2022年電大《實用法律基礎》簡答題60題與《管理學基礎》簡答題及案例分析題附全答案

PAGE21PAGE2022年電大《實用法律基礎》簡答題60題與《管理學基礎》簡答題及案例分析題附全答案電大《實用法律基礎》簡答題60題內附答案法的基本特征有哪些？答：法的基本特征有四點：1、法是一種特殊的社會規(guī)范。2、法是由國家制定或認可的社會規(guī)范。3、法的實現(xiàn)有國家強制力作為保障。4、法規(guī)定了權利和義務。我國法的淵源有哪些？答：根據(jù)憲法和有關法律的規(guī)定，我國法的淵源可以分為以下幾類：一、憲法二、法律三、行政法規(guī)四、地方性法規(guī)五、自治條例和單行條例六、規(guī)章七、特別行政區(qū)的法八、軍事法規(guī)和軍事規(guī)章九、國際條約。簡述法律制定的階段答：法律制定活動基本上可以分為三個相互獨立而又聯(lián)系的階段，即法律制定的準備階段、法律制定的確立階段以及法律制定的完善階段。簡述法的適用的基本要求答：我國法的適用的基本要求可以概括為：正確、合法、及時、合理和公正。正確，是指在適用法律規(guī)范時，要做到事實清楚、證據(jù)確鑿、定性準確、處理得當；合法，是指在適用法律規(guī)范時，要合乎國家的法律規(guī)定，嚴格依照法定權限和法定程序辦事；及時，是指法的適用活動的每個環(huán)節(jié)要嚴格符合法律所規(guī)定的時間要求，從而提高辦事及辦案效率；合理和公正，是指法的適用活動在保證符合法律要求的前提下，還應當符合社會主義道德的要求，符合廣大人民的公平正義觀念，符合適用法的根本目的。簡述法律關系的構成要素并解釋之答：法律關系由三要素構成，即法律關系的主體、法律關系的客體和法律關系的內容。法律關系主體又稱權利主體，是指法律關系的參加者，即在法律關系中依法享有權利和承擔義務的人或組織。法律關系的客體又稱權利客體，是指法律關系主體的權利和義務所指向的對象。任何法律關系都是在法律關系主體之間形成的權利和義務的關系，因此，權利和義務構成了法律關系的內容，也成為法律關系的構成要素之一。簡述法治的內涵答：法治是指與民主相聯(lián)系的治國的原則和方略，或者說是一切國家機關、公職人員、公民、社會組織和團體必須普遍守法的原則，即依法辦事的原則。它是同政治民主相聯(lián)系的，與民主政治相伴而生。一個國家有健全的法制并不等于就實行了法治，只有具有民主政治，才可能實行依法辦事。簡述憲法與憲政的關系答：作為法律形式的“憲法“，一般指在一個國家法律體系中具有根本大法地位的法律規(guī)范的總稱。憲政是憲法發(fā)展史上的一個重要概念。憲政，也稱立憲主義，其主要內涵是，依照憲法規(guī)定產生的政治制度是憲法規(guī)范與實施憲法的政治實踐相結合的產物。憲法和憲政的關系表現(xiàn)如下：憲法是憲政的前提，而憲政史憲法的具體實施過程。憲政史以憲法規(guī)定為基礎而建立起來的政治制度，服務于“使紙上的憲法成為現(xiàn)實“這一憲法目的。如果不存在憲法，就不會產生憲政。因此，要事先憲政，必須樹立憲法的根本法權威。憲法的基本原則有哪些？答：憲法的基本原則有：人民主權原則、基本人權原則、法治原則、權力制約原則。簡述我國歷史上的主要憲法和憲法性文件答：我國歷史上的主要憲法和憲法性文件主要有：一、共同綱領。《中國人民政治協(xié)商會議共同綱領》是新中國憲法史上的重要文件，它于1949年9月由中國人民政治協(xié)商會議第一屆全體會議通過。二、1954年憲法。1954年9月，第一屆全國人民代表大會第一次會議通過了《中華人民共和國憲法》，它是我國歷史上第一部社會主義類型的憲法。三、1975年憲法。1975年憲法是新中國的第二部憲法，它制定于“文化大革命”后期。四、1978年憲法。1978年3月，第五屆全國人民代表大會第一次會議通過了1978年憲法。五、1982年憲法。1982年12月，第五屆全國人民代表大會第五次會議通過了經過全面修改的憲法草案，即現(xiàn)行憲法。它是對1954年憲法的繼承和發(fā)展。六、現(xiàn)行憲法的歷次修改和31條修正案。從1988年開始，全國人民代表大會改變了過去動輒重起爐灶的修憲方式，轉以修正案的方式對憲法進行了4次修改，形成了31條修正案，他們體現(xiàn)了我國改革開放進程中憲法變遷的基本脈絡。10、我國憲法規(guī)定的公民基本權利有哪些？答：公民的基本權利有：一、平等權。二、政治權利。三、人身自由與人格尊嚴。四、精神文化活動的自由。