生產(chǎn)管理專題講座課件

生產(chǎn)管理專題講座課件生產(chǎn)管理專題講座課件溫馨提示請將你的手機(jī)調(diào)為振動溫馨提示產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程：市場需求---開發(fā)設(shè)計(jì)---制造---銷售---服務(wù)—市場回饋現(xiàn)場管理內(nèi)容：品質(zhì)管理、成本管理、納期管理、5S管理、安全管理；人員管理、材料管理、設(shè)備管理

產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程生產(chǎn)管理職務(wù)說明書職務(wù)說明書職務(wù)說明書一、人員管理篇一、人員管理篇1、用人方面適才適用即工作的要求與個人的條件匹配一、工作的要求工作的內(nèi)容：工作的種類、處理量、遵循的基準(zhǔn)、要求的準(zhǔn)確度、是否為固定反復(fù)的工作、重要度、緊急度、職責(zé)度。必要的能力：知識、技術(shù)、熟練、資格、處理人際關(guān)系方面的能力等。二、個人條件智慧及掌握技能的熟練程度：專業(yè)知識、實(shí)際業(yè)務(wù)知識、技術(shù)、技能、取得的資格等。處理人際關(guān)系的能力：理解能力、悟性、說服力、協(xié)調(diào)性、思想溝通等。性格的要件：性格、價值觀、興趣、欲望等。屬人的條件：年齡、性別、經(jīng)歷、家庭情況等。態(tài)度方面：自主、樂業(yè)、愛心、責(zé)任和創(chuàng)新。工作的條件個人的條件職務(wù)分配（適材適所）1、用人方面適才適用即工作的要求與個人的條件匹配一、工作的要非正式正式短期性長期性教練手段的種類2、輔導(dǎo)和指導(dǎo)下屬--教練技術(shù)訓(xùn)練紀(jì)律管理勸導(dǎo)輔導(dǎo)非正式正式短期性長期性教練手段的種類2、輔導(dǎo)和指導(dǎo)下屬--教

訓(xùn)練是指通過改變受訓(xùn)者的知識、技術(shù)和態(tài)度，從而改變受訓(xùn)者的思想及行為，使用權(quán)他具備足夠的能力去擔(dān)當(dāng)目前的工作，或準(zhǔn)備迎接將來派予的新挑戰(zhàn)。２、１訓(xùn)練訓(xùn)練是指通過改變受訓(xùn)者的知識、技術(shù)和態(tài)度，從工作技能工作知識工作態(tài)度工作成功的關(guān)鍵90%在于對待工作的態(tài)度工作技能工作知識工作態(tài)度工作成功的關(guān)鍵90%在于對待工作的態(tài)訓(xùn)練的形式(在崗)的訓(xùn)練形式(脫崗)的訓(xùn)練形式訓(xùn)練的形式(在崗)的訓(xùn)練形式(脫崗)的訓(xùn)練形式在崗訓(xùn)練的技巧做好準(zhǔn)備的工作1開場白、簡介2示范3給予機(jī)會實(shí)習(xí)并評估表現(xiàn)5總結(jié)64分段教授在崗訓(xùn)練的技巧做好準(zhǔn)備的工作1開場白、簡介2示范3給予機(jī)會實(shí)工作輔導(dǎo)口決與步驟

前提:消除學(xué)習(xí)人員的緊張情緒1、說給他聽2、做給他看3、讓他做做看4、讓他說說看5、給他回饋或意見6、再回頭看一看-----對照以上步驟,我們經(jīng)常疏漏的是什么?工作輔導(dǎo)口決與步驟

