-企業(yè)管理手冊

企業(yè)管理手冊冊聯(lián)想電腦公司司大聯(lián)想學(xué)院院2003年10月1崗位責(zé)任體系系概述引言管理的三個層層次戰(zhàn)略管理組織管理業(yè)務(wù)管理2聯(lián)想管理三要要素崗位責(zé)任體系系概述引言1、建班子2、定戰(zhàn)略3、帶隊伍3建班子------五要要點(diǎn)崗位責(zé)任體系系概述引言1、班子成員員的素質(zhì)和能能力2、班子的組組建與分工、、獎罰3、班子的議議事方法與決決策程序4、班子決策策的推進(jìn)5、如何防止止宗派的產(chǎn)生生4定戰(zhàn)略------五步步驟崗位責(zé)任體系系概述引言1、確定一個個中長遠(yuǎn)的發(fā)發(fā)展目標(biāo)2、確定實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的總體體路線和階段段3、制定目前前的目標(biāo)4、確定采取取什么方式、、進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動動作分解5、在實(shí)施中中如何進(jìn)行調(diào)調(diào)整5帶隊伍-----五要點(diǎn)點(diǎn)崗位責(zé)任體系系概述引言1、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與崗位設(shè)置置2、建立崗位責(zé)任任制與工作流程3、建立完善善的規(guī)章制度度4、建立績效考評評與激勵制度度5、加強(qiáng)員工工培訓(xùn)和企業(yè)業(yè)文化建設(shè)6引言企業(yè)管理研修修目的1、了解聯(lián)想想管理歷程和和經(jīng)驗2、案例練習(xí)習(xí)、掌握方法法3、研討、交交流、互相提提高7研修內(nèi)容：四四個專題崗位責(zé)任體系系概述1、如何設(shè)置置組織結(jié)構(gòu)2、如何制定定崗位職責(zé)3、如何分設(shè)定和分解目目標(biāo)4、績效管理理及薪酬體系系如何帶隊伍8如何帶隊伍職責(zé)：我應(yīng)該做什么？目標(biāo)：我應(yīng)該做到什么程度？

考核：我做得怎么樣？研討專題的關(guān)關(guān)聯(lián)性9如何帶隊伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位第一部分：組組織結(jié)構(gòu)及崗崗位聯(lián)想經(jīng)驗案例練練習(xí)點(diǎn)評及及歸納納10聯(lián)想優(yōu)優(yōu)化組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的理論論崗位責(zé)責(zé)任體體系概概述1、木木桶理理論2、打打包理理論3、專專業(yè)分分工理理論4、繼繼承與與創(chuàng)新新理論論如何帶帶隊伍伍組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗崗位111993聯(lián)聯(lián)想想集團(tuán)團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)總裁PMC生產(chǎn)基地進(jìn)出口部技服部業(yè)務(wù)一部財務(wù)部國內(nèi)業(yè)務(wù)部行業(yè)一部金融部行業(yè)二部評測部銷售如何帶帶隊伍伍組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗崗位1293年年突出出的問問題崗位責(zé)責(zé)任體體系概概述如何帶帶隊伍伍組組織結(jié)結(jié)構(gòu)與與崗位位面臨國國外廠廠家的的競爭爭1、計計劃導(dǎo)導(dǎo)向，，而非非市場場導(dǎo)向向2、協(xié)協(xié)調(diào)困困難、、反應(yīng)應(yīng)慢3、直直銷、、分銷銷并存存，內(nèi)內(nèi)部搶搶客戶戶13總經(jīng)理理銷售部部市場部部技術(shù)部部生產(chǎn)部部軟件部部綜合部部1994聯(lián)聯(lián)想想電腦腦公司司組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)如何帶帶隊伍伍組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗崗位14聯(lián)想電電腦公公司95年組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖總經(jīng)經(jīng)理理室室市場場部部綜合合管管理理部部技術(shù)術(shù)部部生產(chǎn)產(chǎn)部部物控控部部商務(wù)務(wù)部部軟件件部部銷售售部部如何帶隊隊伍組組織結(jié)結(jié)構(gòu)及崗崗位15聯(lián)想電腦腦公司96年組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖總經(jīng)經(jīng)理理室室采購購部部質(zhì)控控部部綜合管管理理部商務(wù)務(wù)部部技術(shù)服服務(wù)務(wù)部制造造部部研發(fā)發(fā)部部市場場部部如何帶隊隊伍組組織結(jié)結(jié)構(gòu)及崗崗位物控控部部1696以后后的變化化崗位責(zé)任任體系概概述隨企業(yè)飛飛速發(fā)展展，結(jié)構(gòu)構(gòu)變化表表現(xiàn)為：：1、直接和間間接增值值鏈不斷斷細(xì)化和和完善；2、隨單單一業(yè)務(wù)務(wù)向多業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變變，產(chǎn)生生更多的事業(yè)業(yè)部3、逐步步形成矩矩陣管理理體系如何帶隊隊伍組組織結(jié)結(jié)構(gòu)及崗崗位17我們稱其為直接增值活動直接增值活動從直接滿滿足客戶戶需求價價值的角角度，產(chǎn)品鏈、、供應(yīng)鏈鏈和市場場（客戶戶服務(wù)））等三類增值值活動，，是直接接滿足客客戶以下下三方面的的需求：

