管理學(xué)期末復(fù)習(xí)資料

管理學(xué)期末復(fù)習(xí)資料管理學(xué)期末復(fù)習(xí)資料管理學(xué)期末復(fù)習(xí)資料V:1.0精細(xì)整理，僅供參考管理學(xué)期末復(fù)習(xí)資料日期：20xx年X月管理學(xué)期末復(fù)習(xí)資料題型：?jiǎn)芜x、名詞解釋、簡(jiǎn)答、論述、案例分析第一章1、管理的定義：指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。2、管理的職能：有5種——決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。3、管理者的角色：亨利·明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類(lèi)：人際角色、信息角色和決策角色。①人際角色：人際角色歸因于管理者的正式權(quán)力，管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。②信息角色：在信息角色中，管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息，管理者所扮演的是監(jiān)督者角色，其目的是獲取信息；管理者還扮演發(fā)言人角色，把信息傳遞給外界。③決策角色：在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。管理者負(fù)責(zé)做出決策，并分配資源以保證決策方案的實(shí)施。管理者扮演的角色有三種：企業(yè)家角色、沖突管理者、資源分配者以及談判者角色。4、管理理論：第一，古典管理理論（分為科學(xué)管理理論、組織管理理論）A科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率。代表人物：泰羅——“科學(xué)管理之父”、吉爾布雷斯夫婦、甘特。泰羅的貢獻(xiàn)：①工作定額。（進(jìn)行時(shí)間和動(dòng)作研究，制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”）②標(biāo)準(zhǔn)化。（要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化）③能力與工作相適應(yīng)。（能力最適合做這種工作而且也愿意去做這種工作的人）④差別計(jì)件工資制。（計(jì)件工資率隨完成定額的程度而上下浮動(dòng)）⑤計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。（為了采用科學(xué)的工作方法，主張把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開(kāi)）吉爾布雷斯夫婦——在動(dòng)作研究和工作簡(jiǎn)化方面的成就甘特——?jiǎng)?chuàng)造了“甘特圖”，提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”B組織管理理論著重研究管理職能和整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。代表人物：法約爾、韋伯、巴納德等。法約爾——第一位概括和闡述一般管理理論的管理科學(xué)家。（契約組織）管理的5種職能和14條原則韋伯——提出“理想的行政組織體系”理論。（社會(huì)組織）巴納德——《經(jīng)理人員的職能》，把組織分為正式組織和非正式組織，為“社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派”理論奠定了基礎(chǔ)。第二，行為管理理論A梅奧及其霍桑試驗(yàn)，《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》主要內(nèi)容：①工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。②企業(yè)中存在非正式組織。③生產(chǎn)率的提高取決于工人的工作態(tài)度以及他和周?chē)说年P(guān)系。B行為科學(xué)理論：①馬斯洛的需要層次論②麥格雷戈的XY理論③赫茨伯格的雙因素理論④弗魯姆的期望理論第三，數(shù)量管理理論主要內(nèi)容：運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)分析、決策科學(xué)化第四，系統(tǒng)管理理論①組織是一個(gè)系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。②系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換，并具有內(nèi)部和外部的信息反饋網(wǎng)絡(luò)，能不斷自動(dòng)調(diào)節(jié)、以適應(yīng)環(huán)境和自身的需要。③用系統(tǒng)的觀點(diǎn)考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率。第五，權(quán)變管理理論核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類(lèi)型和結(jié)構(gòu)類(lèi)型。強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式。第六，全面質(zhì)量管理本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。第二章5、影響管理道德的因素：綜合中西方管理學(xué)理論，管理道德一般受以下五種因素影響最大①道德發(fā)展階段國(guó)外學(xué)者研究表明，道德發(fā)展要經(jīng)歷三個(gè)層次和六個(gè)階段。在前慣例層次，個(gè)人只有在其利益收到影響的情況下才會(huì)做出道德判斷；在管理層次，道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人能否維持平常的秩序并滿足他人的期望；在原則層次，個(gè)人試圖在組織或者社會(huì)權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則。而有關(guān)道德發(fā)展階段的研究表明：人們一步一步地依次通過(guò)這六個(gè)階段，不能跨越；道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個(gè)階段上，也可能倒退和墮落；多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在第四個(gè)階段上。也有少數(shù)人能始終堅(jiān)持自己信奉的原則，出淤泥而不染。②個(gè)人特性管理者的個(gè)人特性對(duì)組織的管理道德有著直接的影響。個(gè)人特性主要是指管理者的個(gè)人價(jià)值觀（包括道德觀）、自信力和自控力。③組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)對(duì)管理道德影響巨大。第一，組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工有沒(méi)有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計(jì)機(jī)制，有沒(méi)有外部群眾和輿論監(jiān)督；第二，組織內(nèi)部有無(wú)明確的規(guī)章制度；第三，上級(jí)管理行為的示范作用；第四，績(jī)效評(píng)估考核體系會(huì)起到指揮棒的作用。