前提:消除學(xué)習(xí)人員的緊張情緒1、毫不保留地把自己的知識和經(jīng)驗(yàn)傳遞給屬下。2、把與屬下的會面看成是一次次指導(dǎo)他們的機(jī)會。3、仔細(xì)觀察屬下的行為，向他提供具體而且有用的反饋4、多利用案例分析的形式進(jìn)行討論。5、要善于把工作化繁為簡：把工作進(jìn)行分解為每一步，每一步應(yīng)該很簡單了；把工作要求做成固定的報告格式或表單.6、工作輔導(dǎo)要有愛心、細(xì)心、耐心。你做到了嗎?1、毫不保留地把自己的知識和經(jīng)驗(yàn)傳遞給屬下。你做到了嗎?學(xué)習(xí)之后能記住多少？因此，我們怎么教學(xué)員才能讓他記得牢呢？2、看示范20%5、與人討論70%3、聽30%6、嘗試去做80%4、看與聽50%7、教導(dǎo)別人95%1、閱讀10%學(xué)習(xí)之后能記住多少？因此，我們怎么教學(xué)員才能讓他記得牢呢？22.2輔導(dǎo)與勸導(dǎo)輔導(dǎo)知識技能的問題工作表現(xiàn)差態(tài)度差勸導(dǎo)個人人際關(guān)際的問題工作表現(xiàn)差態(tài)度差2.2輔導(dǎo)與勸導(dǎo)輔導(dǎo)知識的問題工作表現(xiàn)差勸導(dǎo)個人的問題工作表輔導(dǎo)與勸導(dǎo)的區(qū)別◆公開場合◆有關(guān)知識和技術(shù)問題◆他不知道方法◆事前準(zhǔn)備充足◆早已有固定的答案◆以示范為主◆可以介入第三者◆展示答案◆可以見到結(jié)果◆私人面談◆有關(guān)個人或人際關(guān)系問題◆他有方法但感覺迷茫◆事前毫無準(zhǔn)備◆在討論中找解決方法◆以聆聽為主◆不可以介入第三者◆建議一個方法◆未必見到結(jié)果輔導(dǎo)勸導(dǎo)輔導(dǎo)與勸導(dǎo)的區(qū)別◆公開場合◆私人面談輔導(dǎo)勸導(dǎo)勸導(dǎo)的八個步驟1、打破冷漠，展開談話；2、以友善的態(tài)度表明你的立場；3、用開放式問題詢問當(dāng)前的情況，共同推敲原因；4、共同討論可行的解決辦法；5、共同探討每一個部分的優(yōu)劣點(diǎn)；6、選擇其中最實(shí)惠的方法；7、制訂行動計(jì)劃日程表；8、訂定跟進(jìn)措施與下次檢討日期。勸導(dǎo)的八個步驟1、打破冷漠，展開談話；2.3紀(jì)律管理◆重要性：1.維護(hù)公司利益；2.對待員工的標(biāo)準(zhǔn)；3.更有效地完成既定工作目標(biāo)。對公司1.維護(hù)員工利益；2.工作行業(yè)有所歸屬。對員工1、糾正行為偏差；2、維護(hù)個人及公司利益。◆作用：2.3紀(jì)律管理◆重要性：1.維護(hù)公司利益；對公司1.維護(hù)員執(zhí)行紀(jì)律基本法：★應(yīng)該：1.一視同仁，態(tài)度公平;2.考慮對方的處境和感受;3.行動迅速（逐步升級）.4.先讓屬下申辯，聆聽及解答;5.態(tài)度莊重;6.立場堅(jiān)定。執(zhí)行紀(jì)律基本法：★應(yīng)該：執(zhí)行紀(jì)律基本法：★不應(yīng)該：1.翻舊帳;2.沖動;3.在屬員情緒不佳時作紀(jì)律處罰;4.說到做到(有根有據(jù))執(zhí)行紀(jì)律基本法：★不應(yīng)該：紀(jì)律面談的步驟1.重溫以往的討論及指出出現(xiàn)時的情況;2.詢問造成問題的原因及尋求改善;3.聆聽及表示了解對方的感受;4.告知受處分的原因,將會采取的處分及其后果.5.定出要執(zhí)行的事項(xiàng)及議定檢討日期;6.向?qū)賳T表示支持.紀(jì)律面談的步驟1.重溫以往的討論及指出出現(xiàn)時的情況;為什么員工不做自己該做的事？如何才能改善員工的行為？身為主管的你，想必一定絞盡腦汁地思考這些問題。員工行為現(xiàn)在的癥結(jié)多半來自下列原因。

＊員工不知道為什么該做這件工作。

＊員工不知道該如何去做這件工作。

＊員工覺得主管的做法行不通，自己的做法比較好。