對其的關(guān)懷與服務(wù)（包括售前、售中及售后）購買的迅速、方便產(chǎn)品本身功能帶來的用途（使用價值）對增值活活動分類類如何帶隊隊伍組組織結(jié)結(jié)構(gòu)及崗崗位18企業(yè)要開開展業(yè)務(wù)務(wù)，除了了需要直直接增值值活動外外，還有有對這三三個增值值活動提提供必要要的支持持，包括企劃、信信息、人人力資源源、財務(wù)務(wù)四方面職職能，我我們稱其其為：間接增值值活動聯(lián)想電腦公司2000財年管理體系介紹對企業(yè)管理模式的分析與認(rèn)識對增值活活動分類類如何帶隊隊伍組組織結(jié)結(jié)構(gòu)及19聯(lián)想電腦公司2000財年管理體系介紹對企業(yè)管理模式的分析與認(rèn)識質(zhì)量研發(fā)資材產(chǎn)品財務(wù)業(yè)務(wù)軸增值軸商務(wù)制造渠道品牌服務(wù)企劃信息人力業(yè)務(wù)N業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3……業(yè)務(wù)4……………………………………………………………………直接增值活動產(chǎn)品鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)袌觯蛻舴?wù)）間接增值活動如何帶隊隊伍組組織結(jié)結(jié)構(gòu)及崗崗位20企業(yè)開展展某項或或某幾項項業(yè)務(wù)，，必須針針對業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)品鏈、、供應(yīng)鏈鏈、市場場等直接接增值活活動，以以及企劃劃、信息息、人力力資源、、財務(wù)等等間接增增值活動動?？偨Y(jié)聯(lián)想電腦公司2000財年管理體系介紹對企業(yè)管理模式的分析與認(rèn)識如何帶隊隊伍組組織結(jié)結(jié)構(gòu)及崗崗位2196以后后的變化化崗位責(zé)任任體系概概述隨企業(yè)飛飛速發(fā)展展，結(jié)構(gòu)構(gòu)變化表表現(xiàn)為：：1、直接接和間接接增值鏈鏈不斷細(xì)細(xì)化和完完善；2、隨單單一業(yè)務(wù)務(wù)向多業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變變，產(chǎn)生生更多的事業(yè)業(yè)部3、逐步步形成矩矩陣管理理體系如何帶隊隊伍組組織結(jié)結(jié)構(gòu)及崗崗位22總經(jīng)理室室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部綜合管理部信息管理部市場部商務(wù)部技服部財稅部研發(fā)部采購部制造部物控部質(zhì)控部運(yùn)輸部產(chǎn)品部1997組織結(jié)結(jié)構(gòu)大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國際業(yè)務(wù)部如何帶隊隊伍組組織結(jié)結(jié)構(gòu)及崗崗位23總經(jīng)理室室企管辦海外區(qū)經(jīng)營管理理部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場場部消費(fèi)市場場部國際市場場部大客戶市市場部技術(shù)服務(wù)務(wù)部商務(wù)部臺式電腦腦事業(yè)部部服務(wù)器網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)業(yè)部筆記本電電腦事業(yè)業(yè)部軟件事業(yè)業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部部客戶關(guān)系部部公關(guān)關(guān)部部人力資源部部財務(wù)監(jiān)控部部行政后勤部部信息管理部部大區(qū)管理部部1998組組織結(jié)構(gòu)如何帶隊伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位24總經(jīng)理室品牌推廣部部商用市場本本部消費(fèi)市場本本部技術(shù)服務(wù)本本部海外業(yè)務(wù)拓拓展部商務(wù)部大區(qū)管理部部臺式電腦事事業(yè)部筆記本電腦腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部部OEM事業(yè)業(yè)部QDI事業(yè)業(yè)部南方廠北方廠發(fā)展規(guī)劃部部制造發(fā)展部部客戶關(guān)系部部人力資源部部財務(wù)監(jiān)控部部行政后勤部部信息管理部部海外平臺管管理部華北區(qū)深圳分部華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)(美國)美洲區(qū)大聯(lián