管理學(xué)期末復(fù)習(xí)資料

管理學(xué)期末復(fù)習(xí)資料管理學(xué)期末復(fù)習(xí)資料管理學(xué)期末復(fù)習(xí)資料V:1.0精細整理，僅供參考管理學(xué)期末復(fù)習(xí)資料日期：20xx年X月管理學(xué)期末復(fù)習(xí)資料題型：單選、名詞解釋、簡答、論述、案例分析第一章1、管理的定義：指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。2、管理的職能：有5種——決策與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。3、管理者的角色：亨利·明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。①人際角色：人際角色歸因于管理者的正式權(quán)力，管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。②信息角色：在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息，管理者所扮演的是監(jiān)督者角色，其目的是獲取信息；管理者還扮演發(fā)言人角色，把信息傳遞給外界。③決策角色：在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。管理者負責做出決策，并分配資源以保證決策方案的實施。管理者扮演的角色有三種：企業(yè)家角色、沖突管理者、資源分配者以及談判者角色。4、管理理論：第一，古典管理理論（分為科學(xué)管理理論、組織管理理論）A科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。代表人物：泰羅——“科學(xué)管理之父”、吉爾布雷斯夫婦、甘特。泰羅的貢獻：①工作定額。（進行時間和動作研究，制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”）②標準化。（要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化）③能力與工作相適應(yīng)。（能力最適合做這種工作而且也愿意去做這種工作的人）④差別計件工資制。（計件工資率隨完成定額的程度而上下浮動）⑤計劃職能與執(zhí)行職能相分離。（為了采用科學(xué)的工作方法，主張把計劃職能同執(zhí)行職能分開）吉爾布雷斯夫婦——在動作研究和工作簡化方面的成就甘特——創(chuàng)造了“甘特圖”，提出了“計件獎勵工資制”B組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結(jié)構(gòu)。代表人物：法約爾、韋伯、巴納德等。法約爾——第一位概括和闡述一般管理理論的管理科學(xué)家。（契約組織）管理的5種職能和14條原則韋伯——提出“理想的行政組織體系”理論。（社會組織）巴納德——《經(jīng)理人員的職能》，把組織分為正式組織和非正式組織，為“社會系統(tǒng)學(xué)派”理論奠定了基礎(chǔ)。第二，行為管理理論A梅奧及其霍桑試驗，《工業(yè)文明中人的問題》主要內(nèi)容：①工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。②企業(yè)中存在非正式組織。③生產(chǎn)率的提高取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。B行為科學(xué)理論：①馬斯洛的需要層次論②麥格雷戈的XY理論③赫茨伯格的雙因素理論④弗魯姆的期望理論第三，數(shù)量管理理論主要內(nèi)容：運籌學(xué)、系統(tǒng)分析、決策科學(xué)化第四，系統(tǒng)管理理論①組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。②系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換，并具有內(nèi)部和外部的信息反饋網(wǎng)絡(luò)，能不斷自動調(diào)節(jié)、以適應(yīng)環(huán)境和自身的需要。③用系統(tǒng)的觀點考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率。第五，權(quán)變管理理論核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。強調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應(yīng)變，針對不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式。第六，全面質(zhì)量管理本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。第二章5、影響管理道德的因素：綜合中西方管理學(xué)理論，管理道德一般受以下五種因素影響最大①道德發(fā)展階段國外學(xué)者研究表明，道德發(fā)展要經(jīng)歷三個層次和六個階段。在前慣例層次，個人只有在其利益收到影響的情況下才會做出道德判斷；在管理層次，道德判斷的標準是個人能否維持平常的秩序并滿足他人的期望；在原則層次，個人試圖在組織或者社會權(quán)威之外建立道德準則。而有關(guān)道德發(fā)展階段的研究表明：人們一步一步地依次通過這六個階段，不能跨越；道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個階段上，也可能倒退和墮落；多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在第四個階段上。也有少數(shù)人能始終堅持自己信奉的原則，出淤泥而不染。②個人特性管理者的個人特性對組織的管理道德有著直接的影響。個人特性主要是指管理者的個人價值觀（包括道德觀）、自信力和自控力。③組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)對管理道德影響巨大。第一，組織內(nèi)部機構(gòu)和職責分工有沒有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān)督；第二，組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度；第三，上級管理行為的示范作用；第四，績效評估考核體系會起到指揮棒的作用。④組織文化誠信做事、包容失敗的組織文化必將減少不道德的管理行為。⑤問題強度它會直接影響管理者的決策。所謂問題強度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴重程度。