獲取需求求，這些些來源基基本上都都很明白白，可是是在實際際應用進進行需求求來源篩篩選分析析時還缺缺乏相應應的可量量化工具具，對重重要的、緊緊迫的需需求不能能準確把把握，各各部門上上報的培培訓需求求太多太太散。二二是人力力資源部部嚴格按按《員工工培訓流流程指導導手冊》流流程規(guī)定定，花了了很大精精力和時時間填報報、匯總總的全體體員工培培訓需求求，其價價值并不不是非常常大，無無法較好好地轉化化為培訓訓計劃；；而對高高管和部部門經(jīng)理理進行的的訪談結結果，在在制定培培訓計劃劃時卻起起到了重重要作用用。三是是《指導導手冊》雖雖然明確確界定了了專業(yè)部部室、直直線經(jīng)理理、部門門培訓聯(lián)聯(lián)系人的的職責，但但是在實實際操作作中，由由于專業(yè)業(yè)部門比比較忙，加加之覺得得培訓是是人力資資源部的的事的觀觀念不能能一時改改變，因因此有些些職責不不能完全全落實下下去，有有些崗位位培訓需需求調(diào)查查表應是是由直線線經(jīng)理在在溝通后后負責填填寫，但但實際上上基本上上由員工工個人根根據(jù)自己己的意向向來填寫寫，這樣樣就導致致培訓需需求較散散，有些些個人還還隨意填填寫，在在培訓需需求的正正確把握握上給人人力資源源部帶來來了較多多困難。而而且員工工個人在在填寫需需求時站站的高度度較低，基基本上都都是來自自本崗位位的提升升需求，如如對運維維人員來來說基本本上是提提升維護護能力的的，對營營銷人員員來說基基本上是是提升營營銷能力力的，每每年開展展需求調(diào)調(diào)查時幾幾乎都出出現(xiàn)雷同同的需求求結果。四四是部門門培訓聯(lián)聯(lián)系人的的作用不不能有效效發(fā)揮。部部門培訓訓聯(lián)系人人作為人人力資源源部與部部門的聯(lián)聯(lián)系人，他他們的作作用非常常重要。流流程雖然然明確了了培訓聯(lián)聯(lián)系人的的諸多職職責，但但在實際際運作中中部門培培訓聯(lián)系系人基本本上只負負責發(fā)放放、收齊齊相關表表格，比比如在部部門內(nèi)解解釋說明明表格、分分類整理理和詳細細分析培培訓需求求的職責責并沒有有真正落落實下去去。案例分分析及問問題識別別：D公司培培訓需求求分析中中存在的的主要問問題通過調(diào)調(diào)查，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)D公司在在做20006年年培訓需需求分析析時，主主要是根根據(jù)公司司20001年制制定的培培訓戰(zhàn)略略規(guī)劃和和20005年底底培訓需需求調(diào)查查的方式式取得數(shù)數(shù)據(jù)，據(jù)據(jù)此制定定了培訓訓年度規(guī)規(guī)劃。和和一般公公司相比比，D公司的的培訓方方案較為為科學，也也比較有有成效，員員工滿意意率較高高，但是是公司高高層滿意意率較低低，認為為一些培培訓課程程對于提提升企業(yè)業(yè)的績效效沒有意意義，是是企業(yè)的的成本，做做不做無無所謂。我我們認為為，Y公司培培訓需求求分析中中存在的的主要問問題：一、公公司培訓訓的理論論定位立立意不高高，導致致戰(zhàn)略定定位執(zhí)行行時常常常錯位。D公司宣稱企業(yè)文化的核心精神是‘以人為本’，在培訓規(guī)劃中確定培訓最終是為企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標實現(xiàn)服務。但在操作中并沒有將企業(yè)文化的核心精神貫徹到企業(yè)培訓規(guī)劃的制定之中，部分企業(yè)高層把培訓投入作為生產(chǎn)成本看待，導致企業(yè)在盈利時不愿意增加成本而不重視對培訓的投入，在企業(yè)出現(xiàn)虧損時又沒有能力進行培訓投入。二是公公司的培培訓規(guī)劃劃沒有與與時俱進進進行調(diào)調(diào)整和修修正。220055年底，公公司做培培訓需求求調(diào)查時時，依據(jù)據(jù)之一是是20001年的的年度規(guī)規(guī)劃。