)想學(xué)院院秘書處海外商務(wù)部部(荷蘭)歐洲區(qū)(香港)亞太區(qū)深圳分部QDI中國國市場部1999年年公司組織織結(jié)構(gòu)圖如何帶隊伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位252000聯(lián)聯(lián)想電腦公公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖總裁室財務(wù)部信息管理部部企劃部法務(wù)部審計部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽廠北京廠…華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場部部海外商務(wù)部部品牌市場部部渠道市場部部大客戶/應(yīng)應(yīng)用集成部部企業(yè)應(yīng)用集集成部市場發(fā)展部部區(qū)域發(fā)展部部客戶服務(wù)本本部國內(nèi)市場海外市場臺式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部信息服務(wù)事業(yè)部QDI事業(yè)部手持接入事業(yè)部外部設(shè)備事業(yè)部寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院院技術(shù)發(fā)展部部質(zhì)量管理部部產(chǎn)品鏈如何帶隊伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位26第一部分：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位聯(lián)想的經(jīng)驗驗案例練習(xí)點(diǎn)評及歸納納如何帶隊伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位27案例練習(xí)崗位責(zé)任體體系概述如何帶隊伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位請分析案例例設(shè)置公司組組織機(jī)構(gòu)及及崗位28分組展展示示如何帶隊伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位29第一部分：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位聯(lián)想的經(jīng)驗驗案例練習(xí)點(diǎn)評及歸納納如何帶隊伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位30設(shè)置組織結(jié)結(jié)構(gòu)的思路路列出公司主主要業(yè)務(wù)（（產(chǎn)品）項項列出每項業(yè)業(yè)務(wù)的增值值鏈從增值鏈、、業(yè)務(wù)項、、客戶群三三個緯度并顧及人才資源等因素，進(jìn)行部門設(shè)定（歸歸并或拆分分）。隨規(guī)模發(fā)展展，組織結(jié)結(jié)構(gòu)將不斷斷變化如何帶隊伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位31合理的組織織結(jié)構(gòu)崗位責(zé)任體體系概述1、部門結(jié)結(jié)構(gòu)清晰2、人員精精簡3、集權(quán)與與分權(quán)合理理4、控制幅幅度適中如何帶隊伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位32如何帶隊伍伍崗崗位職職責(zé)第二部分：：崗位職責(zé)責(zé)聯(lián)想的崗位位職責(zé)練習(xí)制定關(guān)關(guān)鍵崗位職職責(zé)討論歸納33聯(lián)想的崗位位職責(zé)崗位責(zé)任是是什么崗位職責(zé)制制定的好處處崗位責(zé)任書書的內(nèi)容崗位責(zé)任書書制定的步步驟如何帶隊伍伍崗崗位職職責(zé)34聯(lián)想對崗位位職責(zé)的解解釋為實(shí)現(xiàn)部門門職責(zé)，該崗位應(yīng)承承擔(dān)的工作責(zé)任和和工作范圍圍。舉例：業(yè)務(wù)務(wù)代表如何帶隊伍伍崗崗位職職責(zé)35聯(lián)想的崗位位職責(zé)崗位責(zé)任是是什么崗位職責(zé)制制定的好處處崗位責(zé)任書書的內(nèi)容崗位責(zé)任書書制定的步步驟如何帶隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)361、使每個員員工在上崗之之前就明確了了自己的責(zé)、、權(quán)、利，不不但有上級對對下級的口頭頭布置，更有有文字的內(nèi)容容。2、不但明確確了責(zé)權(quán)利，，而且明確了了考核方案和和考核人3、明確了每每個崗位員工工所需要具有有的基本素質(zhì)質(zhì)崗位職責(zé)制定定的好處如何帶隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)37聯(lián)想的崗位職職責(zé)崗位責(zé)任是什什么崗位職責(zé)制定定的好處崗位責(zé)任書的的內(nèi)容崗位責(zé)任書制制定的步驟如何帶隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)38如何寫（定））崗位責(zé)任書1、崗位職責(zé)責(zé)2、任職條件件3、崗位權(quán)限限4、工作條件件5、崗位考核核如何帶隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)39因崗定人，不能因人定崗崗崗位職責(zé)的（（定）寫要點(diǎn)點(diǎn)要點(diǎn)一：崗位職責(zé)從公公司分解到部門再從部門門分解下來并且經(jīng)過進(jìn)一一步細(xì)化而得出的。