＊員工不知道自己該做什么事。激勵為什么員工不做自己該做的事？如何才能改善員工的行為？身為主管松下公司激勵員工的21點(diǎn)技巧日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助總結(jié)自己一生的經(jīng)營實(shí)踐，提出了激勵員工的21點(diǎn)技巧，可為我們借鑒：讓每個人都了解自己的崗位，不要忘記定期和他們討論他們的工作表現(xiàn)；給予獎賞，但獎賞要與成就相當(dāng)；如有某種改變，應(yīng)事先通知。員工如能先接到通知，工作效率一定比較高。讓員工參與同他們切身有關(guān)的計(jì)劃和決策的研究；信任員工，贏得他們的忠誠和依賴；實(shí)地接觸員工，了解他們的興趣、習(xí)慣、和敏感事物，對他們的認(rèn)識就是你的資本；聆聽下屬的建議。如果有人舉止怪異，應(yīng)該追查；盡可能委婉地讓大家知道你的想法，沒有人喜歡被蒙在鼓里；解釋要做某事的目的，員工會把事情做得更好；萬一你犯錯誤，立刻承認(rèn)，并且表示歉意。如果你推卸責(zé)任，責(zé)怪旁人，別人一定會瞧不起你；告之員工他所擔(dān)負(fù)職務(wù)的重要性，讓他們有責(zé)任感；提出建議性的批評，批評要有理由，并幫助其找出改進(jìn)方法；在責(zé)備某人之前，先指出他的優(yōu)點(diǎn)，表示你只是希望能夠幫助他；以身作則，樹立榜樣；言行一致，不要讓員工弄不清到底該做什么；把握住每一個機(jī)會，表明你以員工為驕傲，這樣能夠使他們發(fā)揮最大的潛力；假如有發(fā)牢騷，需趕緊找出他的不滿之處；盡最大可能，安撫不滿的情緒，否則所有人都會受到波及；制訂長、短期目標(biāo)，以便讓人據(jù)以衡量自己的進(jìn)步；維護(hù)員工應(yīng)有的權(quán)力與責(zé)任。松下公司激勵員工的21點(diǎn)技巧日本松下電器公司的何時、何地、如何用表揚(yáng)激勵員工下列因素是你決定何時表揚(yáng)和何時不應(yīng)表揚(yáng)：1、表揚(yáng)時一定要誠心誠意。如果你沒有任何理由就隨便恭維員工，你真心表揚(yáng)時他們就不信。2、具體指出你表揚(yáng)員工哪一方面的工作。舉例如下：不當(dāng)作法：“你干得很棒。堅(jiān)持下去?！保▽Ψ綍堰@當(dāng)作一般恭維，而且由于她前一個小時還偷懶來著，她會認(rèn)為你并不高明。）正確作法：“雪利，你今天上午處理顧客投訴處理得很好。”（具體指出了哪件事做得好。）3、對出色完成的工作越早表揚(yáng)越好。如果員工某項(xiàng)工作十分出色，但你過了很長時間才表揚(yáng)他，表揚(yáng)的作用就減弱了。同時，員工也會認(rèn)為你甚至沒有馬上注意到他出色完成了工作。4、一旦可能，就用實(shí)際行動表達(dá)你的感激之情。例如某人總能出色地完成艱巨的任務(wù)，謝謝他，然后試著給他更多的責(zé)任。但一定要將此與他出色的表現(xiàn)聯(lián)絡(luò)起來?？梢哉f：“你已經(jīng)連續(xù)8周超額完成了任務(wù)，曼尼，你是否愿意接特殊訂貨呢？”5、通過表揚(yáng)員工某方面的出色工作來鼓勵他改進(jìn)其它方面較差的工作。例如：“今天你趕制出了那筆緊急訂貨，做得很不錯?，F(xiàn)在讓我們看看你是否能夠努力降低總體次品率？”6、接受批評的員工在工作上有進(jìn)步，表揚(yáng)他們。例如：“卡門，你工作區(qū)的維護(hù)工作做得好多了。堅(jiān)持下去?！边@時員工會更努力，因?yàn)樗麄冎滥懔私獾剿麄兏冻龅男羷凇?、同時對項(xiàng)目有貢獻(xiàn)的員工一起分享你得到的任何功勞。如果員工得知你在別人面前夸獎他們，他們就真正相信你的勞動心存感激了。8、不要剛表揚(yáng)完就離開?；ㄐr間與員工談?wù)勊麄兊某煽?，以表明你關(guān)注格外出眾的努力。9、利用小獎勵表達(dá)的感激之情。