第三章6、全球化組織模式的選擇：（圖例）①多國組織模式：（分權(quán)聯(lián)盟）母公司雖然也行使最終控制權(quán)，但它賦予子公司很大的自主權(quán)，各子公司可以根據(jù)當?shù)氐那闆r作出相應(yīng)的改變。其具有三大特點：一個對資產(chǎn)與責任都實行分權(quán)的聯(lián)盟，一種在非正式人際協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上用監(jiān)督財務(wù)系統(tǒng)進行控制的管理思想，一種將公司海外經(jīng)營視為相互獨立業(yè)務(wù)所構(gòu)成的投資組合的主導(dǎo)戰(zhàn)略思想。而其優(yōu)點是允許子公司根據(jù)當?shù)厥袌龅那闆r做出反應(yīng)；其缺點是較高的制造成本和重復(fù)工作。②國際組織模式：（協(xié)同聯(lián)盟）一種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞到子公司的戰(zhàn)略模式。子公司依賴于母公司，需要母公司進行大量的協(xié)調(diào)和控制。其缺點是不能為子公司提供最大限度的自由使它們能夠根據(jù)當?shù)氐那闆r做出反應(yīng)；不能以規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)低成本。③全球組織模式：（索尼公司是采取全球組織模式取得成功的經(jīng)典范例）（集權(quán)中心）其特點是母公司集中決策，并對海外的大部分業(yè)務(wù)實行嚴格的控制。這種模式的公司通常在成本最低和技術(shù)最好的地方進行生產(chǎn)，將標準化的產(chǎn)品向全球市場銷售。④跨國組織模式：（一體化網(wǎng)絡(luò)）在全球經(jīng)濟中，要想獲得競爭優(yōu)勢，需要同時從適應(yīng)當?shù)厍闆r、轉(zhuǎn)移技術(shù)和節(jié)約成本中追求利潤，從而使得企業(yè)能夠同時獲得全球擴展的所有利益，這就產(chǎn)生了一個新的組織模式。其特點是將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多地適應(yīng)當?shù)氐那闆r，并促進子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移。強調(diào)了人、財、物、信息在跨國間的流動。第四章7、對MRP的理解（企業(yè)信息化管理的發(fā)展）①20世紀60年代開環(huán)的物料需求計劃（MRP）：按需求的來源不同，企業(yè)內(nèi)部的物料可分為獨立需求和相關(guān)需求兩種類型。獨立需求指需求量和需求時間由企業(yè)外部的需求來決定，如客戶訂購的產(chǎn)品，售后維修需要的備品備件等。相關(guān)需求指根據(jù)物料之間的結(jié)構(gòu)組成關(guān)系由獨立需求的物料所產(chǎn)生的需求，如半成品、零部件、原材料等需求。MRP基本形式：一個計算機程序，根據(jù)總生產(chǎn)計劃進度中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，決定了在制定時間內(nèi)生產(chǎn)指定數(shù)量的各種產(chǎn)品所需各種物料的數(shù)量和時間。MRP的基本任務(wù)是從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃（獨立需求）導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件等）的需求量和需求時間（相關(guān)需求）；根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)（訂貨）周期來確定其開始生產(chǎn)（訂貨）的時間。MRP的基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃。MRP的基本依據(jù)是主生產(chǎn)計劃（MPS）；物料清單（BOM）；庫存信息。MRP計算公式：凈需求=總需求—（現(xiàn)有庫存量—現(xiàn)有庫存量中已配置量）—計劃入庫量+安全庫存量②20世紀70年代閉環(huán)的物料需求計劃（MRP）針對60年代開環(huán)MRP系統(tǒng)的問題（物料需求的數(shù)量和日期有可能因設(shè)備和工時的不足而無法滿足，或者因原料不足而無法滿足，以及缺乏計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調(diào)整的功能），發(fā)展為一個閉環(huán)系統(tǒng)。它除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。MRP系統(tǒng)的正常運行，需要有一個現(xiàn)實可行的主生產(chǎn)計劃。它除了要反映市場需求和合同訂單外，還必須滿足企業(yè)生產(chǎn)能力的約束條件。③20世紀80年代制造資源計劃（MRPII）企業(yè)管理是人財物和信息、產(chǎn)供銷等子系統(tǒng)組成的綜合系統(tǒng)。在80年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、采取、工程技術(shù)、信息等子系統(tǒng)進行集成，稱為制造資源計劃系統(tǒng)（MRPЦ）其最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成。MRPЦ通過對企業(yè)的產(chǎn)、供、銷、人、才、物、設(shè)備等的規(guī)范化管理，加強了我國企業(yè)基礎(chǔ)管理和按市場經(jīng)濟規(guī)律管理和競爭的意識。④20世紀90年代企業(yè)資源計劃（ERP），包括財務(wù)管理模塊、生產(chǎn)控制管理模塊、物流管理模塊三部分。第六章8、計劃：5W1H從名詞上看，計劃指用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。從動詞上看，計劃指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預(yù)先進行的行動安排。計劃工作是對決策所確定的任務(wù)和目標提供一種合理的實現(xiàn)方法。9、計劃的表現(xiàn)形式：孔茨和韋里克關(guān)于各種具體形式的計劃的分類。（抽象←→具體）①目的或使命：它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所處的地位，它決定組織的性質(zhì)，是決定此組織區(qū)別于彼組織的標志。②目標：組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進一步具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標。