如何帶隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)40活兒一一樣？？不行?。徫宦毬氊?zé)的的（定定）寫寫要點(diǎn)點(diǎn)要點(diǎn)二二：兩個崗崗位的的重要要職責(zé)責(zé)不能重重復(fù)如何帶帶隊伍伍崗崗位職職責(zé)41要簡潔潔！崗位職職責(zé)的的（定定）寫寫要點(diǎn)點(diǎn)要點(diǎn)三：：一項職責(zé)責(zé)只用一一句話來來表達(dá)，只只要說清清楚該干干什么事即即可。如何帶隊隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)42任職條件件1、基本本素質(zhì)2、專業(yè)業(yè)技能如何帶隊隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)43？工作條件件1、通信信條件：：BP機(jī)、、手機(jī)2、辦公公條件：：辦公位、、工具3、費(fèi)用用標(biāo)準(zhǔn)：：差旅、招招待、交交通?????????如何帶隊隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)44！崗位權(quán)限限三種權(quán)限限：建議權(quán)調(diào)查權(quán)決策權(quán)如何帶隊隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)45崗位考核核1、考核核崗位2、考核核內(nèi)容及及標(biāo)準(zhǔn)3、考核核方式如何帶隊隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)46員工自己己寫制定崗位位責(zé)任書書的過程程確定、簽簽字與上級主主管討論論修改如何帶隊隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)經(jīng)理向員員工簡要要說明47第二部分分：崗位位職責(zé)聯(lián)想的崗崗位職責(zé)責(zé)制定關(guān)鍵鍵崗位的的職責(zé)總結(jié)歸納納如何帶隊隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)48對分銷商商而言：：建立分銷銷渠道渠渠道經(jīng)理理運(yùn)作產(chǎn)品品保障供供貨產(chǎn)產(chǎn)品運(yùn)運(yùn)作專員員商務(wù)操作作信用管管理商商務(wù)員員制定關(guān)鍵鍵崗位的的職責(zé)如何帶隊隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)49制定關(guān)鍵鍵崗位的的職責(zé)如何帶隊隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)對代理商商而言：：大客戶直直銷大大客戶戶經(jīng)理門市銷售售門門市經(jīng)經(jīng)理市場宣傳傳推廣市場場專員50第二部分分：崗位位職責(zé)聯(lián)想的崗崗位職責(zé)責(zé)制定關(guān)鍵鍵崗位的的職責(zé)總結(jié)歸納納如何帶隊隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)511、了解解掌握區(qū)區(qū)域市場場信息、、聯(lián)想分分銷政策策；2、負(fù)責(zé)責(zé)區(qū)域市市場的產(chǎn)產(chǎn)品推廣廣和銷售售；3、負(fù)責(zé)責(zé)區(qū)域經(jīng)經(jīng)銷商體體系的規(guī)規(guī)劃；4、負(fù)責(zé)責(zé)區(qū)域經(jīng)經(jīng)銷商的的選擇與與發(fā)展；；5、負(fù)責(zé)責(zé)區(qū)域經(jīng)經(jīng)銷商的的支持；；6、負(fù)責(zé)責(zé)區(qū)域經(jīng)經(jīng)銷商的的管理。。渠道經(jīng)理理職責(zé)如何帶隊隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)521、熟知知聯(lián)想的的價格和和獎勵政政策；2、建立立與聯(lián)想想良好的的溝通渠渠道，確確保及時時獲得廠商商的產(chǎn)品品信息；；3、建立立信息渠渠道，獲獲取市場場動態(tài)信信息；4、做公公司階段段產(chǎn)品銷銷售預(yù)測測；5、庫存存合理且且下級經(jīng)經(jīng)銷商對對供應(yīng)滿滿意（？？）6、對公公司內(nèi)部部培訓(xùn)和和傳達(dá)產(chǎn)產(chǎn)品信息息；7、為總總經(jīng)理提提供決策策支持。。產(chǎn)品運(yùn)作作專員職職責(zé)如何帶隊隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)531、熟知知聯(lián)想商商務(wù)政策策、流程程和規(guī)范范；2、負(fù)責(zé)責(zé)下單操操作、跟跟單、定定單確認(rèn)認(rèn)；3、負(fù)責(zé)責(zé)資金支支付、對對帳、監(jiān)監(jiān)控返款款；4、負(fù)責(zé)責(zé)收貨、、入庫清清點(diǎn)；5、向下下分流有有關(guān)商務(wù)務(wù)事宜（（分銷商商）。