④組織文化誠(chéng)信做事、包容失敗的組織文化必將減少不道德的管理行為。⑤問(wèn)題強(qiáng)度它會(huì)直接影響管理者的決策。所謂問(wèn)題強(qiáng)度，是指該問(wèn)題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度。第三章6、全球化組織模式的選擇：（圖例）①多國(guó)組織模式：（分權(quán)聯(lián)盟）母公司雖然也行使最終控制權(quán)，但它賦予子公司很大的自主權(quán)，各子公司可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出相應(yīng)的改變。其具有三大特點(diǎn)：一個(gè)對(duì)資產(chǎn)與責(zé)任都實(shí)行分權(quán)的聯(lián)盟，一種在非正式人際協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上用監(jiān)督財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行控制的管理思想，一種將公司海外經(jīng)營(yíng)視為相互獨(dú)立業(yè)務(wù)所構(gòu)成的投資組合的主導(dǎo)戰(zhàn)略思想。而其優(yōu)點(diǎn)是允許子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況做出反應(yīng)；其缺點(diǎn)是較高的制造成本和重復(fù)工作。②國(guó)際組織模式：（協(xié)同聯(lián)盟）一種由母公司開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞到子公司的戰(zhàn)略模式。子公司依賴于母公司，需要母公司進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)和控制。其缺點(diǎn)是不能為子公司提供最大限度的自由使它們能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r做出反應(yīng)；不能以規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)低成本。③全球組織模式：（索尼公司是采取全球組織模式取得成功的經(jīng)典范例）（集權(quán)中心）其特點(diǎn)是母公司集中決策，并對(duì)海外的大部分業(yè)務(wù)實(shí)行嚴(yán)格的控制。這種模式的公司通常在成本最低和技術(shù)最好的地方進(jìn)行生產(chǎn)，將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品向全球市場(chǎng)銷(xiāo)售。④跨國(guó)組織模式：（一體化網(wǎng)絡(luò)）在全球經(jīng)濟(jì)中，要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要同時(shí)從適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r、轉(zhuǎn)移技術(shù)和節(jié)約成本中追求利潤(rùn)，從而使得企業(yè)能夠同時(shí)獲得全球擴(kuò)展的所有利益，這就產(chǎn)生了一個(gè)新的組織模式。其特點(diǎn)是將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，并促進(jìn)子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移。強(qiáng)調(diào)了人、財(cái)、物、信息在跨國(guó)間的流動(dòng)。第四章7、對(duì)MRP的理解（企業(yè)信息化管理的發(fā)展）①20世紀(jì)60年代開(kāi)環(huán)的物料需求計(jì)劃（MRP）：按需求的來(lái)源不同，企業(yè)內(nèi)部的物料可分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求兩種類(lèi)型。獨(dú)立需求指需求量和需求時(shí)間由企業(yè)外部的需求來(lái)決定，如客戶訂購(gòu)的產(chǎn)品，售后維修需要的備品備件等。相關(guān)需求指根據(jù)物料之間的結(jié)構(gòu)組成關(guān)系由獨(dú)立需求的物料所產(chǎn)生的需求，如半成品、零部件、原材料等需求。MRP基本形式：一個(gè)計(jì)算機(jī)程序，根據(jù)總生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，決定了在制定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)指定數(shù)量的各種產(chǎn)品所需各種物料的數(shù)量和時(shí)間。MRP的基本任務(wù)是從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃（獨(dú)立需求）導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件等）的需求量和需求時(shí)間（相關(guān)需求）；根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)（訂貨）周期來(lái)確定其開(kāi)始生產(chǎn)（訂貨）的時(shí)間。MRP的基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃。MRP的基本依據(jù)是主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）；物料清單（BOM）；庫(kù)存信息。MRP計(jì)算公式：凈需求=總需求—（現(xiàn)有庫(kù)存量—現(xiàn)有庫(kù)存量中已配置量）—計(jì)劃入庫(kù)量+安全庫(kù)存量②20世紀(jì)70年代閉環(huán)的物料需求計(jì)劃（MRP）針對(duì)60年代開(kāi)環(huán)MRP系統(tǒng)的問(wèn)題（物料需求的數(shù)量和日期有可能因設(shè)備和工時(shí)的不足而無(wú)法滿足，或者因原料不足而無(wú)法滿足，以及缺乏計(jì)劃實(shí)施情況的反饋信息對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整的功能），發(fā)展為一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。它除了物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車(chē)間作業(yè)計(jì)劃和采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃納入MRP，形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)。MRP系統(tǒng)的正常運(yùn)行，需要有一個(gè)現(xiàn)實(shí)可行的主生產(chǎn)計(jì)劃。它除了要反映市場(chǎng)需求和合同訂單外，還必須滿足企業(yè)生產(chǎn)能力的約束條件。③20世紀(jì)80年代制造資源計(jì)劃（MRPII）企業(yè)管理是人財(cái)物和信息、產(chǎn)供銷(xiāo)等子系統(tǒng)組成的綜合系統(tǒng)。