績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)深圳課件

15十月20221績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)深圳11十月20221績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)深圳汪廷云四川大學(xué)碩士前華為產(chǎn)品線人力資源總監(jiān)華為任職資格體系推動(dòng)者中國(guó)管理科學(xué)研究院學(xué)術(shù)委員會(huì)特約研究員企業(yè)流程再造與人力資源管理體系咨詢專家深圳清華研究院、香港科技大學(xué)（深圳）、武漢大學(xué)社會(huì)科學(xué)部特約講師18年知名企業(yè)中高層管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷1998年入職華為，參與華為任職資格管理體系建設(shè)開(kāi)發(fā)工作，參與產(chǎn)品部研發(fā)流程優(yōu)化并擔(dān)任項(xiàng)目秘書(shū)；2001年起，先后負(fù)責(zé)華為產(chǎn)品線人力資源管理、美洲區(qū)干部管理、成研所人力資源管理工作；離開(kāi)華為后，任職兵器裝備集團(tuán)下屬208廠廠長(zhǎng)助理兼人力資源總監(jiān)，國(guó)虹數(shù)碼集團(tuán)總裁助理兼人事行政本部長(zhǎng)（期間根據(jù)集團(tuán)工作布署分管并分別兼任中央制造本部長(zhǎng)、中央工程本部長(zhǎng)、供應(yīng)鏈本部長(zhǎng)等職）2008年開(kāi)始從事咨詢工作，任深圳博華咨詢產(chǎn)品總監(jiān)、貝森咨詢首席顧問(wèn)。中國(guó)鋁業(yè)、中廣核集團(tuán)、康佳集團(tuán)、東風(fēng)汽車、黃石東貝集團(tuán)、中石油、銀之杰軟件、英威騰電子、通威股份、廣東海大集團(tuán)、華南資訊、萬(wàn)興軟件、科陸電子、科通集團(tuán)、招商證券、同洲電子、雷曼光電、晶華光電、貴州力源、皇爺食品、四川電信、黑龍江移動(dòng)、深圳移動(dòng)、好百年、成都機(jī)場(chǎng)、海航置業(yè)、京泉華、理士國(guó)際、桑達(dá)國(guó)際、南陽(yáng)利達(dá)、鳳凰光學(xué)、平頂山醫(yī)藥、工商銀行四川分行、中建七局、深圳地鐵、成都高新區(qū)、天府新區(qū)、重慶茶園新區(qū)、貴港經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)、臺(tái)州中小企業(yè)局等數(shù)百家企事業(yè)單位、政府部門(mén)部分咨詢培訓(xùn)：汪廷云四川大學(xué)碩士18年知名企業(yè)中高層管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷中國(guó)如果企業(yè)是飛機(jī)，我們要怎么讓飛機(jī)飛得順利？如果企業(yè)是飛機(jī)，我們要怎么讓飛機(jī)飛得順利？?jī)x表盤(pán)儀表盤(pán)關(guān)于績(jī)效管理的反思中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞

——績(jī)效價(jià)值取向迷失中國(guó)企業(yè)家的最大困惑

——員工沒(méi)有績(jī)效執(zhí)行力

績(jī)效在哪里？我們有戰(zhàn)略嗎？我們了解戰(zhàn)略嗎？我們有執(zhí)行嗎？我們的績(jī)效做得好嗎？我們理解的績(jī)效是什么？關(guān)于績(jī)效管理的反思中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞績(jī)效在哪里？案例：陳經(jīng)理怎么了？飛行高度飛行速度耗油量案例：陳經(jīng)理怎么了？飛行高度飛行速度耗油量華為技術(shù)績(jī)效管理之路1988-19941994-19981998-20012002--人事考核（普及）績(jī)效考核（優(yōu)化）績(jī)效空白快速成長(zhǎng)期績(jī)效管理（提升）創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)華為技術(shù)績(jī)效管理之路1988-19941994-199819績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部門(mén)的專利），涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的信息績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部門(mén)的專利），涵蓋管理的所有兩名員工的差別序號(hào)梅經(jīng)理馬經(jīng)理1整潔、有禮貌、精力充沛、謹(jǐn)慎著裝隨意、活潑爽快，總是在四處忙個(gè)不停，愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)2優(yōu)化的口頭及書(shū)面溝通能力口頭及書(shū)面溝通風(fēng)格簡(jiǎn)潔明了，總是講要點(diǎn)3總是準(zhǔn)時(shí)上班經(jīng)常晚到辦公室4總是及時(shí)提交報(bào)告有時(shí)提交報(bào)告不及時(shí)5在公司里總是能找到她經(jīng)常外出，不在公司辦公室6她經(jīng)手的項(xiàng)目沒(méi)有一個(gè)違約有幾個(gè)項(xiàng)目發(fā)生了客戶違紅或處于危險(xiǎn)之中7認(rèn)真、專注、積極向上總是面帶微笑，好奇心強(qiáng)，專注于工作任務(wù)8熱心取悅于他人不會(huì)玩辦公室政治，個(gè)性堅(jiān)強(qiáng)兩名員工的差別序號(hào)梅經(jīng)理馬經(jīng)理1整潔、有禮貌、精力充沛、謹(jǐn)慎兩名員工的差別序號(hào)梅經(jīng)理馬經(jīng)理1對(duì)工作很了解對(duì)工作很了解2經(jīng)手的沒(méi)有發(fā)生過(guò)風(fēng)險(xiǎn)和違約，但是金額很小出現(xiàn)過(guò)幾次違約和風(fēng)險(xiǎn)3等待客戶上門(mén)直接接觸客戶，在會(huì)議室、會(huì)展、論壇收集客戶信息4對(duì)合同條款很嚴(yán)格，只有安全的情況下才簽約只要有意向，就努力去爭(zhēng)取5辦公整潔有序、及時(shí)處理所有文件辦公室里堆滿了宣傳資料和報(bào)告、禮品、計(jì)劃調(diào)研數(shù)據(jù)，一些行政工作不能及時(shí)完成6在公司總能找到梅經(jīng)理客戶總能找到馬經(jīng)理兩名員工的差別序號(hào)梅經(jīng)理馬經(jīng)理1對(duì)工作很了解對(duì)工作很了解2經(jīng)綱要中小企業(yè)面臨的績(jī)效困惑與挑戰(zhàn)戰(zhàn)略績(jī)效規(guī)劃——界定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系績(jī)效管理及運(yùn)作的關(guān)鍵要點(diǎn)績(jī)效考核結(jié)果的剖析績(jī)效面談的理解與運(yùn)用績(jī)效改進(jìn)綱要中小企業(yè)面臨的績(jī)效困惑與挑戰(zhàn)一個(gè)網(wǎng)友在QQ個(gè)性簽名上寫(xiě)了這樣一句話：要審好多的績(jī)效單，簽得想吐，想死的節(jié)奏他們是這么做績(jī)效的一個(gè)網(wǎng)友在QQ個(gè)性簽名上寫(xiě)了這樣一句話：他們是這么做績(jī)效的我們的困惑我們的的挑戰(zhàn)在哪里？專業(yè)知識(shí)、溝通、理解這些是無(wú)解的嗎你在績(jī)效工作中遇到了什么樣的問(wèn)題？工具、方法、誤會(huì)、執(zhí)行我們的困惑我們的的挑戰(zhàn)在哪里？這些是無(wú)解的嗎你在績(jī)效工作中遇績(jī)效管理的本質(zhì)是企業(yè)不同時(shí)期、不同階段的需求是戰(zhàn)略需求和業(yè)務(wù)需求是人才發(fā)展的需求當(dāng)然也是管理的需求（工具、手段、老板、主管）更是員工成長(zhǎng)的訴求思考：某高端酸奶企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和績(jī)效現(xiàn)狀，他們的績(jī)效錯(cuò)在哪里？他們目前適合做績(jī)效嗎？績(jī)效管理的本質(zhì)思考：某高端酸奶企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和績(jī)效現(xiàn)狀，他們的績(jī)企業(yè)績(jī)效運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)