商務(wù)員的的職責(zé)如何帶隊隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)541、收集集、分析析行業(yè)發(fā)發(fā)展動態(tài)態(tài)及IT技術(shù)動動態(tài)。2、了解解掌握聯(lián)聯(lián)想行業(yè)業(yè)政策、、流程規(guī)規(guī)范、產(chǎn)產(chǎn)品、溝溝通方式式。3、篩選選、確定定客戶，，了解客客戶的業(yè)業(yè)務(wù)流程程和IT需求。。4、制定定、實(shí)施施行業(yè)推推廣、攻攻關(guān)和銷銷售方案案。5、建立立并維護(hù)護(hù)客戶關(guān)關(guān)系，提提供售前前、售中中、售后后服務(wù)。。6、（分分銷）：：支持經(jīng)經(jīng)銷商開開拓、維維護(hù)大客客戶。大客戶專員的的職責(zé)如何帶隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)551、制定分解解年度銷售計計劃。2、進(jìn)行店面面推廣、店面面管理。3、促銷、完完成銷售任務(wù)務(wù)。4、客戶服務(wù)務(wù)。5、銷售分析析、制定措施施。6、培養(yǎng)指導(dǎo)導(dǎo)銷售人員、、評價、考核核員工。門市經(jīng)理的職職責(zé)如何帶隊伍崗崗位職責(zé)責(zé)561、了解掌掌握聯(lián)想的的市場合作作基金的政政策及流流程規(guī)規(guī)范。2、建立并并維護(hù)廣告告宣傳合作作伙伴3、制定年年度市場推推廣主題和和計劃。4、組織實(shí)實(shí)施推廣項項目。5、、保保存存廣廣告告樣樣張張、、廣廣告告報報銷銷。。6、、支支持持經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的市市場場推推廣廣（（分分銷銷商商））。市場場專專員員的的職職責(zé)責(zé)如何何帶帶隊隊伍伍崗崗位位職職責(zé)責(zé)57如何何帶帶隊隊伍伍目目標(biāo)標(biāo)分分解解第聯(lián)想想的的目目標(biāo)標(biāo)分分解解問題題與與討討論論58聯(lián)公司司目目標(biāo)標(biāo)體體系系公司司目目標(biāo)標(biāo)的的時時空空分分解解崗位位目目標(biāo)標(biāo)有效效目目標(biāo)標(biāo)如何何帶帶隊隊伍伍目目標(biāo)標(biāo)分分解解59聯(lián)想想電電腦腦公公司司四層層目目標(biāo)標(biāo)體體系系業(yè)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)整體體經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)客戶戶滿滿意意度度目目標(biāo)標(biāo)核心心競競爭爭力力發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)（（直直接接增增值值鏈鏈））結(jié)果果性性目目標(biāo)標(biāo)基礎(chǔ)礎(chǔ)性性或或過過程程目標(biāo)標(biāo)2、、公公司司年年度度發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)如何何帶帶隊隊伍伍目目標(biāo)標(biāo)分分解解60外部部內(nèi)內(nèi)部部產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量供應(yīng)鏈采購制造商務(wù)市場渠道品推服務(wù)大客戶企業(yè)規(guī)劃劃人力資源源IT建設(shè)設(shè)財務(wù)監(jiān)控控成熟業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展業(yè)業(yè)務(wù)新新興業(yè)務(wù)務(wù)盈利能力力運(yùn)作能力力經(jīng)營成果果人員資源源競爭力力臺式、QDI、、筆記本本服務(wù)器、、軟件信息服務(wù)務(wù)、其它它產(chǎn)品質(zhì)量量指數(shù)用戶、渠渠道合作伙伴伴運(yùn)作指數(shù)數(shù)內(nèi)部客戶戶滿意度員工氣氛氛指數(shù)業(yè)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)標(biāo)核心競爭力發(fā)展目標(biāo)標(biāo)聯(lián)想電腦腦公司2000年目標(biāo)標(biāo)體系如何帶隊隊伍目目標(biāo)分解解612000年經(jīng)營營目標(biāo)框框架經(jīng)營成果果營業(yè)額、、凈利潤潤及增長長率人力資源源競爭力力盈利能力力毛利率、、凈利率率、費(fèi)用率資產(chǎn)管理理能力（運(yùn)作能能力）人均營業(yè)業(yè)額、人人均利潤潤資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天數(shù)、、應(yīng)收款周周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)、運(yùn)輸、供供貨時間間總編制、