組織的使命支配著組織各個時期的目標和各部門的目標，并且組織各個時期的目標和各部門的目標是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成組織使命而努力。③戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策來決定和傳達期望成為什么樣的組織。④政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。用來幫助事先決定問題的處理方法，支持分權(quán)，且允許對某些事情酌情處理。⑤程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。組織中每個部門都有程序，并且在基層，程序更加具體化，數(shù)量也更多了。⑥規(guī)則：規(guī)則沒有酌情處理的余地，它詳細地闡明了必需行動或非必需行動，其本質(zhì)是一種必須或無須采取某種行動的管理決策。規(guī)則通常是最簡單形式的計劃。規(guī)則和程序均旨在約束行為；但只有在不要組織成員行使他們的自行處理權(quán)時，才應(yīng)該使用規(guī)則和程序。⑦方案：是一個綜合性的計劃，它包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取的步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動方針所需的其他因素。⑧預(yù)算：預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，預(yù)算通常是為規(guī)劃服務(wù)的，但其本身可能就是一項規(guī)劃。第七章10、計劃實施有哪些業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？P177主要包括：競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟1）基本戰(zhàn)略：A低成本戰(zhàn)略：企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。B特色優(yōu)勢（差異化戰(zhàn)略）：指直接強調(diào)企業(yè)與用戶的關(guān)系，通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，而向用戶創(chuàng)造價值的競爭戰(zhàn)略。C目標集聚（集中化戰(zhàn)略）：企業(yè)選擇一種或者一組細分市場，量體裁衣，為其服務(wù)而不是為其他細分市場服務(wù)的戰(zhàn)略。2）核心能力企業(yè)內(nèi)擴張：A一體化戰(zhàn)略a前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。b后向一體化：企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制。c橫向一體化：企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。B多元化戰(zhàn)略a同心多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新的相關(guān)產(chǎn)品。b橫向多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新的不相關(guān)產(chǎn)品。c混合多元化：企業(yè)向新市場提供新的不相關(guān)產(chǎn)品。C加強型戰(zhàn)略a市場滲透：加強營銷，提高現(xiàn)有市場的份額。b市場開發(fā)：加強營銷，進入新的區(qū)域市場。c產(chǎn)品開發(fā)：加強研發(fā)，提供新的產(chǎn)品或服務(wù)。3）核心能力企業(yè)外擴張：A戰(zhàn)略聯(lián)盟B虛擬運作C出售核心產(chǎn)品4）防御戰(zhàn)略A收縮戰(zhàn)略B剝離戰(zhàn)略C清算戰(zhàn)略第八章11、組織部門化的基本形式：（基本組織形式）①職能部門化：它是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。它是按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門，如生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、人事、研發(fā)等部門。其優(yōu)點是：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性；并且簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。其缺點是：由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工；可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合；部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)；不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高；，也不利于“多面手”式的人才成長。②產(chǎn)品或服務(wù)部門化：在品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)，按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化。其優(yōu)點是：有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭；有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻；有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；也為“多面手”式的管理人才提供較好的成長條件。其缺點是：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)；會導(dǎo)致管理費用和監(jiān)督成本的增加。③地域部門化：就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。其優(yōu)點是：組織可以把責權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以環(huán)節(jié)當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險。其缺點是：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；另外，各地區(qū)可能會因存在只能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。