大連理工2004年生入學考試和答案管理學基礎

大連理工大學2004年生入學考 、 、 、 從1978年至今,我國國有企業(yè)經(jīng)歷了四個階段，分別是 、 、 彼德·圣吉(PeterSenge)于1990年了《第五項》一書，提出只有成為學習型的組織才能立于不敗之地的觀點，他學習型組織的五項分別是 、 、 、 首先由卡曼A．K．omn)提出，后由何塞(P．eey)等人進一步發(fā)展的生命周期理論是建立在管理方格理論和不成熟—成熟理論之上的。該理論也畫出一個方格圖，橫坐任為坐關為下加一熟標而維理論（2）（2）（26）（2）。根據(jù)控制的時點不同，可將控制分為（28）、（29）、（30）。二、連線題(共5分)C(1)供應鏈管理(A) 將管理要素按目標要求結一個整體，體現(xiàn)了管理的（）職能計劃管理大師彼得·德魯克（Peter．Drucher），如果你理解管理理論，但不理技術和能力，而不掌握管理理論，那么你充其量只是一個技術員。這句話說明。（）總經(jīng)理的這種做法了管理中的（）原則? D．A和C 一般而言，控制屬于。（ A．①②⑨②③①⑨②①②①③某工會成員個人樂于接受資方對其工作的，但他最終因為工會條例要求 A. 式為 D．， A計劃 B．政策 BCD．感情 ）角者者基層管理必須具備 x（） A.的觀點與X理論相0.5元／件)，超額完成的按較高的計件單價(如0.7元／件)。對這種方法進行評述 現(xiàn)在許多工廠，臟活累活沒人干，不得不請j臨時工干，從需要層次理論對該現(xiàn)象 杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。這200年中，尤其是20世紀以來，企業(yè)的組織機構歷經(jīng)，其根本點在于不斷適應藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時是個配料師，與他同事的又是法國化學家拉瓦錫，加上利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動嚴厲的鐵腕者公司。他實行的一套式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)交貨流暢，努力降低價格。亨利界入時，公司負債高達50多萬，但亨利后來卻使公司成為1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時總資產(chǎn)才2400萬；(2)經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是；(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以；4)市場變化不甚復雜。單人決策之所以取得高，“”凡也不的到72的5上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風經(jīng)營公司，也采取控制，親的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個式經(jīng)營的管理體制。在，杜邦公司。1918年時，執(zhí)行由10個委員，6個部門主管，94個助理，高級經(jīng)營者大多在40歲上下。公司拋棄了當時流行的體制，建立了、長期規(guī)劃、編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和等職能部門。在這些之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工執(zhí)委會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務報告，投資和利潤，公于超過一定數(shù)額的投資，主管沒有批準權。執(zhí)委會做出的和決策，一方面要依據(jù)杜邦公司生產(chǎn)的占當時總產(chǎn)量的64%~74%，生產(chǎn)的無煙則。與100%。第一 到消費者的流量，使生產(chǎn)和銷售，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。管理總部在大量財務和管理整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應需要而變化。這使杜邦公司得以在20年代建立起第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐璐生產(chǎn)的75%-100%，了氨；而且在203060杜邦公司的執(zhí)行和多分部的管理機構，是在不斷對和分權進行調(diào)整的情況下去適應需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行都不了解，因此又一次作了；一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門的建立了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上他掌握了多年的通用汽車公司10億多元被迫出售，橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒財團手下，真可謂四面營是：運用獨特的技術，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長例地讓給了非杜邦的馬克，財務也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三駕馬車式”的體制。1971年，又讓出了董事長的職務。這一具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是典型的公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦的人不能擔任最高管理職務。甚至實行同族通婚，以防外溢?，F(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的，雖然杜邦公司果不是專門受過訓練的杜邦成員，已經(jīng)沒有發(fā)言權。另一方面，在當代，企業(yè)機構日益龐大，業(yè)務活動非常復雜，最高工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需 公司乙炔來生產(chǎn)橡膠等產(chǎn)品的，現(xiàn)在，它自己開始廉價生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物公司不路，向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展，使60年代每輛汽車消耗塑料比50年大增加3至6倍，70年 C． ） D．B案例二麥隆公司的新產(chǎn)品開發(fā)1400控制閥標準系列產(chǎn)品，產(chǎn)品價格在業(yè)中頗具競爭性。但是，每當需要開發(fā)新控制閥產(chǎn)品以CV305產(chǎn)品為例，目前正處于開發(fā)階段。研究與開發(fā)部(R＆D)已經(jīng)完成了CV305的基本設計，工程部也依據(jù)基本設計制成了CV305模型。現(xiàn)在，材料采購部希望立即得到模型的零部件信息，以便為投入生產(chǎn)所需的零部件做采購計劃。生產(chǎn)部和銷售部也在為CV305的生產(chǎn)和銷售做準備工作。采購部、生產(chǎn)部和銷售部的部門經(jīng)理認為關于CV305的后續(xù)工作應當同卻希望研究與開發(fā)部降低CV305的開發(fā)速度，以使工程部能確保新產(chǎn)品的工藝、技術規(guī)格和 CV305部門經(jīng)理在做出各種決策之前必須征求意見。但是，由于其控制幅度過大，無暇過問CV305整個系統(tǒng)中的情況，王方對CV305目前的狀況不甚了解，未能使CV305開發(fā)工作順利進行。一方收到銷售部經(jīng)理的一個條子：新推出的產(chǎn)品已經(jīng)提供。據(jù)三個銷售員報告，的幾家忠實用戶已打算與的競爭對手簽訂單。在這種情況下，如果在30天內(nèi)將CV305投入生產(chǎn)，還可以保住市場，否則后 B.職能式結構 ， C．尊重王副總經(jīng)理，擁護其