老板想的績(jī)效業(yè)務(wù)經(jīng)理想的績(jī)效HR想的績(jī)效承諾、兌現(xiàn)案例：HRPKZXW企業(yè)績(jī)效運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)

老板想的績(jī)效案例：HRPKZXW戰(zhàn)略績(jī)效規(guī)劃——界定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體公司總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)分公司/事業(yè)部目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績(jī)戰(zhàn)略績(jī)效規(guī)劃——界定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)1、組織績(jī)效（公司、部門(mén)）2、流程績(jī)效（業(yè)務(wù)流、工作流）3、崗位績(jī)效（員工績(jī)效）基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)3×3×3績(jī)效架構(gòu)維度X軸1、戰(zhàn)略績(jī)效2、流程績(jī)效3、崗位績(jī)效維度Z軸1、年度績(jī)效2、月度（季度）績(jī)效3、關(guān)鍵事件績(jī)效維度Y軸1、公司績(jī)效2、部門(mén)績(jī)效3、員工績(jī)效3×3×3績(jī)效架構(gòu)維度X軸維度Z軸維度Y軸力爭(zhēng)取勝快速執(zhí)行團(tuán)隊(duì)精神三個(gè)來(lái)源：業(yè)務(wù)目標(biāo)管理目標(biāo)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)PBC力爭(zhēng)取勝快速執(zhí)行團(tuán)隊(duì)精神PBC企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理操作思路BSC將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的部門(mén)指標(biāo)分解支持組織績(jī)效的職位（員工）指標(biāo)分解建立公司整體的商業(yè)計(jì)劃和目標(biāo)戰(zhàn)略性的方向性的建立部門(mén)的工作計(jì)劃和目標(biāo)方向性的戰(zhàn)術(shù)性的建立個(gè)人績(jī)效計(jì)劃

操作性的公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效個(gè)人績(jī)效企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理操作思路BSC將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效目標(biāo)體系教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋考核/檢查績(jī)效管理績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)績(jī)效管理組織與責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPIs部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs高層領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效中層管理者績(jī)效基層員工績(jī)效基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效目標(biāo)體系教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計(jì)戰(zhàn)略性平衡記分卡的架構(gòu)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部商業(yè)流程客戶什么財(cái)務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者?為了達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo),我們需要滿足客戶什么樣的需求?為了滿足客戶的需求,企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善生活?為了達(dá)到以上的目標(biāo),員工該如何學(xué)習(xí)與求進(jìn)步?因果行動(dòng)結(jié)果戰(zhàn)略性平衡記分卡的架構(gòu)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部商業(yè)績(jī)效系統(tǒng)的建立流程A績(jī)效改進(jìn)與輔導(dǎo)C績(jī)效評(píng)價(jià)P績(jī)效計(jì)劃D績(jī)效輔導(dǎo)溝通績(jī)效目標(biāo)KPI1首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系2

通過(guò)管理者與被管理者的互動(dòng)溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo)、溝通）3發(fā)現(xiàn)做得好的與不好的（績(jī)效評(píng)價(jià)）4通過(guò)分析找到做得不夠好的問(wèn)題所在，進(jìn)行改正（檢討、績(jī)效改進(jìn)）績(jī)效系統(tǒng)的建立流程A績(jī)效改進(jìn)與輔導(dǎo)C績(jī)效評(píng)價(jià)P績(jī)效計(jì)劃D績(jī)效績(jī)效管理的核心績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效溝通應(yīng)用、獎(jiǎng)勵(lì)考核期初考核期初考核期末考核期末總目標(biāo)的分解，符合SMART原則績(jī)效管理的核心重要而非必要的內(nèi)容績(jī)效管理的重點(diǎn)績(jī)效管理的核心績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效溝通應(yīng)用、獎(jiǎng)勵(lì)考核MBO（ManagementByObjective）BSC（BalancedScoreCard）360KPI（KeyPerformanceIndicator）OKR（ObjectivesandKeyResults）PBC(PersonalBusinessCommitment）常見(jiàn)的績(jī)效管理方法MBO（ManagementByObjective）常見(jiàn)BSC與三級(jí)KPI建立及PBC管理企業(yè)戰(zhàn)略使命、愿景、價(jià)值觀規(guī)劃、目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃思考：我們自己公司的戰(zhàn)略是什么？BSC與三級(jí)KPI建立及PBC管理企業(yè)戰(zhàn)略思考：我們自BSC與三級(jí)KPI建立及PBC管理