在80年代，人們把銷(xiāo)售、采購(gòu)、生產(chǎn)、采取、工程技術(shù)、信息等子系統(tǒng)進(jìn)行集成，稱為制造資源計(jì)劃系統(tǒng)（MRPЦ）其最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要信息進(jìn)行集成。MRPЦ通過(guò)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、才、物、設(shè)備等的規(guī)范化管理，加強(qiáng)了我國(guó)企業(yè)基礎(chǔ)管理和按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律管理和競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)。④20世紀(jì)90年代企業(yè)資源計(jì)劃（ERP），包括財(cái)務(wù)管理模塊、生產(chǎn)控制管理模塊、物流管理模塊三部分。第六章8、計(jì)劃：5W1H從名詞上看，計(jì)劃指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門(mén)和不同成員，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。從動(dòng)詞上看，計(jì)劃指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。計(jì)劃工作是對(duì)決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)提供一種合理的實(shí)現(xiàn)方法。9、計(jì)劃的表現(xiàn)形式：孔茨和韋里克關(guān)于各種具體形式的計(jì)劃的分類(lèi)。（抽象←→具體）①目的或使命：它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用和所處的地位，它決定組織的性質(zhì)，是決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。②目標(biāo)：組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門(mén)的目標(biāo)。組織的使命支配著組織各個(gè)時(shí)期的目標(biāo)和各部門(mén)的目標(biāo)，并且組織各個(gè)時(shí)期的目標(biāo)和各部門(mén)的目標(biāo)是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成組織使命而努力。③戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，其目的是通過(guò)一系列的主要目標(biāo)和政策來(lái)決定和傳達(dá)期望成為什么樣的組織。④政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書(shū)或理解書(shū)。用來(lái)幫助事先決定問(wèn)題的處理方法，支持分權(quán)，且允許對(duì)某些事情酌情處理。⑤程序：是制定處理未來(lái)活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃。組織中每個(gè)部門(mén)都有程序，并且在基層，程序更加具體化，數(shù)量也更多了。⑥規(guī)則：規(guī)則沒(méi)有酌情處理的余地，它詳細(xì)地闡明了必需行動(dòng)或非必需行動(dòng)，其本質(zhì)是一種必須或無(wú)須采取某種行動(dòng)的管理決策。規(guī)則通常是最簡(jiǎn)單形式的計(jì)劃。規(guī)則和程序均旨在約束行為；但只有在不要組織成員行使他們的自行處理權(quán)時(shí)，才應(yīng)該使用規(guī)則和程序。⑦方案：是一個(gè)綜合性的計(jì)劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取的步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動(dòng)方針?biāo)璧钠渌蛩亍＂囝A(yù)算：預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，預(yù)算通常是為規(guī)劃服務(wù)的，但其本身可能就是一項(xiàng)規(guī)劃。第七章10、計(jì)劃實(shí)施有哪些業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？P177主要包括：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟1）基本戰(zhàn)略：A低成本戰(zhàn)略：企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。B特色優(yōu)勢(shì)（差異化戰(zhàn)略）：指直接強(qiáng)調(diào)企業(yè)與用戶的關(guān)系，通過(guò)向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，而向用戶創(chuàng)造價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。C目標(biāo)集聚（集中化戰(zhàn)略）：企業(yè)選擇一種或者一組細(xì)分市場(chǎng)，量體裁衣，為其服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)的戰(zhàn)略。2）核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張：A一體化戰(zhàn)略a前向一體化：企業(yè)獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。b后向一體化：企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。c橫向一體化：企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。B多元化戰(zhàn)略a同心多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新的相關(guān)產(chǎn)品。b橫向多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新的不相關(guān)產(chǎn)品。c混合多元化：企業(yè)向新市場(chǎng)提供新的不相關(guān)產(chǎn)品。C加強(qiáng)型戰(zhàn)略a市場(chǎng)滲透：加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)，提高現(xiàn)有市場(chǎng)的份額。b市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)，進(jìn)入新的區(qū)域市場(chǎng)。c產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：加強(qiáng)研發(fā)，提供新的產(chǎn)品或服務(wù)。