、平均人人數(shù)如何帶隊隊伍目目標(biāo)分解解62外部內(nèi)內(nèi)部部產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量供應(yīng)鏈采購制造商務(wù)市場渠道品推服務(wù)大客戶企業(yè)規(guī)劃劃人力資源源IT建設(shè)設(shè)財務(wù)監(jiān)控控成熟業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展業(yè)業(yè)務(wù)新新興業(yè)務(wù)務(wù)盈利能力力運(yùn)作能力力經(jīng)營成果果生產(chǎn)率人員規(guī)模模臺式、QDI、、筆記本本服務(wù)器、、軟件信息服務(wù)務(wù)、其它它質(zhì)量滿意意度渠道、用用戶、合作伙伴伴滿意度度服務(wù)滿意意度內(nèi)部客戶戶滿意度員工滿意意度業(yè)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)標(biāo)核心競爭力發(fā)展目標(biāo)標(biāo)聯(lián)想電腦腦公司2000年目標(biāo)標(biāo)體系如何帶隊隊伍目目標(biāo)分解解63PC總體體銷量商用臺式式電腦家用臺式式電腦筆記本電電腦服務(wù)器QDI主主板軟件公司2000年年部分業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)2,0401,08080012040300,0001億元63%40%100%100%100%35%↑↑↑↑↑銷量(000)實(shí)現(xiàn)增長長(預(yù)估估)↑如何帶隊隊伍目目標(biāo)分解解64如何帶隊隊伍目目標(biāo)分分解問題題1、貴公公司2000年年的目標(biāo)標(biāo)是什么么？2、目標(biāo)標(biāo)是否分分結(jié)果和和過程兩兩大類？？65如何帶隊隊伍目目標(biāo)分解解聯(lián)想的目目標(biāo)分解解公司目目標(biāo)體體系公司目目標(biāo)的的時空空分解解崗位目目標(biāo)有效目目標(biāo)66按空間間分解解年度季度月度部門年年度計劃處年度度計劃劃處月工工作項目部門季季度目標(biāo)處季度度目標(biāo)標(biāo)本月工工作項目崗位季季度目標(biāo)崗位月月工作作項目按時間間分解解公司目目標(biāo)的的時空空分解解如何帶帶隊伍伍目目標(biāo)標(biāo)分解解67如何帶帶隊伍伍目目標(biāo)標(biāo)分解解聯(lián)想的的目標(biāo)標(biāo)分解解公司目目標(biāo)體體系公司目目標(biāo)的的時空空分解解崗位目目標(biāo)有效目目標(biāo)68避免隨隨時隨隨地安安排工工作，，騰出出更多多的時時間從從事““規(guī)規(guī)劃””與““監(jiān)控控”；；能充充分調(diào)調(diào)動下下屬的的積極極性；；有利利于資資源整整合。。“設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)”有有什么么好處處？——管管理者者如何帶帶隊伍伍目目標(biāo)標(biāo)分解解69清楚地地知道道自己己要做做什么么；避避免免只對對上級級負(fù)責(zé)責(zé)，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)對對目標(biāo)標(biāo)負(fù)責(zé)責(zé)到底底；感感到公公平；；能體體會到到成就就感。?！霸O(shè)立立目標(biāo)標(biāo)”有有什么么好處處？——下下屬如何帶帶隊伍伍目目標(biāo)標(biāo)分解解701、崗崗位季季度工工作計計劃考考核表表2、崗崗位季季度工工作計計劃/考核核表的的制定定3、制制定崗崗位目目標(biāo)的的程序序崗位目目標(biāo)如何帶帶隊伍伍目目標(biāo)標(biāo)分解解71建議用用新版版崗位季季度工工作計計劃/考核核表崗位目標(biāo)具體化如何帶隊伍伍目目標(biāo)標(biāo)分解721、季度主要工工作任務(wù)（經(jīng)理要有有一項內(nèi)部部管理的任任務(wù)）2、考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)3、權(quán)重4、資源支支持承諾5、計劃確確認(rèn)簽字崗位季度計計劃/考核核表的制定如何帶隊伍伍目目標(biāo)73確立崗位工工作目標(biāo)程程序主管向下屬屬說明處/團(tuán)隊工作作目標(biāo)下屬草擬自自己的崗位位工作目標(biāo)標(biāo)主管與下屬屬一起討論論工作目標(biāo)標(biāo)明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)如何帶隊伍伍目目標(biāo)標(biāo)分解74如何帶隊伍伍目目標(biāo)標(biāo)分解聯(lián)想的目標(biāo)標(biāo)分解公司目標(biāo)體體系公司目標(biāo)的的時空分解解崗位目標(biāo)有效目標(biāo)75目標(biāo)具體明確的可以衡量的雙方認(rèn)可的切實(shí)可行的為人知道的有效目標(biāo)的的五個特征征如何帶隊伍伍目目標(biāo)標(biāo)分解76具體明確確的讓我們清清晰、明明了地知知道什么是我我們想達(dá)達(dá)到的結(jié)結(jié)果。在T時間間內(nèi)，通通過X行行為，達(dá)達(dá)成Y結(jié)果果。如何帶隊隊伍目目標(biāo)分分解77可以衡量量的幫助我們們觀察進(jìn)進(jìn)度衡量最終終結(jié)果。。在T時間間內(nèi)，通通過X行行為達(dá)成Y結(jié)果果。以Z標(biāo)準(zhǔn)來來衡量如何帶隊隊伍目目標(biāo)分解解78定量：物理單位位或結(jié)果果。如臺臺數(shù)、人人次、分分析報告告定性準(zhǔn)確性、及時時性、完備性性、可靠性或或行為結(jié)果完完成、認(rèn)可可、批準(zhǔn)、同同意、通過、、使用衡量標(biāo)準(zhǔn)的寫寫法如何帶隊伍目目標(biāo)分分解79數(shù)量產(chǎn)品的數(shù)量處處理零件件的數(shù)量接接聽電話的數(shù)數(shù)量