財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺(jué)如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略BSC與三級(jí)KPI建立及PBC管理財(cái)務(wù)角度我們以何BSC與三級(jí)KPI建立及PBC管理技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)作物料采購(gòu)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)管理信息人才收入利潤(rùn)銷量?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶層面指標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)市場(chǎng)份額品質(zhì)第一服務(wù)到位客戶滿意品牌形象如何通過(guò)BSC達(dá)成目標(biāo)BSC與三級(jí)KPI建立及PBC管理技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)某制造企業(yè)的BSC銷量利潤(rùn)銷量銷售收入稅前利潤(rùn)率新產(chǎn)品銷量比例ISO9000實(shí)施目標(biāo)達(dá)成率電腦化建設(shè)進(jìn)度績(jī)效管理實(shí)施進(jìn)度骨干員工維持率培訓(xùn)計(jì)劃完成率新業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率產(chǎn)品質(zhì)量合格率成本費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率應(yīng)收帳管理目標(biāo)達(dá)成率市場(chǎng)份額客戶滿意度品牌質(zhì)量服務(wù)利潤(rùn)……客戶有效投訴數(shù)量客戶投訴及時(shí)處理比例財(cái)務(wù)革新與學(xué)習(xí)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)樣例某制造企業(yè)的BSC銷量銷量ISO9000實(shí)施目標(biāo)達(dá)成率新業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)在BSC上的體現(xiàn)

1.2新產(chǎn)品銷售收入1.1銷售收入2.1單一客戶平均銷售量

財(cái)務(wù)12客戶

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)43內(nèi)部流程4.1變革計(jì)劃完成率及效果3.1供應(yīng)鏈加速周轉(zhuǎn)比率4.2干部能力達(dá)標(biāo)率3.2質(zhì)量成本降低率3.3庫(kù)存降低率

公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)示意圖樣例績(jī)效指標(biāo)在BSC上的體現(xiàn)1.2新產(chǎn)品銷售收入2.1單一客

1.1回款金額1.2銷售計(jì)劃完成率1.3核心產(chǎn)品銷售收入所占比重2.2客戶服務(wù)需求響應(yīng)的及時(shí)有效2.1大客戶流失率

財(cái)務(wù)12客戶

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)43內(nèi)部流程3.1違反流程與制度的次數(shù)3.2產(chǎn)品推廣有效性3.3市場(chǎng)需求信息分析報(bào)告有效性3.4產(chǎn)品規(guī)劃計(jì)劃任務(wù)完成率

市場(chǎng)部績(jī)效指標(biāo)示意圖績(jī)效指標(biāo)在BSC上的體現(xiàn)樣例1.1回款金額2.2客戶服務(wù)需求響應(yīng)的及時(shí)有效財(cái)務(wù)12KPI指標(biāo)卡XX有限公司KPI指標(biāo)卡生效期間：2016年01月01日-2016年12月31日

責(zé)任人：

版本號(hào)：

序號(hào)指標(biāo)編號(hào)所屬指標(biāo)類指標(biāo)名稱績(jī)效指標(biāo)值權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)考核公式數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)審核考核頻率備注/考核說(shuō)明基礎(chǔ)目標(biāo)挑戰(zhàn)1

市場(chǎng)需求信息分析報(bào)告有效性

10市場(chǎng)需求分析完整、準(zhǔn)確、及時(shí)以實(shí)際完成數(shù)目進(jìn)行考核財(cái)務(wù)部指標(biāo)管理小組月/季