五、社會經濟權利。六、獲得救濟權利。11、行政法的基本原則有哪些？答：行政法的基本原則：一、行政合法性原則。二、行政合理性原則。三、行政應急性原則。四、行政信賴利益保護原則。12、簡述行政主體資格的構成要件答：行政主體資格的構成要件包括：1、它是依法成立，即通過法定程序由有權機關批準而成立，獲得組織法或單行法授權的正式組織；2、它應當具備一定的組織機構和人員編制；3、它有法定的管轄事務范圍和一定的職權與職責；4、它能夠以自己的名義實施行政活動；5、它能夠獨立承擔相應的法律責任。13、簡述行政行為的特征答：一般來說，行政行為具有如下特征：1、從屬法律性。任何行政行為都必須有法律依據(jù)。2、裁量性。行政行為具有一定的裁量性，即留給行政主體一定的裁量空間。3、單方意志性。行政主體自行決定或實施行政行為，無需與行政相對方協(xié)商或征得其同意。4、強制性。行政行為以國家強制里為其實施保障。14、行政處罰的種類有哪些？答：行政處罰的種類有：人身罰、財產罰、行為罰、申誡罰。15、行政賠償?shù)姆秶鞘裁?？答：我國行政賠償主要包括侵犯人身權和侵犯財產權兩種情形（現(xiàn)在已逐步將侵犯受教育權等權利納入賠償范圍）。根據(jù)《中華人民共和國國家賠償法》第5條的規(guī)定，如下情形排除在國家賠償范圍之外：1、行政機關工作人員與行使職權無關的個人行為；2、因公民、法人和其他組織自己的行為致使損害發(fā)生的；3、法律規(guī)定的其他情形。16、簡述民法的基本準則？答：民法的基本原則有：平等原則，自愿原則，公平原則，誠實信用原則，禁止權利濫用原則。17、簡述民事權利能力與民事行為能力的不同答：民事權利能力與民事行為能力不同，民事權利能力是參加法律關系的資格，這種資格與當事人的年齡、智力、精神狀況無關。這種資格不僅是民法上的權利，而且是憲法上的權利。民事行為能力是以自己的行為參加法律關系的資格，行為能力作為一種資格，受當事人年齡、智力、精神狀況的限制。18、簡述法人應當具備的條件答：法人應具備的條件包括：1、依法成立2、有必要的財產和經費。2、有自己的名稱、組織機構和場所；4能夠獨立承擔民事責任。19、民事法律行為的成立要件包括哪些？答：民事法律行為的要件包括：1、行為人具有相應的民事行為能力；2、意思表示真實；3、內容不違反法律和社會公共利益；4、形式應當符合法定或者意定的要求。前三項是實質要件，第四項是形式要件。20、物權的特征有哪些？答：物權的特征表現(xiàn)為以下幾點：1、物權是財產權的一種。2、物權以特定的物為客體。3、物權是對物的直接支配權。4、物權是絕對權。5、物權具有排他性。21、物權的保護方式有哪些？答：物權的保護方式包括：1、請求確認物權。2、主張返還請求權。3、主張排除妨礙請求權和妨礙防止請求權（消除危險請求權）。4、請求修理、重做、更換、恢復原狀。5、請求賠償損失。22、善意取得的條件是什么？答：善意取得的條件有：無處分權人將不動產或者動產轉讓給受讓人的，所有權人有權追回；除法律另有規(guī)定外，符合下列情形的，受扔讓人取得該不動產或者動產的所有權：1、受讓人受讓該不動產或者動產時是善意的；2、以合理的價格有償轉讓；3、轉讓的不動產或者動產依照法律規(guī)定應當?shù)怯浀囊呀浀怯洠恍枰怯浀囊呀浗桓妒茏屓恕?3、我國物權法規(guī)定的用益物權的種類有哪些？答：用益物權可以分為一般用益物權和特許用益物權。一般用益物權包括土地承包經營權、建設用地使用權、宅基地使用權、地役權，特許用益物權是指物權的設立須得到相關須知部門的批準，包括海域使用權、探礦權、采礦權、取水權、養(yǎng)殖權、捕撈權。24、我國物權法規(guī)定的擔保物權的種類有哪些？答：擔保物權的種類有1、抵押權。2、質權（質權包括動產質權和權利質權）。3、留置權。25、簡述債的發(fā)生原因答：債的發(fā)生原因是一定的法律事實，包括合同行為、單方允諾、侵權行為、無因管理、不當?shù)美推渌颉?6、債的消滅原因有哪些？答：債的消滅原因有：清償、抵銷、提存、免除、混同等事由。27、簡述要約的構成要件答：要約是希望和他人訂立和同的意思表示,須符合下列要件：第一、要約須是特定當事人以締結合同為目的的意思表示。第二、要月應包含在被接受時就受其約束的意旨。第三、要約的內容應當確定，能夠在當事人之間建立其債權債務關系。28、簡述承諾的構成要件答：承諾須具備下列要件：1、承諾是對要約同意的意思表示。2、承諾必須是受要約人向要約人作出答復。3、承諾必須不附條件地同意要約的各項條款。