④顧客部門化：就是根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。其優(yōu)點是：企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標顧客各種需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進自己的工作；另外，企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。其缺點是：可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員；另外，顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。⑤流程部門化：指按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。人員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是實現(xiàn)流程部門化的基礎(chǔ)。其優(yōu)點是：組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢；簡化培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，會產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線效應(yīng)。其缺點是：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，又會產(chǎn)生部門間的利益沖突；權(quán)責相對集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。⑥矩陣型結(jié)構(gòu)：是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。矩陣型結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，它有多重指揮線。（①+②組合而成）其優(yōu)點是：資源在不同產(chǎn)品之間靈活分配；易于發(fā)揮事業(yè)單位機構(gòu)靈活的特點；增強人員參與項目的積極性。其缺點是：資源一旦不能共享就會產(chǎn)生矛盾；任務(wù)分配不明確、權(quán)責不統(tǒng)一影響組織效率的發(fā)揮。⑦動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式。它是組織給予日新月異的信息技術(shù)，為了應(yīng)對更為激烈的市場競爭而發(fā)展起來的一種臨時性組織。其優(yōu)點是：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；這種組織結(jié)構(gòu)簡單、簡單，進一步提高了效率。其缺點是：可控性差。12、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別（1）集權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。（2）分權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級組織機構(gòu)和部門的負責人，使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其工作職責范圍內(nèi)自主地解決某些問題。（3）授權(quán)：a含義：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級，它包含三層意思：分派任務(wù)、授予權(quán)力或職權(quán)、明確責任。b有效授權(quán)的要素：信息共享、提高授權(quán)對象的知識與技能、充分放權(quán)、獎勵績效。c原則：重要性原則、適度原則、權(quán)責一致原則、級差授權(quán)原則。（4）集權(quán)和分權(quán)a關(guān)系①集權(quán)和分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)利分配方式。②集權(quán)和分權(quán)是兩個相對的概念。③管理實踐中不存在絕對的集權(quán)或是絕對的分權(quán)。④將集權(quán)和分權(quán)有效地結(jié)合起來是組織存在的基本條件，也是組織既保持目標統(tǒng)一性又具有柔性靈活性的基本要求。b影響組織分權(quán)程度的因素①組織規(guī)模的大小。組織規(guī)模大，決策數(shù)目多，分權(quán)；反之，宜集權(quán)。②政策的統(tǒng)一性。政策統(tǒng)一，集權(quán)；反之，宜分權(quán)。③員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。素質(zhì)高，經(jīng)驗足，數(shù)量足，可分權(quán)；反之，則應(yīng)集權(quán)。④組織的可控性。關(guān)鍵部門，集權(quán)；區(qū)域性部門或業(yè)務(wù)部門，分權(quán)。⑤組織所處的成長階段。初始，集權(quán)；成長過程中，分權(quán)。（5）授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面。授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機構(gòu)和部門負責人。13、靈活理解組織架構(gòu) 第十一章14、領(lǐng)導(dǎo)：就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵不下為實現(xiàn)目標而努力的過程。具備了三個要素：（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；（2）領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量，它們既包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)利，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個人所具有的影響力；（3）領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過影響不下來實現(xiàn)組織的目標。領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓舞不下為實現(xiàn)組織的目標而努力的過程，要具有指揮、協(xié)調(diào)和激勵三個方面的作用。