2

銷售計(jì)劃完成率

20完成產(chǎn)品銷售目標(biāo)的程度實(shí)際銷售收入/計(jì)劃銷售收入財(cái)務(wù)部指標(biāo)管理小組

3

產(chǎn)品規(guī)劃計(jì)劃任務(wù)完成率

15實(shí)際產(chǎn)品規(guī)劃所占的比例實(shí)際產(chǎn)品規(guī)劃的項(xiàng)目數(shù)/已啟動(dòng)項(xiàng)目數(shù)品質(zhì)部指標(biāo)管理小組月/季

4

產(chǎn)品推廣有效性

15通過(guò)廣告、展覽展示、客戶溝通和網(wǎng)站建設(shè)等方式促進(jìn)產(chǎn)品銷售的效果和效率打分測(cè)評(píng)品質(zhì)部指標(biāo)管理小組月/季

5

回款金額

10實(shí)際回收的銷售賬款引用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部指標(biāo)管理小組月/季

6

違反流程與制度的次數(shù)

10違反已發(fā)布流程的次數(shù)根據(jù)內(nèi)部投訴和現(xiàn)場(chǎng)檢查記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)品質(zhì)部指標(biāo)管理小組月/季

7

客戶服務(wù)需求響應(yīng)的及時(shí)有效率

10對(duì)客戶提出的投訴進(jìn)行及時(shí)有效響應(yīng)的比率及時(shí)有效響應(yīng)次數(shù)/客戶總投訴次數(shù)品質(zhì)部指標(biāo)管理小組月/季

8

大客戶流失率

10原有大客戶減少或流失比例（年初大客戶數(shù)+本年度新增大客戶數(shù)-本年度流失大客戶數(shù)）/（年初大客戶數(shù)+本年度新增大客戶數(shù)）財(cái)務(wù)部指標(biāo)管理小組

備用

核心產(chǎn)品銷售收入所占比重

核心產(chǎn)品當(dāng)期銷售收入與當(dāng)期總銷售收入比例核心產(chǎn)品銷售收入/銷售收入財(cái)務(wù)部指標(biāo)管理小組

樣例KPI指標(biāo)卡XX有限公司KPI指標(biāo)卡生效期間：2016年01KPI指標(biāo)梳理5步法1羅列KPI指標(biāo)5修改確認(rèn)4確定衡量標(biāo)準(zhǔn)2篩選KPI指標(biāo)3選擇權(quán)重指標(biāo)來(lái)源BSC層層分解魚(yú)骨圖分解崗位和流程責(zé)任分解價(jià)值樹(shù)KPI指標(biāo)梳理5步法1羅列KPI指標(biāo)5修改確認(rèn)4確定衡量標(biāo)準(zhǔn)如何制定績(jī)效目標(biāo)？績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本產(chǎn)品的數(shù)量處理零件的數(shù)量接聽(tīng)電話的數(shù)量銷售額/利潤(rùn)見(jiàn)客戶的次數(shù)支出費(fèi)用的數(shù)額實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算質(zhì)量時(shí)間合格品的數(shù)量錯(cuò)誤投訴率投訴數(shù)量期限如何制定績(jī)效目標(biāo)？績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本產(chǎn)品的數(shù)量支出費(fèi)SMATR法則Specific（具體的）

Measurable（可衡量的）

Attainable（可實(shí)現(xiàn)的）

Relevant（相關(guān)的）Time-based（有時(shí)限的）

當(dāng)然，指標(biāo)也可以區(qū)分為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時(shí)限指標(biāo)篩選績(jī)效指標(biāo)的原則SMATR法則篩選績(jī)效指標(biāo)的原則分類分層考核體系

不同類別、層級(jí)人員的考核設(shè)計(jì)分類、分層考核內(nèi)容考核方式考核周期高層管理者基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的KPI指標(biāo)考核述職考核一年或半年中、基層管理者基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成考核述職或考核表季度業(yè)務(wù)人員基于工作計(jì)劃完成的工作職責(zé)考核考核表季度/月度操作、事務(wù)類人員基于績(jī)效原則的計(jì)量考核考核表月度分類分層考核體系不同類別、層級(jí)人員的考核設(shè)計(jì)分類、分層考示例：營(yíng)銷公司考核內(nèi)容

