創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)練習(xí)題庫(kù)

創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)練習(xí)題庫(kù)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)練習(xí)題庫(kù)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)練習(xí)題庫(kù)V:1.0精細(xì)整理，僅供參考創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)練習(xí)題庫(kù)日期：20xx年X月《創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)》練習(xí)題一、判斷題二、簡(jiǎn)答題產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，在產(chǎn)品的生命周期階段上，位置是不同的。我們可以隨時(shí)間流轉(zhuǎn)，把它分為三個(gè)階段：流動(dòng)階段、過(guò)渡階段和穩(wěn)定階段。流動(dòng)階段，或者叫不穩(wěn)定階段，產(chǎn)品還未定型，有許多個(gè)性化的產(chǎn)品創(chuàng)新方案和構(gòu)想，產(chǎn)品性能不穩(wěn)定，主導(dǎo)設(shè)計(jì)尚未確定，這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品創(chuàng)新頻繁，但工藝創(chuàng)新較少。過(guò)渡階段就是不斷嘗試、糾錯(cuò)的一段時(shí)間，各種產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案激烈競(jìng)爭(zhēng)，最終會(huì)形成主導(dǎo)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候，產(chǎn)品創(chuàng)新頻率下降，而工藝創(chuàng)新逐漸成為創(chuàng)新重點(diǎn)。穩(wěn)定階段，就是說(shuō)主導(dǎo)設(shè)計(jì)已經(jīng)出現(xiàn)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)程度與工藝日趨標(biāo)準(zhǔn)化、成熟化，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和基本結(jié)構(gòu)已經(jīng)定型，大規(guī)模生產(chǎn)使制造效率大大提升，企業(yè)由此享受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，平均成本下降帶來(lái)的好處。舉例說(shuō)明，大家都知道幾十年前的電視機(jī)和現(xiàn)在相比，形態(tài)上有很大的變化，從1958年中國(guó)第一臺(tái)黑白電視機(jī)研制成功，1982年國(guó)內(nèi)第一條彩電生產(chǎn)線，到現(xiàn)在的LED液晶電視，數(shù)十年的發(fā)展歷程就是產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新不斷演化的結(jié)果。30多年前，小屏幕的黑白電視，已經(jīng)是大家眼中的奢侈品，可能相當(dāng)于普通人兩年的工資。有了彩色電視機(jī)之后，屏幕尺寸也開(kāi)始逐漸增加，到大概20年前，大屏幕電視已經(jīng)不再少見(jiàn)，等離子電視、背投電視、平面電視，產(chǎn)品設(shè)計(jì)多樣化格局頻現(xiàn)，再到近年來(lái)LED液晶電視、多媒體數(shù)字電視、云電視等，產(chǎn)品創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，與此同時(shí)，中國(guó)國(guó)內(nèi)也涌現(xiàn)出了一批企業(yè)，如長(zhǎng)虹、康佳、創(chuàng)維等，在與美國(guó)、日本企業(yè)不斷競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也靠產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新，成本領(lǐng)先逐漸成為國(guó)內(nèi)電視機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。這些企業(yè)能夠成功，不僅取決于產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，也取決于他們的大規(guī)模生產(chǎn)。ZARA成立于1975年，已在歐洲27個(gè)國(guó)家及全世界55個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了4530家連鎖店。金融危機(jī)之后，當(dāng)服裝品牌店總量不斷減少的時(shí)候，颯拉卻逆勢(shì)上揚(yáng)，在中國(guó)開(kāi)了很多家分店，2014-2017年共新開(kāi)58家店。從規(guī)模上看，颯拉是世界第三大服裝零售品牌，不可謂不大。但是，這樣一個(gè)大規(guī)模的服裝零售品牌，卻是以快速時(shí)尚作為品牌特色來(lái)經(jīng)營(yíng)的，靈敏的供應(yīng)鏈?zhǔn)撬畹靡獾牡胤健脑O(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間，最快一周，最多三周，這么短的時(shí)間，它是如何做到的呢ZARA旗下?lián)碛?00余位的專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)師，平均歲數(shù)只有25歲，他們都是典型的空中飛人，隨時(shí)穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時(shí)尚重地觀看服裝秀，以獲取設(shè)計(jì)理念與最新的潮流趨勢(shì)，而且速度之快十分令人震驚，一年推出的商品超過(guò)120000款，可說(shuō)是同業(yè)的5倍之多，每周兩次的補(bǔ)貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進(jìn)行更新完畢。極高的商品汰換率，也加快了顧客上門(mén)的回店率，因?yàn)橄M(fèi)者已于無(wú)形中建立起ZARA隨時(shí)都有新東西的重要形象。當(dāng)然，這種模式有好處，也有壞處，壞處就是每年颯拉都會(huì)付出上千萬(wàn)美元的侵權(quán)費(fèi)用，但它仍舊不愿放棄這種快速時(shí)尚模式，因?yàn)槌ミ@些費(fèi)用，它還是會(huì)收獲數(shù)量驚人的銷(xiāo)售額。我們?cè)u(píng)價(jià)颯拉，最重要的就是它能夠?qū)⒋笠?guī)模和快速創(chuàng)新結(jié)合在一起，這也就回答了我們提出的問(wèn)題，大企業(yè)的規(guī)模和小企業(yè)的靈魂是可以同時(shí)具備的，關(guān)鍵是如何做。從1984年創(chuàng)立至今，海爾的員工人數(shù)從不到1000人，發(fā)展到現(xiàn)在的近6萬(wàn)人。在如何把一個(gè)大企業(yè)變得更靈活高效，海爾有很多亮點(diǎn)值得借鑒。我們要說(shuō)的一點(diǎn)是，海爾的倒三角組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，如同一個(gè)“正三角”：管理者在最高層，員工在最底層，就像一個(gè)金字塔。這種組織形式很穩(wěn)定，但是缺少活力。員工根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指令才能感知市場(chǎng)需求的變化，這顯然不能適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的用戶(hù)需求。海爾所探索的“倒三角”自主經(jīng)營(yíng)體組織結(jié)構(gòu)，就是讓每一個(gè)海爾員工通過(guò)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值而體現(xiàn)自身的價(jià)值。員工在最上面，直接面對(duì)用戶(hù)需求；領(lǐng)導(dǎo)在下面，提供資源和平臺(tái)，幫助員工去滿足用戶(hù)需求。目前，海爾集團(tuán)成為全球第一家采用“倒三角”組織結(jié)構(gòu)的大型跨國(guó)公司。在倒三角組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，海爾不斷探索組織創(chuàng)新新模式，最近這幾年，張瑞敏面對(duì)外界最常談起的話題就是人單合一模式，從2005年開(kāi)始，他和團(tuán)隊(duì)用了13年時(shí)間在海爾探索實(shí)踐了這一創(chuàng)新模式的可行性?！叭藛魏弦弧保司褪菃T工，單就是用戶(hù)，合一就是把員工的價(jià)值和用戶(hù)的價(jià)值合一。對(duì)于企業(yè)而言，人單合一模式可以將傳統(tǒng)封閉的，追求規(guī)模的企業(yè)，轉(zhuǎn)換為網(wǎng)絡(luò)化的組織，企業(yè)轉(zhuǎn)型為開(kāi)放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。現(xiàn)在的海爾已經(jīng)不再是層級(jí)結(jié)構(gòu)，而是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，有上千