這這是20001年公司司根據(jù)企企業(yè)5年經(jīng)營營戰(zhàn)略制制定了55年年年度經(jīng)營營計劃，又又根據(jù)年年度計劃劃制定了了人力資資源開發(fā)發(fā)計劃，據(jù)據(jù)此制定定出了55年培訓訓需求計計劃，這這些數(shù)據(jù)據(jù)當然在在制定220066年年度度規(guī)劃時時已經(jīng)沒沒有太高高參考價價值，導導致年度度培訓計計劃成了了一種擺擺設，為為計劃而而計劃，為為應付上上級檢查查而做計計劃。因因為經(jīng)營營環(huán)境的的變化和和公司的的快速發(fā)發(fā)展，已已經(jīng)遠遠遠不是當當時的環(huán)環(huán)境，如如果企業(yè)業(yè)的措施施不能和和環(huán)境相相適應，哪哪些措施施是沒有有方法達達到預期期效果的的。同時時僅僅根根據(jù)調(diào)查查表獲得得的信息息是很難難突出為為企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略服務務的目地地。三是需需求分析析沒有突突出為改改進企業(yè)業(yè)績效服服務。公公司制定定培訓規(guī)規(guī)劃時的的目的之之一是改改進企業(yè)業(yè)績效。但但是培訓訓需求分分析時并并沒有從從發(fā)現(xiàn)績績效差距距入手，而而是更多多從崗位位和技能能要求的的具備的的技能–已已經(jīng)掌握握的技能能入手，僅僅僅體現(xiàn)現(xiàn)了為提提高員工工的崗位位技能服服務。同同時由于于培訓沒沒有和績績效考核核掛鉤，大大家選的的都是自自己感興興趣的，不不一定和和現(xiàn)在的的職務或或未來的的職務相相關。四是DD公司人人力資源源部在年年度培訓訓計劃制制定后總總結分析析出來的的經(jīng)驗教教訓，主主要有兩兩個原因因造成的的。一是是人力資資源部缺缺乏相應應的調(diào)查查工具，導導致不知知如何下下手；二二是雖然然有工具具，又太太拘泥于于工具，沒沒有對工工具的實實用性進進行創(chuàng)新新。比如如在本次次培訓需需求調(diào)查查工作中中使用的的全體員員工培訓訓需求分分析工具具，見下下圖：根據(jù)重重要性和和緊迫性性兩個緯緯度去判判斷培訓訓需求是是否有必必要去滿滿足，圖圖上培訓訓需求55、6的重要要性和緊緊迫性都都較低，可可以直接接篩除，培培訓需求求2、3的重要要性和緊緊迫性都都較高，應應是重點點關注的的。公司司各部門門均應用用了此工工具對培培訓需求求進行了了分析篩篩選，但但是沒有有準確界界定重要要性和緊緊迫性的的定義，結結果上報報的需求求中存在在大量的的意義不不大的培培訓需求求。同時時各部門門在界定定重要性性和緊迫迫性的定定義時更更多是從從個人、部部門的需需要出發(fā)發(fā)，組織織需求體體現(xiàn)較少少。五是缺缺乏有效效溝通。公公司領導導和人力力資源部部雖然非非常重視視這次調(diào)調(diào)查，多多次召開開公司高高層、專專業(yè)部室室、直線線經(jīng)理、部部門培訓訓聯(lián)系人人的會議議，但是是具體落落實時各各部門配配合不積積極，主主要原因因是缺乏乏有效良良好的溝溝通。首首先人力力資源部部沒能和和各部門門真正體體現(xiàn)合作作伙伴的的角色，沒沒有幫助助部門通通過培訓訓提高部部門績效效，更多多通過領領導通知知的方式式，導致致部門敷敷衍了事事。其次次缺乏深深度溝通通。僅僅僅用會議議落實會會議，用用文件落落實文件件，導致致培訓需需求調(diào)研研的目標標和部門門需求目目標的不不一致。比比如理解解問題，需需求調(diào)查查中問到到“溝通存存在問題題”，每個個人的理理解就不不盡相同同。有人人認為上上級不愿愿采取他他的建議議。有人人認為不不能和同同事相處處。同時時對發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問題題缺乏深深入分析析。像“溝通有有問題”。如果果是什么么事情都都要請示示，下屬屬可能認認為是溝溝通有問問題，實實際上，問問題可能能是缺乏乏授權機機制。因因此，必必須通過過其他途途經(jīng)來解解決溝通通培訓無無法解決決的問題題。D公司改進進培訓需需求分析析的措施施及建議議一是對對培訓工工作的理理論定位位應全面面體現(xiàn)‘‘以人為為本’的企業(yè)業(yè)文化精精神。在在知識經(jīng)經(jīng)濟時代代，培訓訓是企業(yè)業(yè)核心資資質(zhì)的培培養(yǎng)，員員工與企企業(yè)共成成長應是是公司立立身之本本。