層級(jí)職位考核內(nèi)容高層總經(jīng)理市場(chǎng)領(lǐng)先；利潤(rùn)增長(zhǎng)；組織文化；客戶資源管理中層人力資源經(jīng)理人均效益；組織氣氛；優(yōu)質(zhì)服務(wù)；快速響應(yīng)財(cái)務(wù)經(jīng)理成本降低；決策支持；優(yōu)質(zhì)服務(wù)銷售部經(jīng)理銷售額；回款；利潤(rùn)；市場(chǎng)占有率；顧客滿意、成本控制市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)拓展、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、客戶需求調(diào)查、客戶關(guān)系管理基層業(yè)務(wù)主管銷售額和利潤(rùn)；回款；客戶關(guān)系；費(fèi)用控制業(yè)務(wù)員銷售計(jì)劃完成率；回款目標(biāo)完成率；費(fèi)用管理；客戶滿意示例：營(yíng)銷公司考核內(nèi)容層級(jí)職位考核內(nèi)容高層總經(jīng)理市場(chǎng)領(lǐng)先；我們真正要的結(jié)果是這些：BSC與三級(jí)KPI建立及PBC管理思考：我們還可以有哪些指標(biāo)來(lái)源？指標(biāo)數(shù)據(jù)怎么來(lái)？我們真正要的結(jié)果是這些：BSC與三級(jí)KPI建立及PBC績(jī)效考核結(jié)果的剖析

根據(jù)述職者對(duì)KPI設(shè)定的目標(biāo)值的達(dá)成情況，結(jié)合管理措施開(kāi)展的效果和其他述職項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估。比例控制總體應(yīng)參照正態(tài)分布。詳細(xì)見(jiàn)下表評(píng)價(jià)等級(jí)A（杰出）B（良好）C（合格）D（不通過(guò)）（90分以上）（75－89分）（60－74分）(60分以下)動(dòng)態(tài)分布（參考）≤10%30%≤X≤40%45%≤X≤55%≤5%定義實(shí)際績(jī)效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)實(shí)際績(jī)效達(dá)到或部分超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績(jī)實(shí)際績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無(wú)明顯的失誤實(shí)際績(jī)效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤績(jī)效考核結(jié)果的剖析根據(jù)述職者對(duì)KPI設(shè)定的目標(biāo)值的達(dá)考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)等級(jí)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)三個(gè)（A、B、C）管理者容易區(qū)分員工，壓力小、易判斷、操作簡(jiǎn)單易造成中庸主義，大家都好，拉不開(kāi)距離四個(gè)（ABCD）沒(méi)有中間狀態(tài)，避免中庸；結(jié)果易于運(yùn)用與正態(tài)分布理論相悖五個(gè)（SABCD）能拉開(kāi)距離；結(jié)果易于運(yùn)用仍有中庸問(wèn)題；難于判斷考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)等級(jí)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)三個(gè)管理績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效管理利益分配員工培訓(xùn)職位管理崗位調(diào)配績(jī)效改進(jìn)績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)崗位調(diào)整專業(yè)知識(shí)，專業(yè)技能和能力特質(zhì)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金確定、精神鼓勵(lì)培養(yǎng)計(jì)劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整新員工轉(zhuǎn)正、定級(jí)績(jī)效、能力和態(tài)度績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效管理利益分配員工培訓(xùn)職位管理崗位調(diào)配績(jī)效改績(jī)效面談的理解與運(yùn)用管理者在績(jī)效管理中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確定的協(xié)同者績(jī)效實(shí)施的指導(dǎo)者和評(píng)估者績(jī)效面談的主導(dǎo)者績(jī)效改進(jìn)的發(fā)起者改進(jìn)計(jì)劃的追蹤者績(jī)效面談的理解與運(yùn)用管理者在績(jī)效管理中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧咐耗畴娮庸镜膯T工績(jī)效面談績(jī)效面談的理解與運(yùn)用情景模擬：角色扮演績(jī)效面談溝通中的沖突處理直接上級(jí)綜合收集到的考核信息，對(duì)照被考核者的個(gè)人績(jī)效承諾，做出客觀的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備，就考核結(jié)果向員工進(jìn)行正式的反饋溝通。案例：某電子公司的員工績(jī)效面談績(jī)效面談的理解與運(yùn)用情景模擬：考核面談技能對(duì)幾類型員工的反饋舉例：明星型員工——能力強(qiáng)，不安于現(xiàn)狀，想升職，想跳槽。反饋時(shí)應(yīng)在適當(dāng)時(shí)機(jī)殺其銳氣，給予有難度的工作，培養(yǎng)新人。潛力型員工——潛力十足，能力不錯(cuò)，但發(fā)揮不穩(wěn)。反饋時(shí)應(yīng)先溝通、傾聽(tīng)，再對(duì)癥下藥。領(lǐng)袖型員工——地下主管，興風(fēng)作浪，意見(jiàn)相左。反饋時(shí)在適當(dāng)時(shí)機(jī)與之懇談。抱怨型員工——事事覺(jué)得不滿意，情緒傳染其他同仁。反饋時(shí)私下交流，尋找并解決問(wèn)題?？咕苄蛦T工——守舊、惰性大，抗拒變革并影響他人。反饋時(shí)讓其看到其他人變革帶來(lái)的好處?！拔拿ぁ毙蛦T工——知道努力方向，績(jī)效差強(qiáng)人意，業(yè)務(wù)報(bào)告一團(tuán)糟。反饋時(shí)應(yīng)針對(duì)性地加強(qiáng)專業(yè)訓(xùn)練，提高素質(zhì)。考核面談技能對(duì)幾類型員工的反饋舉例：績(jī)效改進(jìn)