3）核心能力企業(yè)外擴(kuò)張：A戰(zhàn)略聯(lián)盟B虛擬運(yùn)作C出售核心產(chǎn)品4）防御戰(zhàn)略A收縮戰(zhàn)略B剝離戰(zhàn)略C清算戰(zhàn)略第八章11、組織部門(mén)化的基本形式：（基本組織形式）①職能部門(mén)化：它是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。它是按照基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類(lèi)設(shè)立專門(mén)的管理部門(mén)，如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、人事、研發(fā)等部門(mén)。其優(yōu)點(diǎn)是：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)；符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性；并且簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其缺點(diǎn)是：由于人、財(cái)、物等資源的過(guò)分集中，不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；可能助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使得部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合；部門(mén)利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高；，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。②產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化：在品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)，按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化。其優(yōu)點(diǎn)是：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)；有助于比較不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)；有助于決策部門(mén)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；也為“多面手”式的管理人才提供較好的成長(zhǎng)條件。其缺點(diǎn)是：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)；各個(gè)部門(mén)同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用和監(jiān)督成本的增加。③地域部門(mén)化：就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門(mén)管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。其優(yōu)點(diǎn)是：組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策；通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T(mén)人員，既可以環(huán)節(jié)當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)。其缺點(diǎn)是：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；另外，各地區(qū)可能會(huì)因存在只能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高。④顧客部門(mén)化：就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。其優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)可以通過(guò)設(shè)立不同的部門(mén)滿足目標(biāo)顧客各種需求，同時(shí)能有效獲得用戶真誠(chéng)的意見(jiàn)反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作；另外，企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長(zhǎng)，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其缺點(diǎn)是：可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員；另外，顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無(wú)法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類(lèi)，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足。⑤流程部門(mén)化：指按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。人員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是實(shí)現(xiàn)流程部門(mén)化的基礎(chǔ)。其優(yōu)點(diǎn)是：組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)；簡(jiǎn)化培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。其缺點(diǎn)是：部門(mén)之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，又會(huì)產(chǎn)生部門(mén)間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。⑥矩陣型結(jié)構(gòu)：是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性。矩陣型結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，它有多重指揮線。（①+②組合而成）其優(yōu)點(diǎn)是：資源在不同產(chǎn)品之間靈活分配；易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)；增強(qiáng)人員參與項(xiàng)目的積極性。其缺點(diǎn)是：資源一旦不能共享就會(huì)產(chǎn)生矛盾；任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一影響組織效率的發(fā)揮。⑦動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：一種以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作性組織形式。它是組織給予日新月異的信息技術(shù)，為了應(yīng)對(duì)更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而發(fā)展起來(lái)的一種臨時(shí)性組織。