給某人買杯咖啡，請某人吃午餐，或是讓剛剛干完一項(xiàng)急活的人早點(diǎn)下班。這些作法強(qiáng)烈表明了你感謝他們的努力。10、在適當(dāng)?shù)臅r候不但要表揚(yáng)個人，還要表揚(yáng)整個集體。每次本部門召開例會時，稱贊整體工作。“干得不錯，這個月的生產(chǎn)情況最好?！边@種評語有助于員工保持旺盛的干勁。11、不要表揚(yáng)平平常常的業(yè)績。如果某人很一般地完成了某項(xiàng)日常工作，你表揚(yáng)了他，他就失去了更加努力的動力。實(shí)際上，他可能會退步的，因?yàn)樗麜X得你不知道他到底是否努力了，否則你根本就不會表揚(yáng)他。但另一方面，如果某人做某項(xiàng)低級工作卻干得十常出色，鼓勁他堅(jiān)持下去每個人都需要不時地得到表揚(yáng)，即使那些在部門內(nèi)沒人愿意干的活的人也一樣。12、常年累月地出色工作應(yīng)受到比表揚(yáng)更實(shí)際的獎勵，例如提升成績突出的人，分配給他們更有意思的工作，或是給他們最高的加薪。有時，你必須與不同或其他人斗爭才能這樣做，但這是值得的，因?yàn)檫@告訴員工，出色的工作是會得到獎勵的。何時、何地、如何用表揚(yáng)激勵員工下列因素是你決定何時表揚(yáng)和何時如何批評他人又不致引起敵意雖然員工一再出錯,你可能仍然不愿意批評他們。不管你是受批評還是批評人，批評不是件高興事。但是，不去面對這種令人不快的對峙并不能解決問題，實(shí)際上，如果你不及時批評一些不良表現(xiàn)的話，時間一長，就會憋一肚子氣最后導(dǎo)致大發(fā)雷霆。這當(dāng)然令避面更加棘手。下列技巧卻可以令你克服心理障礙，受批評的員工情緒也不會那么大。1、想想你要改進(jìn)員工哪方面的表現(xiàn)。這使你有機(jī)會想清楚自己要說什么，以及解決問題的可能方法。例如，某位員工粗心大意，這是因?yàn)樗约翰徽J(rèn)真，還是因?yàn)閷λ呐嘤?xùn)不夠，抑或是其它什么他無法控制的原因？2、事先決定你想說什么和怎么說。首先，這可在真正的談話時，令談話按自己的意愿發(fā)展。其次，你也有機(jī)會想想員工可能會找哪些借口，并做好準(zhǔn)備如何反駁他的借口。3、要想真正奏效，批評意見必須是經(jīng)過深思熟慮的，批評方式也要能取得你所預(yù)期的效果。4、應(yīng)私下里批評。實(shí)際上，如果你在會議室或其它什么地方，而不是你的辦公室批評別人，這種中性的地點(diǎn)將部分消除員工的不安，減輕員工受批評時通常會產(chǎn)生的戒備心理。此外，會談還不會被其它事打擾。如會談被打斷，不僅會令會談跑題，讓員工覺得這并不重要，還會令員工有時間找借口不承認(rèn)錯誤。5、批評時別只說不好的方面。如果你同時表揚(yáng)員工好的方面，他就更容易接受你的批評。畢竟，如果員工一無是處，你要做的就該是開除他，而不是批評他。6、任何時候都要征求員工對如何改正錯誤的意見。這樣會使員工參與到批評過程中來，也使他成為積極解決問題的一分子。7、考慮批評較差表現(xiàn)時要實(shí)際些。每個人的能力各不相同改善員工表現(xiàn)時，要做到具體問題具體分析。8、注意別進(jìn)行威脅或是人身攻擊，這樣只會令員工更不愿合作。9、別開玩笑。因?yàn)閱T工可能會因此認(rèn)為你不重視這個問題，或?qū)⒋丝醋髦S刺挖苦，將它當(dāng)成人格侮辱。10、千萬不要生氣。即使員工對你必須說的話反應(yīng)不佳，激怒了你，也要堅(jiān)持住。發(fā)火只會令局面失控。11、這通常發(fā)生在錯誤發(fā)生過程中就被發(fā)現(xiàn)的時候。這時，由于時間緊迫，你最可能發(fā)脾氣。果真如此的話，你最好事后向當(dāng)事人為你的發(fā)怒、威脅和其它無理行為道歉。