約見見客戶的次數(shù)數(shù)

銷售額/利潤衡量標(biāo)準(zhǔn)寫法法（定量舉例））質(zhì)量合格產(chǎn)品的數(shù)數(shù)量錯錯誤的百分比比

投訴訴的數(shù)量成本支出費(fèi)用的數(shù)數(shù)額

實(shí)際費(fèi)費(fèi)用和預(yù)算的的對比

接聽聽電話的數(shù)量量

約見見客戶的次數(shù)數(shù)

銷售額/利潤如何帶隊伍目目標(biāo)分分解80切合實(shí)際的要具有挑戰(zhàn)性性目標(biāo)要符合實(shí)實(shí)際、有資源源保障如何帶隊伍目目標(biāo)分分解81雙方認(rèn)可被雙方接受和和認(rèn)可愿意為之努力力如何帶隊伍目目標(biāo)分分解82公司級級和部部門級級年度度規(guī)劃劃宣貫貫并考考核為人知知道讓部門門其他他人都都清楚楚地知知道公開承承兌、、督促促自己己達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)如何帶帶隊伍伍目目標(biāo)標(biāo)分解解83如何帶帶隊伍伍目目標(biāo)標(biāo)分解解第三部部分：：目標(biāo)標(biāo)分解解聯(lián)想的的目標(biāo)標(biāo)分解解問題與與討論論84如何帶帶隊伍伍目目標(biāo)標(biāo)分解解問題與與討論論1、貴貴公司司是如如何定定公司司目標(biāo)標(biāo)的？？2、如如何更更好地地使而非對上級負(fù)責(zé)？3、在目標(biāo)管理中經(jīng)理如何做？85如何帶帶隊伍伍績績效考考核及及薪酬酬體系系第四部部分：：績效效考核核及薪薪酬體體系聯(lián)想當(dāng)當(dāng)前的的績效效考核核聯(lián)想薪薪酬發(fā)發(fā)展史史聯(lián)想當(dāng)當(dāng)前的的薪酬酬體系系問題與與討論論86一、績績效考考核是是什么么二、員員工績績效考考核三、部部門績績效考考核績效考考核如何帶帶隊伍伍績績效考考核及及薪酬酬體系系87按照年年度部部門業(yè)業(yè)務(wù)目目標(biāo)和和部門門對個個人提出出的工工作目目標(biāo)，，對一一定時時期內(nèi)內(nèi)部門門業(yè)務(wù)目目標(biāo)完完成情情況及及員工工的工工作業(yè)業(yè)績、、工作表表現(xiàn)和和工作作能力力進(jìn)行行全面、客觀的評價。。一、績績效考考核是是什么么如何帶帶隊伍伍績績效考考核及及薪酬酬體系系881、考考核的的內(nèi)容容2、考考核的的類型型和時時間3、考考核評評分說說明4、考考核的的工作作流程程二、員員工績績效--Q值考考核崗位責(zé)責(zé)任體體系概概述如何帶帶隊伍伍績績效考考核及及薪酬酬體系系89工作業(yè)業(yè)績：：80%工作表表現(xiàn)和和工作作能力力：20%以業(yè)績績考核核為主主。考核的的內(nèi)容容如何帶帶隊伍伍績績效考考核及及薪酬酬體系系90嚴(yán)格認(rèn)認(rèn)真主動高高效客戶意意識團(tuán)隊協(xié)協(xié)作學(xué)習(xí)總總結(jié)工作表表現(xiàn)和和工作作能力力的內(nèi)內(nèi)容如何帶帶隊伍伍績績效考考核及及薪酬酬體系系91類型：：季度度考核核—以以工作作業(yè)績績?yōu)橹髦饕獌?nèi)內(nèi)容年度考考核——在考考察工工作業(yè)業(yè)績的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，主要考考核工工作能能力的的改進(jìn)進(jìn)與提提高時時間時間：：季度考考核——每季季度末末至下下季度度首月月15日年度考考核——按自自然年年進(jìn)行行考核的的類型型和時時間如何帶帶隊伍伍績績效考考核及及薪酬酬體系系921、業(yè)業(yè)績評評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)2、工工作表表現(xiàn)和和能力力評分分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)考核評評分說說明如何帶帶隊伍伍績績效考考核及及薪酬酬體系系93100分：：創(chuàng)造造性地地、完完全超超乎預(yù)預(yù)期地地達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)80分分：明明顯顯超越越目標(biāo)標(biāo)60分分：達(dá)達(dá)成目目標(biāo)并并有所所超越越40分分：基基本達(dá)達(dá)成目目標(biāo)，，但有有所不不足20分分：與與目標(biāo)標(biāo)存在在明顯顯差距距0分：：未未進(jìn)行行此項項工作作業(yè)績評評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