其優(yōu)點(diǎn)是：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；這種組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、簡(jiǎn)單，進(jìn)一步提高了效率。其缺點(diǎn)是：可控性差。12、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別（1）集權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說(shuō)下級(jí)部門(mén)和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。（2）分權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門(mén)的負(fù)責(zé)人，使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問(wèn)題。（3）授權(quán)：a含義：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)，它包含三層意思：分派任務(wù)、授予權(quán)力或職權(quán)、明確責(zé)任。b有效授權(quán)的要素：信息共享、提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能、充分放權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效。c原則：重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、級(jí)差授權(quán)原則。（4）集權(quán)和分權(quán)a關(guān)系①集權(quán)和分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式。②集權(quán)和分權(quán)是兩個(gè)相對(duì)的概念。③管理實(shí)踐中不存在絕對(duì)的集權(quán)或是絕對(duì)的分權(quán)。④將集權(quán)和分權(quán)有效地結(jié)合起來(lái)是組織存在的基本條件，也是組織既保持目標(biāo)統(tǒng)一性又具有柔性靈活性的基本要求。b影響組織分權(quán)程度的因素①組織規(guī)模的大小。組織規(guī)模大，決策數(shù)目多，分權(quán)；反之，宜集權(quán)。②政策的統(tǒng)一性。政策統(tǒng)一，集權(quán)；反之，宜分權(quán)。③員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。素質(zhì)高，經(jīng)驗(yàn)足，數(shù)量足，可分權(quán)；反之，則應(yīng)集權(quán)。④組織的可控性。關(guān)鍵部門(mén)，集權(quán)；區(qū)域性部門(mén)或業(yè)務(wù)部門(mén)，分權(quán)。⑤組織所處的成長(zhǎng)階段。初始，集權(quán)；成長(zhǎng)過(guò)程中，分權(quán)。（5）授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面。授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門(mén)負(fù)責(zé)人。13、靈活理解組織架構(gòu) 第十一章14、領(lǐng)導(dǎo)：就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)不下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。具備了三個(gè)要素：（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；（2）領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量，它們既包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)利，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人所具有的影響力；（3）領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過(guò)影響不下來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓舞不下為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的過(guò)程，要具有指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)三個(gè)方面的作用。15、領(lǐng)導(dǎo)的理論：（1）領(lǐng)導(dǎo)特性論：這是一種最古老的傳統(tǒng)理論，認(rèn)為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都具有某些共同的特性。而有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有的共同特性，一般有以下幾點(diǎn)：a努力進(jìn)取，渴望成功；b強(qiáng)烈的權(quán)利欲望；c正直誠(chéng)信，言行一致；d充滿自信；e追求知識(shí)和信息（2）領(lǐng)導(dǎo)行為論：領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績(jī)效的關(guān)系，來(lái)尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。A密歇根大學(xué)的研究：發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式①工作導(dǎo)向型——關(guān)心工作的過(guò)程和結(jié)果，下屬只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績(jī)效的工具②員工導(dǎo)向型——關(guān)心員工，有意識(shí)地培養(yǎng)與高績(jī)效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系結(jié)論：?jiǎn)T工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關(guān)。B俄亥俄州立大學(xué)的研究：將領(lǐng)導(dǎo)方式分為兩個(gè)維度①關(guān)懷維度：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系，對(duì)相互信任、尊重和友誼的關(guān)心②定規(guī)維度：領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向C管理方格論：充分概括了員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度。①管理人員按他們的績(jī)效導(dǎo)向行為（稱為對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對(duì)人員的關(guān)心）進(jìn)行評(píng)估，給出等級(jí)分值。