但是，如果批評本身正確、僅僅是方法不對，不要讓員工產(chǎn)生他的錯誤是可以接受的印象。即使你修正了你對錯誤的最初反應(yīng)，也要注意表明他必須改正錯誤。12、對那些影響工作的非工作因素要敏感。如果你知道某個人生活出了問題，可能的話，等他解決了個人問題后再找他談話。實(shí)際上，在許多情況下，個人危機(jī)結(jié)束后工作也常常改進(jìn)了。13、批評某人的表現(xiàn)時，一定要注意別把他與其他人作比較。這樣不僅員工會憤憤不平，部門內(nèi)的協(xié)作也會下降，因?yàn)閱T工會將這當(dāng)做是出風(fēng)頭爭龐。14、由于會談的目的是令人改進(jìn)某方面的工作或行為，確保員工正確理解會談所達(dá)成的協(xié)議非常重要。因此，在會談結(jié)束前對所達(dá)成的協(xié)議以及員工應(yīng)如何改正缺點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)也大有裨益。15、一定要跟蹤管理，確保員工確實(shí)做了改正。此外，最重要的是，如果員工表現(xiàn)沒有馬上好轉(zhuǎn)，一定要有耐心。員工可能要經(jīng)多次努力才能改正較差的表現(xiàn)，因此一次努力失敗后不要馬上就因失去信心而放棄。如何批評他人又不致引起敵意雖然員工注意：激勵不僅僅針對個人重要的是激勵團(tuán)隊(duì)。生產(chǎn)管理專題講座課件人際關(guān)系的沖突及解決技術(shù)一、人際關(guān)系的沖突大體上有以下幾種情況:人際之間溝通失誤與意見交流受阻,產(chǎn)生隔閡導(dǎo)致沖突;人際之間在某些實(shí)質(zhì)性順題上不相容的利益導(dǎo)致沖突;人際之間認(rèn)識上的原因,如知識、經(jīng)驗(yàn)、思想、觀念不同，理想、信念、價值觀不同，對某些人或事的評價差異而引起沖突；人際之間行為習(xí)慣或個性品質(zhì)不相容造成沖突等。人際關(guān)系沖突是不可避免的。解決人際關(guān)系的沖突，要注意人與人之間的溝通技術(shù)。在正常情況下，團(tuán)體或員工人際沖突一般不會突然發(fā)生，大都要經(jīng)過一個隱蔽發(fā)展的過程，這個過程一般稱為潛在沖突。潛在沖突，是處理解決沖突時容易被人忽視的一切。實(shí)際上，如果充分重視對潛在沖突的處理，很多沖突都是可以避免或消除的。二、潛在沖突形成的原因，除了上述的4種以外，還有以下幾個方面的潛在因素：人際之間目標(biāo)的對立如同一宿舍內(nèi)甲要完成學(xué)習(xí)目標(biāo)，而乙需要休息以使精力充沛地工作，就容易為熄燈時間發(fā)生潛在沖突。再如現(xiàn)場的品證指責(zé)品質(zhì)量問題，而生產(chǎn)者為了生產(chǎn)進(jìn)度抱怨品證過分苛刻因而產(chǎn)生沖突。人際利益需要相爭。一般表現(xiàn)在雙方或多方都有同樣的需要，而實(shí)際能夠滿足的機(jī)會有限，一方獲得，就意味著另一方失去。如升職稱只有一個名額，而大家都想晉升，這就潛在著一場沖突。工作崗位分工不明。雖然在同一工作團(tuán)體中，人與人之間存在著相互依存、相互合作的關(guān)系，但如果分工不明（事實(shí)上有時很難分明）就容易導(dǎo)致工作攀化、互相推諉和過分依賴等現(xiàn)象，這種管理失誤的現(xiàn)象，潛伏著種種人際沖突。分配不公。由于與他人對比產(chǎn)生不公平感，并產(chǎn)生心理失衡，易爆發(fā)沖突。另：如意見分歧、誤會、日常小事引起的情感波動等都能導(dǎo)致沖突，對這種種潛在的沖突不進(jìn)行采取有效的引導(dǎo)措施，任其發(fā)展，就可能演變成公開的，甚至是較大規(guī)模的沖突。