大連理工大學2004年生入學考 、 、 、 從1978年至今,我國國有企業(yè)經(jīng)歷了四個階段，分別是 、 、 彼德·圣吉(PeterSenge)于1990年了《第五項》一書，提出只有成為學習型的組織才能立于不敗之地的觀點，他學習型組織的五項分別是 、 、 、 首先由卡曼A．K．omn)提出，后由何塞(P．eey)等人進一步發(fā)展的生命周期理論是建立在管理方格理論和不成熟—成熟理論之上的。該理論也畫出一個方格圖，橫坐任為坐關為下加一熟標而維理論（2）（2）（26）（2）。根據(jù)控制的時點不同，可將控制分為（28）、（29）、（30）。二、連線題(共5分)C 將管理要素按目標要求結一個整體，體現(xiàn)了管理的（）職能計劃管理大師彼得·德魯克（Peter．Drucher），如果你理解管理理論，但不理技術和能力，而不掌握管理理論，那么你充其量只是一個技術員。這句話說明。（）總經(jīng)理的這種做法了管理中的（）原則? D．A和C 一般而言，控制屬于（實施目標管理的主要難點是 ) A．①②⑨②③①⑨②①②①③某工會成員個人樂于接受資方對其工作的，但他最終因為工會條例要求 A. 式為 D．， A計劃 B．政策 B. ）角者者基層管理必須具備 組織C．x（） A.的觀點與X理論相0.5元／件)，超額完成的按較高的計件單價(如0.7元／件)。對這種方法進行評述 現(xiàn)在許多工廠，臟活累活沒人干，不得不請j臨時工干，從需要層次理論對該現(xiàn)象 杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。這200年中，尤其是20世紀以來，企業(yè)的組織機構歷經(jīng)，其根本點在于不斷適應藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時是個配料師，與他同事的又是法國化學家拉瓦錫，加上有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷貨流暢，努力降低價格。亨利界入時，公司負債高達501)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時總資產(chǎn)才2400萬；(2)經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是；(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以；4)市場變化不甚復雜。單人決策之所以取得高，“”凡也不的到72的5上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風經(jīng)營公司，也采取控制，親的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個式經(jīng)營的管理體制。在，杜邦公司。1918年時，執(zhí)行由10個委員，6個部門主管，94個助理，高級經(jīng)營者大多在40歲上下。公司拋棄了當時流行的體制，建立了、長期規(guī)劃、編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和等職能部門。在這些之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工于超過一定數(shù)額的投資，主管沒有批準權。執(zhí)委會做出的和決策，一方面要依據(jù)杜邦公司生產(chǎn)的占當時總產(chǎn)量的64%～74%，生產(chǎn)的無煙占100%。第一 到消費者的流量，使生產(chǎn)和銷售，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。管理總部在大量財務和管理整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應需要而變化。這使杜邦公司得以在20年代建立起第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐璐生產(chǎn)的75%-100%，了氨；而且在203060杜邦公司的執(zhí)行和多分部的管理機構，是在不斷對和分權進行調(diào)整的情況下去適應需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行都不了解，因此又一次作了；一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門的建立了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上他掌握了多年的通用汽車公司10億多元被迫出售，橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒財團手下，真可謂四面營是：運用獨特的技術，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長例地讓給了非杜邦的馬克，財務也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三駕馬車式”的體制。1971年，又讓出了董事長的職務。這一具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是典型的公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦的人不能擔任最高管理職務。甚至實行同族通婚，以防外溢?，F(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的，雖然杜邦公司果不是專門受過訓練的杜邦成員，已經(jīng)沒有發(fā)言權。另一方面，在當代，企業(yè)機構日益龐大，業(yè)務活動非常復雜，最高工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實行，才能做出最好的決策。在新的體制下，最高 公司乙炔來生產(chǎn)橡膠等產(chǎn)品的，現(xiàn)在，它自己開始廉價生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物公司不路，向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展，使60年代每輛汽車消耗塑料比50年大增加3至6倍，70年1．杜邦公司成功的秘訣之一是（）的2．亨利時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是（）這一案例表明組織職能的主要工作是（D．B案例二麥隆公司的新產(chǎn)品開發(fā)1400控制閥標準系列產(chǎn)品，產(chǎn)品價格在業(yè)中頗具競爭性。但是，每當需要開發(fā)新控制閥產(chǎn)品以CV305產(chǎn)品為例，目前正處于開發(fā)階段。研究與開發(fā)部(R＆D)已經(jīng)完成了CV305的基本設計，工程部也依據(jù)基本設計制成了CV305模型。現(xiàn)在，材料采購部希望立即得到模型的零部件信息，以便為投入生產(chǎn)所需的零部件做采購計劃。生產(chǎn)部和銷售部也在為CV305的生產(chǎn)和銷售做準備工作。采購部、生產(chǎn)部和銷售部的部門經(jīng)理認為關于CV305的后續(xù)工作應當同卻希望研究與開發(fā)部降低CV305的開發(fā)速度，以