以此為基礎(chǔ)，把分值標(biāo)注在兩個(gè)維度坐標(biāo)界面，并在這兩個(gè)維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級(jí)，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型。②對(duì)每種類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析（鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型、團(tuán)隊(duì)型、貧凡型、任務(wù)型和中庸之道型）（3）領(lǐng)導(dǎo)情景論：情景論認(rèn)為，并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時(shí)所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式。A菲德勒權(quán)變理論：認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作中受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。B路徑一目標(biāo)理論：是羅伯特發(fā)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。所謂“路徑一目標(biāo)”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的路徑。C領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論:這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。把成熟度定義為個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度。四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：a指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時(shí)何地做b推銷(xiāo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為。c參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者主要角色是提供便利條件和溝通。d授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)或支持。第十二章16、（重點(diǎn)掌握）激勵(lì)的需要原理P203（1）需要層次論：a由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛提出來(lái)的，也稱為馬斯洛需要層次論。b它有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)：一個(gè)基本論點(diǎn)是人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；另一個(gè)基本論點(diǎn)是人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。c每個(gè)人都有5個(gè)層次的需要：生理的需要；安全的需要；社交或情感的需要；尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要。d啟示：只有認(rèn)識(shí)到需要的類(lèi)型及其特征，組織的領(lǐng)導(dǎo)者才能根據(jù)不同員工的不同需要進(jìn)行相應(yīng)的有效激勵(lì)。馬斯洛的需要層次理論為組織激勵(lì)員工，提供了一個(gè)參照樣本。（2）雙因素理論：a也稱“保健--激勵(lì)理論”，是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代后期提出。b研究重點(diǎn)是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問(wèn)題。c赫茨伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類(lèi)：保健因素（那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素）和激勵(lì)因素（那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素）。d啟示：要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激勵(lì)員工的工作熱情，因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿意感。（3）成就需要論：a由美國(guó)管理學(xué)家大衛(wèi)?麥克利蘭提出。b該理論認(rèn)為在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的，即人們不是生來(lái)就有這些需要的，而是通過(guò)生活經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驅(qū)W習(xí)的。例如：成就的需要、依附的需要和權(quán)力的需要。c啟示：善于區(qū)分和利用人們的三種需要。有強(qiáng)烈的成就感需要的人，是傾向于成為企業(yè)家的人；有強(qiáng)烈的依附感需要的人，是成功的“整合者”，他們協(xié)調(diào)組織中幾個(gè)部門(mén)的工作；有強(qiáng)烈權(quán)力需要的人，有較多的機(jī)會(huì)晉升到組織的高層管理者。（4）X理論和Y理論：a這是關(guān)于人性的問(wèn)題，由美國(guó)管理心里學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈總結(jié)提出。b管理者對(duì)人性的假設(shè)有兩種對(duì)立的基本觀點(diǎn)：一種是消極的X理論；另一種是積極的Y理論。C啟示：總的來(lái)說(shuō)，激勵(lì)的內(nèi)容理論突出了人們根本上的心理需要，并認(rèn)為正是這些需要激勵(lì)人們采取行動(dòng)。需要層次論、雙因素理論和成功需要論，都有助于管理人員理解是什么在激勵(lì)人們。所以，管理人員可以設(shè)計(jì)工作去滿足需要，并輔助適當(dāng)?shù)暮陀行У墓ぷ餍袨椤?7、（重點(diǎn)掌握）激勵(lì)的過(guò)程理論P(yáng)207（1）公平理論a美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯首先提出，也稱社會(huì)比較理論。b理論基礎(chǔ)：?jiǎn)T工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊?。c討論問(wèn)題：報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。指出人們將通過(guò)橫向和縱向兩方面的比較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬的公平性。d員工選擇的與自己進(jìn)行比較的參照類(lèi)型有三種：“其他人”、“制度”、“自我”。