人際關(guān)系的沖突及解決技術(shù)一、人際關(guān)系的沖突大體上有以下幾種情三、預(yù)防潛在性沖突的措施潛在沖突只是為公開沖突提供了一種可能性，只要有適當(dāng)預(yù)防措施，潛在沖突完全可以控制并不再發(fā)展為公開沖突。常用的預(yù)防措施主要有以下四種：1、進(jìn)行思想工作了解團(tuán)體員工的個性特點(diǎn)，因人而異地進(jìn)行疏導(dǎo)，使人們在不知不覺中增加了解、消除矛盾、解決分歧。2、提高團(tuán)體成員的心理相容性。（同理心）要提高一個人對其他人的心理現(xiàn)象不發(fā)生排斥的自控能力，就必須學(xué)會接納對方，并努力學(xué)會溝通，提高心理的相容性，只有心理相容性提高了，沖突即可避免。例如，一個大方的人，看不慣節(jié)省的人，認(rèn)為對方“小氣”，其實(shí)，這只是人的個性品質(zhì)上的差異對集體、個人利益無損害，因而根本不必去指責(zé)他，引起沖突。3、滿足的公平感。這就叫“一碗水端平”，只要事情做得公平合理，在平等基礎(chǔ)上進(jìn)行公開競爭，那么，勝方、負(fù)方都會心服口服，不會發(fā)生沖突。4、明確工作職責(zé)。做到分工明確，責(zé)、權(quán)、利分明，在團(tuán)體內(nèi)培養(yǎng)形成分工合作、互相幫助、互相促進(jìn)、相互依存的人際工作關(guān)系和人際環(huán)境。三、預(yù)防潛在性沖突的措施解決人際沖突的一般技術(shù)人際沖突一旦表面化、公開化、惡化，就要認(rèn)真對待，尋找妥善解決問題的途徑，通常團(tuán)體員工之間沖突的解決由第三者（雙方都信任的人或雙方領(lǐng)導(dǎo)）介入幫助協(xié)調(diào)，常用技術(shù)如下：1、正視沖突，解決沖突。要將沖突擺到桌面上來，使沖突的各種因素明朗化，盡量排除誤會，找出問題的實(shí)質(zhì)，才能尋找到解決沖突的有效途徑，是非曲直最好由沖突的雙方自己來判斷，切忌只聽一面之詞就武斷仲裁。2、幫助雙方轉(zhuǎn)化。如沖突涉及雙方的世界信念、理想、價值觀等時，一時很難擺到桌面上來解決，處理者不要急于表態(tài)。需要分別對沖突雙方進(jìn)行教育、幫助，使雙方觀點(diǎn)轉(zhuǎn)變，這樣做雖費(fèi)時，但有效，急于求成，簡單行事反而更不好處理。3、使用權(quán)威的力量。權(quán)威可以是雙方領(lǐng)導(dǎo)、長者等。有時劇烈沖突的雙方已失去理智，并有身體接觸（打罵在一起），要當(dāng)機(jī)立斷，并以命令的口氣責(zé)令雙方脫離接觸，這時先不必糾纏細(xì)節(jié)，也不必要判別誰是誰非，待雙方情緒平穩(wěn)后，再彩其他疏導(dǎo)的方法加以解決。4、回避。有些沖突可以回避了事?；乇芤幌驴墒箾_突緩解，有時沖突雙方難以馬上解決，并影響到工作任務(wù)的完成時，就要設(shè)法把兩個矛盾較大的人調(diào)開。沖突雙方情緒化因素過多時，難以合作共事，如不采取組織回避反而會導(dǎo)致不斷的沖突。5、利用團(tuán)隊(duì)管理的力量及團(tuán)體的規(guī)章制度、獎懲條例，也可以在很大程度上約束個體的行為，消除沖突的負(fù)面影響。動之以情必須先曉之以理。如對確實(shí)屬于組織內(nèi)部政策導(dǎo)向問題，如分工不合理、制度不周全、分配不公道等而引起的沖突，就要進(jìn)行必要的制度修正建議，使之趨向合理化。6、引導(dǎo)員工進(jìn)行建設(shè)性沖突。人際之間的建設(shè)性沖突主要包括如下方法：a鼓勵批評與自我批評:有時批評言詞可能激烈并伴有一定的情緒化色彩和互相爭執(zhí)，但只要不發(fā)展成人身攻擊，那么這種沖突就具有積極的意義。有時，一對看