)如何帶帶隊伍伍績績效考考核及及薪酬酬體系系94評分超超過75分分和低低于25分分時，，要在在述職職報告告或上上級評評定中中進(jìn)行行文字字說明明業(yè)績評評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)如何帶帶隊伍伍績績效考考核及及薪酬951、5分制制2、用用具體體事件件說明明工作表表現(xiàn)和和能力力評分分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)如何帶帶隊伍伍績績效考考核及及薪酬酬體系系96員工自自評上級評評定績效面面談排序定定級考核的的工作作流程程如何帶帶隊伍伍績績效考考核及及薪酬酬體系系97在《季季度計計劃/考核核表》》、《季度度述職職/考考核表表》上上打分分（對工工作業(yè)業(yè)績打打分及及工作表表現(xiàn)方方面打打分））并填寫相相應(yīng)說說明、、填寫寫述職職報告告1、員員工自自評如何帶帶隊伍伍績績效考考核及及薪酬酬體系系98上級評評分并并寫文文字說說明2、上級評評定如何帶隊伍伍績績效考考核及薪酬酬體系991、講明面面談的意義義和好處2、逐項核核對確認(rèn)工工作業(yè)績3、鼓勵并并共同制定定改進(jìn)措施施4、給予信信心3、績效面面談如何帶隊伍伍績績效考考核及薪酬100DCB-BB+A-A1.11.0310.970.91.20.80.90.80.9711.031.1處經(jīng)理和員工工的B級Q值值為1。助總以上干部部B+的Q值值為1越到兩端，Q值差距越大大4、排序定級級--轉(zhuǎn)換Q值如何帶隊伍績績效效考核及薪酬酬體系101二、部門績效效--P值考考核崗位責(zé)任體系系概述方法：按部門年/季季度目標(biāo)考核核標(biāo)準(zhǔn)打分將分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化成成P值（0.7--1.3)如何帶隊伍績績效效考核及薪酬酬體系1022、部門績效效--P值考考核作用：體現(xiàn)主體業(yè)務(wù)務(wù)與核心價值值體現(xiàn)團(tuán)隊工作作成果如何帶隊伍績績效效考核及薪酬酬體系103問題與討論1、貴公司是是如何考核一一個人的？2、經(jīng)理與員員工面談嗎？？談些什么？？3、如何使用用考核結(jié)果？？如何帶隊伍績績效效考核及薪酬酬體系104第四部分：績績效考核及薪薪酬體系聯(lián)想當(dāng)前的績績效考核聯(lián)想薪酬發(fā)展展史聯(lián)想當(dāng)前的薪薪酬體系問題與討論如何帶隊伍績績效效考核及薪酬酬體系105三個階段：低保障高激勵勵的初始階段段保障激勵并重重的發(fā)展階段段高保障低激勵勵的成熟階段段聯(lián)想薪酬與績績效管理發(fā)展展史如何帶隊伍績績效效考核及薪酬酬體系106適用于：公司發(fā)展初期期，完全倚重重于個人的能能力開展業(yè)業(yè)務(wù)，希望籍籍此迅速擴(kuò)大大規(guī)模。特點(diǎn)：工資有固定的的級別；獎勵勵規(guī)則事前明明確并且完全與銷量掛掛鉤；上不封封頂。低保障高激勵勵階段如何帶隊伍績績效效考核及薪酬酬體系107適用于：公司發(fā)展到一一定規(guī)模，逐逐漸產(chǎn)生品牌牌拉力，此此時不僅看眼眼前銷量，同同時注重基礎(chǔ)礎(chǔ)工作的質(zhì)質(zhì)量，以保障障持續(xù)穩(wěn)定發(fā)發(fā)展。特點(diǎn)：工資資的的級級別別有有一一個個范范圍圍，，上上下下級級咬咬合合；；銷銷量量和和重重點(diǎn)點(diǎn)任任務(wù)務(wù)考考核核各各占占一一部部分分；；獎獎勵勵上上封封頂頂。。保障障與與激激勵勵并并重重階階段段如何何帶帶隊隊伍伍績績效效考考核核及及薪薪酬酬108特點(diǎn)點(diǎn)：：崗位位工工資資相相對對高高，，當(dāng)當(dāng)期期激激勵勵相相對對低低；；注注重重考考核核團(tuán)團(tuán)隊隊的的結(jié)結(jié)果果性性目目標(biāo)適用于：規(guī)模大、穩(wěn)定發(fā)展的成熟企業(yè)；品牌拉力大，專業(yè)化分工更細(xì)，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊內(nèi)的協(xié)作高保保障障低低激激勵勵的的成成熟熟階階段段如何何帶帶隊隊伍伍績績效效考考核核及及薪薪109第四四部部分分：：績績效效考考核核及及薪薪酬酬體體系系聯(lián)想想當(dāng)當(dāng)前前的的績績效效考考核核聯(lián)想想薪薪酬酬發(fā)發(fā)展展史史聯(lián)想想當(dāng)當(dāng)前前的的薪薪酬酬體體系系問題題與與討討論論如何何帶帶隊隊伍伍績績效效考考核核及及薪薪酬酬體體系系110一、、薪酬酬體體系系二、、崗崗位位工工資資定定級級三、、激激勵勵聯(lián)想想的的薪薪酬酬體體系系如何何帶帶隊隊伍伍績績效111一、、聯(lián)聯(lián)想想的的薪薪酬酬體體系系1、、組組成成2、、發(fā)發(fā)展展原原則則3、、分分項項說說明明如何帶隊隊伍績績效考考核及薪薪酬體系系112薪酬體系系組成待遇=崗崗位工資資+紅包包+紅利利+福利利如何帶隊隊伍績績效考考核及薪薪酬體系系113發(fā)展原則則1、工資資總額增增長率銷售收入入增長率率2、紅利利總額增增長率利潤增長長率3、每股股紅利增增長率30%如何帶隊隊伍績績效考考核及薪薪酬體系系114說明1：崗位位工資月薪=P*Q*崗位工工資P—部門門季度業(yè)業(yè)績系數(shù)數(shù)Q—季度度考評個個人表現(xiàn)