e啟示：公平理論對(duì)企業(yè)管理的啟示非常重要，它告訴管理人員，員工對(duì)工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。f不足：?jiǎn)T工本身對(duì)公平的判斷是極其主觀的，這種行為對(duì)管理者施加了比較大的壓力。（2）期望理論a美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆提出并形成，認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定行動(dòng)b員工對(duì)待工作的態(tài)度依賴于對(duì)下列三種聯(lián)系的判斷:努力—績(jī)效的聯(lián)系；績(jī)效—獎(jiǎng)賞的聯(lián)系；獎(jiǎng)賞—個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系c員工在工作中的積極性或努力程度（激勵(lì)力）是效價(jià)和期望值的乘積M=V×E（式中：M表示激勵(lì)力，V表示效價(jià)，E表示期望值）d啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對(duì)稱性。為了提高激勵(lì)，管理者可以明確員工個(gè)體的需要，界定組織提供的結(jié)果，并確保每個(gè)員工有能力和條件（時(shí)間和設(shè)備）得到這些結(jié)果。（3）激勵(lì)的強(qiáng)化理論a美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出，理論主張對(duì)激勵(lì)進(jìn)行針對(duì)性的刺激，只看員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系；認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)，如果這種行為對(duì)他有利，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，這種行為會(huì)減弱至消逝。b根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為兩大類(lèi)型①正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分為兩種，一種是連續(xù)的，固定的正強(qiáng)化；另一種是間斷的，時(shí)間和數(shù)量不固定的正強(qiáng)化。②負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。c啟示：管理者要適當(dāng)運(yùn)用及時(shí)的獎(jiǎng)懲手段，將人所需集中改變或修正員工的工作行為。d不足：忽視了諸如目標(biāo)、期望需要等個(gè)體要素，而僅僅注重當(dāng)人們采取某種行為時(shí)會(huì)帶來(lái)什么樣的后果。第十三章18、溝通：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞或交換的過(guò)程，目的是通過(guò)相互間的理解與認(rèn)同來(lái)使個(gè)人和/或群體間的認(rèn)知以及行為相互適應(yīng)。在很大程度上，組織的整個(gè)管理工作都和溝通有關(guān)。19、影響溝通的因素/障礙：個(gè)人因素：一是有選擇地接受（人們拒絕或者片面地接受與他們的期望不一致的信息）；二是溝通技巧的差異。人際因素：溝通雙方的相互信任、信息來(lái)源的可靠度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度。結(jié)構(gòu)因素：地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約束四個(gè)方面。技術(shù)因素：語(yǔ)言、非語(yǔ)言暗示、媒介的有效性和信息過(guò)量。第十四章20、計(jì)劃與控制的關(guān)系（要分析）（1）計(jì)劃為控制提供了一定的標(biāo)準(zhǔn)。（2）有效的控制方法本身就是計(jì)劃。（3）計(jì)劃和控制的效果相互依賴。（4）計(jì)劃工作的本身需要一定的控制，控制工作本身需要一定的計(jì)劃。第十五章21、預(yù)算控制：（掌握）（1）為有效地從預(yù)期收入和費(fèi)用兩個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面控制，不僅需要對(duì)各部門(mén)、各活動(dòng)指定分預(yù)算，而且要對(duì)企業(yè)整體編制全面預(yù)算。（2）定義：預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和監(jiān)督各個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門(mén)在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過(guò)程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的利用，從而費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效的控制。（3）種類(lèi)（內(nèi)容）：收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。（4）作用①管理者了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢(shì)部門(mén)與問(wèn)題部門(mén)，為調(diào)整企業(yè)活動(dòng)指明方向；②通過(guò)編制預(yù)算，為協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)提供了依據(jù)；③為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)④方便了控制過(guò)程中的績(jī)效衡量工作，使之更加客觀可靠。（5）缺點(diǎn)①不能促使企業(yè)對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以重視；②編制預(yù)算通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要；③企業(yè)活動(dòng)的外部環(huán)境不斷變化，缺乏彈性、非常具體的預(yù)算可能過(guò)度束縛決策者的行動(dòng)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏靈活性和適應(yīng)性；④給有關(guān)負(fù)責(zé)人為實(shí)現(xiàn)成果而有效開(kāi)支的費(fèi)用規(guī)定了限度，可能忽視部門(mén)活動(dòng)本來(lái)的目的；⑤已發(fā)生過(guò)的本項(xiàng)目費(fèi)用，通常被削減，使預(yù)算可能成為低效的管理部門(mén)的保護(hù)傘。注意：全面預(yù)算必須用統(tǒng)一的貨幣單位來(lái)衡量，而分預(yù)算則不一定用貨幣單位計(jì)量。22、綜合控制方法（理解）（1）標(biāo)桿控制①內(nèi)涵：以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面時(shí)間上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門(mén)作