培訓訓的投入入應視為為企業(yè)的的投資，而而不僅僅僅是企業(yè)業(yè)產(chǎn)品或或服務的的成本。在在今天，創(chuàng)創(chuàng)新己被被廣泛認認為是企企業(yè)生存存和發(fā)展展的核心心資質(zhì)，但但追根溯溯源，持持續(xù)創(chuàng)新新是建立立在不斷斷學習的的基礎上上的。DD公司部部分企業(yè)業(yè)高層把把培訓投投入作為為生產(chǎn)成成本來看看待的觀觀念有待待更新，在在人力資資源開發(fā)發(fā)和培訓訓工作中中，均應應體現(xiàn)“突出人人的作用用，尊重重的人價價值”的理念念，只有有這樣，才才能讓培培訓的人人員感受受到企業(yè)業(yè)的關懷懷而更加加認同企企業(yè)的價價值觀。比比如培訓訓工作做做的較好好的意大大利FIIAT集集團，無無論在企企業(yè)培訓訓的組織織結構、人人員配備備和制度度建設上上，還是是在對廣廣大技術術工人開開展技能能培訓時時，強調(diào)調(diào)培訓的的最終目目的“不僅僅僅是為了了改進工工人的操操作技能能，提高高當前的的工作效效率，更更為重要要的是為為增強技技術工人人的可雇雇傭性”（既使使今后被被本企業(yè)業(yè)解雇了了，到社社會上也也能很快快找到合合適的工工作）等等等，從從培訓班班的策劃劃和設計計，到培培訓結束束后的實實際運用用，處處處都體現(xiàn)現(xiàn)了尊重重人、關關心人、愛愛護人、提提升人的的“以人為為本”的價值值觀。其其公司總總裁保羅羅強調(diào)，員員工是企企業(yè)的生生命，人人力資源源是企業(yè)業(yè)最有價價值的資資本。一一個企業(yè)業(yè)，特別別是大型型跨國企企業(yè)集團團，沒有有一大批批適應新新形勢的的國際型型高素質(zhì)質(zhì)人才，集集團總部部制訂再再好的戰(zhàn)戰(zhàn)略，再再好的經(jīng)經(jīng)營計劃劃都是空空談。FFIATT人力資資源部負負責人認認為，如如果把培培訓投入入作為企企業(yè)的資資本投資資來看待待，就會會產(chǎn)生積積極的意意義：由由于國際際人才競競爭的加加劇，用用于人力力資源開開發(fā)的投投入，對對于企業(yè)業(yè)的生存存和發(fā)展展是必不不可少的的投資。把把培訓投投入作為為投資來來看待，企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營者就就要看回回報，他他就會象象對待其其他的資資本投資資一樣，必必然要重重視培訓訓投入的的產(chǎn)出，既既重視培培訓的經(jīng)經(jīng)濟效益益和社會會效益，就就會要求求培訓機機構和參參訓人員員講求培培訓質(zhì)量量，注重重培訓效效果，而而決不搞搞那種無無效的培培訓。二是要要從戰(zhàn)略略的角度度來看待待培訓工工作。首首先企業(yè)業(yè)培訓主主要是著著眼于企企業(yè)的未未來，而而不是現(xiàn)現(xiàn)在。系系統(tǒng)的培培訓規(guī)劃劃要基于于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的人人力資源源規(guī)劃來來制定，培培訓需求求分析就就是為實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標對人人才的要要求應運運而生的的。在組組織層面面的培訓訓需求分分析中，要要從企業(yè)業(yè)未來的的戰(zhàn)略方方向中長長期發(fā)展展計劃和和人力資資源戰(zhàn)略略計劃來來分析培培訓的發(fā)發(fā)展，并并且培訓訓計劃還還要不斷斷的隨企企業(yè)業(yè)務務的變化化而調(diào)整整才能真真正服務務于企業(yè)業(yè)發(fā)展的的需要，培培訓的發(fā)發(fā)展方向向?qū)⑹墙ń⒎虾掀髽I(yè)發(fā)發(fā)展需要要的員工工素質(zhì)模模型培訓訓體系。因因此，DD公司5年企業(yè)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略和55年培培訓需求求計劃，都都要在每每年年底底根據(jù)實實際的環(huán)環(huán)境變化化進行調(diào)調(diào)整，重重新確定定更現(xiàn)實實的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和和計劃。