15、領(lǐng)導(dǎo)的理論：（1）領(lǐng)導(dǎo)特性論：這是一種最古老的傳統(tǒng)理論，認為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都具有某些共同的特性。而有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有的共同特性，一般有以下幾點：a努力進取，渴望成功；b強烈的權(quán)利欲望；c正直誠信，言行一致；d充滿自信；e追求知識和信息（2）領(lǐng)導(dǎo)行為論：領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點與績效的關(guān)系，來尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風格。A密歇根大學(xué)的研究：發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式①工作導(dǎo)向型——關(guān)心工作的過程和結(jié)果，下屬只是實現(xiàn)目標或任務(wù)績效的工具②員工導(dǎo)向型——關(guān)心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關(guān)。B俄亥俄州立大學(xué)的研究：將領(lǐng)導(dǎo)方式分為兩個維度①關(guān)懷維度：領(lǐng)導(dǎo)者對員工以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系，對相互信任、尊重和友誼的關(guān)心②定規(guī)維度：領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向C管理方格論：充分概括了員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度。①管理人員按他們的績效導(dǎo)向行為（稱為對生產(chǎn)的關(guān)心）和維護導(dǎo)向行為（稱為對人員的關(guān)心）進行評估，給出等級分值。以此為基礎(chǔ)，把分值標注在兩個維度坐標界面，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。②對每種類型領(lǐng)導(dǎo)者進行分析（鄉(xiāng)村俱樂部型、團隊型、貧凡型、任務(wù)型和中庸之道型）（3）領(lǐng)導(dǎo)情景論：情景論認為，并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當時所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式。A菲德勒權(quán)變理論：認為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)風格，領(lǐng)導(dǎo)工作中受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。B路徑一目標理論：是羅伯特發(fā)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，該理論認為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。所謂“路徑一目標”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標，又要實現(xiàn)目標所應(yīng)遵循的路徑。C領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論:這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。把成熟度定義為個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度。四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：a指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時何地做b推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為與支持行為。c參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者主要角色是提供便利條件和溝通。d授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)或支持。第十二章16、（重點掌握）激勵的需要原理P203（1）需要層次論：a由美國社會心理學(xué)家馬斯洛提出來的，也稱為馬斯洛需要層次論。b它有兩個基本出發(fā)點：一個基本論點是人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；另一個基本論點是人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。c每個人都有5個層次的需要：生理的需要；安全的需要；社交或情感的需要；尊重的需要；自我實現(xiàn)的需要。d啟示：只有認識到需要的類型及其特征，組織的領(lǐng)導(dǎo)者才能根據(jù)不同員工的不同需要進行相應(yīng)的有效激勵。馬斯洛的需要層次理論為組織激勵員工，提供了一個參照樣本。（2）雙因素理論：a也稱“保健--激勵理論”，是美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀50年代后期提出。b研究重點是組織中個人與工作的關(guān)系問題。c赫茨伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素（那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素）和激勵因素（那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素）。d啟示：要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵因素去激勵員工的工作熱情，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。（3）成就需要論：a由美國管理學(xué)家大衛(wèi)?麥克利蘭提出。b該理論認為在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的，即人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗?zāi)軌驅(qū)W習(xí)的。例如：成就的需要、依附的需要和權(quán)力的需要。c啟示：善于區(qū)分和利用人們的三種需要。