績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的發(fā)起通過(guò)考核及溝通階段所收集到的信息及與被考核者達(dá)成的共識(shí)，直接上級(jí)與被考核者就本次考核未達(dá)到的目標(biāo)，經(jīng)過(guò)雙方充分論證，就未達(dá)標(biāo)的部分提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃，并形成個(gè)人績(jī)效承諾，納入下階段的考核要求。

績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的發(fā)起有關(guān)績(jī)效管理的說(shuō)明績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，是在目標(biāo)制定、工作執(zhí)行的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)和展示下級(jí)部門(mén)及員工的優(yōu)缺點(diǎn)、工作不足，并促進(jìn)下屬部門(mén)及員工改進(jìn)、提升的措施。Y理論：績(jī)效指標(biāo)的擬定，一定是基于一種假設(shè)，即所有干部和員工都在正常的工作狀態(tài)下，經(jīng)過(guò)一定的努力就能達(dá)到預(yù)期的工作效果。二八原則績(jī)效管理不是為了考倒某個(gè)人，是基于組織成長(zhǎng)需要而為之，以期實(shí)現(xiàn)員工與組織共同成長(zhǎng)，達(dá)到雙贏的目標(biāo)當(dāng)然，我們不否認(rèn)，在這個(gè)過(guò)程中，會(huì)有一部分人掉隊(duì)、跟不上組織的發(fā)展需求有關(guān)績(jī)效管理的說(shuō)明績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，是在目標(biāo)制定、工作執(zhí)行成功實(shí)施績(jī)效管理的必備條件沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系，績(jī)效管理只能浮在上面，難以有效落實(shí)成立高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥的推進(jìn)委員會(huì)成立各部門(mén)或系統(tǒng)的推進(jìn)小組成立以人力資源部為主導(dǎo)的支持和咨詢小組由支持和咨詢小組向推進(jìn)委員會(huì)及推進(jìn)小組培訓(xùn)，并向全體員工宣傳推進(jìn)小組及支持和咨詢小組對(duì)績(jī)效考核實(shí)施全過(guò)程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門(mén)和員工績(jī)效改進(jìn)等方面情況，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、汲取教訓(xùn)，及時(shí)進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)成功實(shí)施績(jī)效管理的必備條件沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系，績(jī)效管理者與績(jī)效管理高層領(lǐng)導(dǎo)和中基層