計計劃的調(diào)調(diào)整應該該是正常常和經(jīng)常常的，因因為我們們只能適適應變化化的環(huán)境境，而無無法讓變變化的環(huán)環(huán)境適應應我們的的計劃和和規(guī)劃。其其次，要要根據(jù)企企業(yè)下一一年度的的發(fā)展規(guī)規(guī)劃和重重點工作作而制定定培訓計計劃。來來年企業(yè)業(yè)要進行行那些重重點工作作？現(xiàn)存存人員素素質(zhì)是否否能夠滿滿足要求求？要投投入多少少資源才才能達到到要求？？這是培培訓經(jīng)理理需要考考慮的問問題。再再次，要要針對今今年存在在的問題題制訂培培訓計劃劃。培訓訓經(jīng)理要要了解企企業(yè)在今今年工作作中存在在哪些問問題？是是否和培培訓不到到位有關關？培訓訓工作本本身存在在什么問問題？上上級有什什么要求求？員工工有什么么希望？？大家有有什么對對策？等等等，要要通過培培訓來解解決問題題。三是要要突出培培訓為企企業(yè)績效效服務的的作用。培培訓是企企業(yè)的一一種投資資，而企企業(yè)投資資的目的的是獲得得收益。D公司部分高層對培訓不重視的主要原因是因為培訓沒有在企業(yè)績效的改進中發(fā)揮較大作用。而D公司的人力資源部在需求調(diào)查時也沒有把這個要素列為重要權重，導致部分企業(yè)高層對此不太熱心。規(guī)模較大的企業(yè)進行年度或中長期的培訓需求分析一般是從組織分析、工作分析和人員分析入手，從績效差距中找出員工素質(zhì)能力短板，或是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，從而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工生產(chǎn)率。導致績效下降的原因有三個方面：A.由于組織結構設置、內(nèi)部流程等方面存在問題；B.員工與上級的關系、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等；C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識或技巧沒能適應轉變。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，若績效差距屬于環(huán)境、設備或激勵制度的原因，培訓不會起什么作用，若是屬于員工個人個性或其所具備的知識、技術或態(tài)度不足，培訓才是必要的。找出差距原因后，確定是采取培訓還是非培訓方法去消除差距，并設計解決方案。差距問題有幾類,包括組織問題、員工問題，我們希望通過分析來解析出員工自身問題，只有這個才可以通過培訓來解決。對于管理流程等問題，我們無法通過培訓來解決，這里培訓只可以解決員工或部門流程管理的能力、提升員工流程認知等，但對于流程本身仍然要由相應職能部門來解決。同時企業(yè)還應該逐步建立培訓開發(fā)與績效考核、與員工的晉升和職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤的機制，與建設企業(yè)文化、建立學習型企業(yè)密切結合，徹底改變“要我學”為“我要學”，逐步形成人人學習新知識，掌握新技術，樹立新理念的氛圍，不斷擴充和提升個人能力的風氣，增強員工參加培訓的積極性和主動性。四是DD公司人人力資源源部要拋拋棄教條條主義觀觀念，加加強工作作創(chuàng)新。工工具是為為目標服服務的，所所有的工工具都應應實事求求是、因因地制宜宜的發(fā)明明和利用用。D公司人人力資源源部可以以從專業(yè)業(yè)的咨詢詢培訓公公司獲取取相應的的調(diào)查工工具，也也可自行行根據(jù)需需求設計計一些分分析工具具。比如如在本次次培訓需需求調(diào)查查工作中中使用的的全體員員工培訓訓需求分分析工具具，一般般企業(yè)都都是根據(jù)據(jù)重要性性和緊迫迫性兩個個緯度去去判斷培培訓需求求是否有有必要去去滿足，但但是根本本沒有準準確界定定重要性