有強烈的成就感需要的人，是傾向于成為企業(yè)家的人；有強烈的依附感需要的人，是成功的“整合者”，他們協(xié)調(diào)組織中幾個部門的工作；有強烈權(quán)力需要的人，有較多的機會晉升到組織的高層管理者。（4）X理論和Y理論：a這是關(guān)于人性的問題，由美國管理心里學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈總結(jié)提出。b管理者對人性的假設(shè)有兩種對立的基本觀點：一種是消極的X理論；另一種是積極的Y理論。C啟示：總的來說，激勵的內(nèi)容理論突出了人們根本上的心理需要，并認為正是這些需要激勵人們采取行動。需要層次論、雙因素理論和成功需要論，都有助于管理人員理解是什么在激勵人們。所以，管理人員可以設(shè)計工作去滿足需要，并輔助適當?shù)暮陀行У墓ぷ餍袨椤?7、（重點掌握）激勵的過程理論P207（1）公平理論a美國心理學(xué)家亞當斯首先提出，也稱社會比較理論。b理論基礎(chǔ)：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。c討論問題：報酬的公平性對人們工作積極性的影響。指出人們將通過橫向和縱向兩方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。d員工選擇的與自己進行比較的參照類型有三種：“其他人”、“制度”、“自我”。e啟示：公平理論對企業(yè)管理的啟示非常重要，它告訴管理人員，員工對工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。f不足：員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。（2）期望理論a美國心理學(xué)家弗魯姆提出并形成，認為只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定行動b員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷:努力—績效的聯(lián)系；績效—獎賞的聯(lián)系；獎賞—個人目標的聯(lián)系c員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積M=V×E（式中：M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值）d啟示：管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。為了提高激勵，管理者可以明確員工個體的需要，界定組織提供的結(jié)果，并確保每個員工有能力和條件（時間和設(shè)備）得到這些結(jié)果。（3）激勵的強化理論a美國心理學(xué)家斯金納提出，理論主張對激勵進行針對性的刺激，只看員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系；認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱至消逝。b根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為兩大類型①正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。分為兩種，一種是連續(xù)的，固定的正強化；另一種是間斷的，時間和數(shù)量不固定的正強化。②負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。c啟示：管理者要適當運用及時的獎懲手段，將人所需集中改變或修正員工的工作行為。d不足：忽視了諸如目標、期望需要等個體要素，而僅僅注重當人們采取某種行為時會帶來什么樣的后果。第十三章18、溝通：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人和/或群體間的認知以及行為相互適應(yīng)。在很大程度上，組織的整個管理工作都和溝通有關(guān)。19、影響溝通的因素/障礙：個人因素：一是有選擇地接受（人們拒絕或者片面地接受與他們的期望不一致的信息）；二是溝通技巧的差異。人際因素：溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度。結(jié)構(gòu)因素：地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束四個方面。技術(shù)因素：語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。第十四章20、計劃與控制的關(guān)系（要分析）（1）計劃為控制提供了一定的標準。（2）有效的控制方法本身就是計劃。（3）計劃和控制的效果相互依賴。（4）計劃工作的本身需要一定的控制，控制工作本身需要一定的計劃。第十五章21、預(yù)算控制：（掌握）（1）為有效地從預(yù)期收入和費用兩個方面對企業(yè)進行全面控制，不僅需要對各部門、各活動指定分預(yù)算，而且要對企業(yè)整體編制全面預(yù)算。（2）定義：預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用的支出受到嚴格有效的控制。（3）種類（內(nèi)容）：收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算。（4）作用①管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢部門與問題部門，為調(diào)整企業(yè)活動指明方向；②通過編制預(yù)算，為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)；③為企業(yè)的各項活動確立財務(wù)標準④方便了控制過程中的績效衡量工作，使之更加客觀可靠。（5）缺點①不能促使企業(yè)對企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以重視；②編制預(yù)算通常參照上期的預(yù)算項目和標準，從而忽視本期活動的實際需要；③企業(yè)活動的外部環(huán)境不斷變化，缺乏彈性、非常具體的預(yù)算可能過度束縛決策者的行動，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性；④給有關(guān)負責人為實現(xiàn)成果而有效開支的費用規(guī)定了限度，可能忽視部門活動本來的目的；⑤已發(fā)生過的本項目費用，通常被削減，使預(yù)算可能成為低效的管理部門的保護傘。注意：全面預(yù)算必須用統(tǒng)一的貨幣單位來衡量，而分預(yù)算則不一定用貨幣單位計量。22、綜合控制方法（理解）（1）標桿控制①內(nèi)涵：以在某一項指標或某一方面時間上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作