4、承諾應當在要月確定的期限內到達要約人。29、簡述不安抗辯權的成立要件答：不安抗辯權成立的條件包括：1、行使不安抗辯權的一方是先履行義務人。不安抗辯權產生于有先后履行順序的雙務合同，該抗辯權屬于先履行義務人。2、后履行義務人欠缺履行能力或者欠缺信用。應當先履行債務的當事人，有確切證據(jù)證明對方有下列情形之一的，可以中止履行：第一、經營狀況嚴重惡化；第二、轉移財產、抽逃資金以逃避債務；第三、喪失商業(yè)信譽；第四、有喪失或者可能喪失履行債務能力的其他情形。當事人沒有確切證據(jù)中止履行的，應當承擔違約責任。30、婚姻家庭法的基本原則有哪些?答：婚姻家庭法的基本原則：1、婚姻自由原則，2、一夫一妻原則，3、男女平等原則，4、保護婦女、兒童和老人合法權益的原則，5、計劃生育原則。31、無效婚姻的具體情形有哪些？答：有下列情形之一的，婚姻無效：重婚的；有禁止結婚的親屬關系的；婚前患有醫(yī)學上認為不應當結婚的疾病，婚后尚未治愈的；未到法定婚齡的。32、簡述法定繼承人的范圍答：法定繼承人的范圍包括被繼承人的一定范圍內的近親屬，即配偶、子女、父母、兄弟姐妹、祖父母、外祖父母。33、簡述侵權物質損害賠償?shù)姆秶穑呵謾辔镔|損害賠償主要包括殘疾賠償金、喪葬費、被扶養(yǎng)人生活費、死亡賠償金、繼續(xù)賠償以及定期金。34、可撤銷婚姻的具體情形有哪些？答：可撤銷婚姻是因脅迫產生的婚姻。有人把可撤銷的婚姻稱為欠缺結婚真實意思的婚姻。因脅迫產生的婚姻屬于可撤銷，即被脅迫的一方可以向婚姻登記機關或人民法院提出撤銷。被脅迫人形式撤銷權，應當自結婚登記之日起一年內提出，被非法限制人身自由的當事人請求撤銷婚姻的，應當自恢復人身自由之日起一年內提出。該一年期間為除斥期間，不能中止、中斷或延長。35、簡述經濟法的調整對象答：經濟法也是對經濟關系進行調整之法，但它不可能調整所有經濟關系，它只調整特定的經濟關系，即通過物形成人與人之間的關系，簡稱物質關系或物資利益關系。經濟法調整的特定經濟關系包括國家在管理、協(xié)調經濟運行過程中發(fā)生的宏觀調控關系、市場規(guī)制關系和體現(xiàn)國家意志的流轉和協(xié)作關系。36、經濟法的基本原則有哪些？答：經濟法的基本原則是經濟法所特有的原則，是經濟法的靈魂和構建經濟法體系的依據(jù)，是經濟法宗旨的具體體現(xiàn)，是經濟法的規(guī)范和法律文件所應貫徹的指導性準則，應貫徹于經濟法的立法、執(zhí)法和司法全過程。它包括平衡協(xié)調原則和維護公平競爭原則。37、經濟法的特征是什么？答：經濟法的特征主要包括以下四個方面：1、政府主導性2、政策性3、社會公共性4、綜合性。38、企業(yè)的特征有哪些？答：企業(yè)的主要特征有以下幾點：1、企業(yè)必須依法設立2、企業(yè)具有經營性3、企業(yè)是一個組織體。39、有限責任公司的設立條件有哪些答：設立有限責任公司，應當具備下列條件：1、股東符合法定人數(shù)。2、股東出資達到法定資本最低限額。有限責任公司的注冊資本為在公司登記機關登記的全體股東認繳的出資額。公司全體股東的首次出資額不得低于注冊資本的20%，也不得低于法定的注冊資本的最低限額，其余部分由股東自公司成立之日起2年內繳足；其中，投資公司可以在5年內繳足。有限責任公司注冊資本的最低限額為人民幣3萬元。法律、行政法規(guī)對有限責任公司注冊資本的最低限額由較高規(guī)定的，從其規(guī)定。3、股東共同制定公司章程。4、有公司名稱，建立符合有限責任公司要求的組織機構。5、有公司住所。40、股份有限公司的設立條件有哪些？答：設立股份有限公司，應當具備下列條件：1、發(fā)起人符合法定人數(shù)。2、發(fā)起人認購和募集的股本達到法定資本最低限額。3、股份發(fā)行、籌辦事項符合法律規(guī)定。4、發(fā)起人制定公司章程，采用募集方式設立的，章程須經創(chuàng)立大會通過。5、有公司名稱，建立符合股份有限公司要求的組織機構。6、有公司住所。41、簡述我國公司法中規(guī)定的公司治理機構答：公司治理結構是公司制的核心，現(xiàn)代公司只有建立有效的公司治理結構，構造合理的公司組織機構，才能為實現(xiàn)公司的意志和目標奠定良好的基礎。根據(jù)《公司法》的規(guī)定，我國有限責任公司和股份有限公司的公司治理結構是由股東（大）會、董事會、監(jiān)事會分別行使公司權力機關，經營、決策與執(zhí)行機關，監(jiān)督機關權力的分立與制衡的公司治理模式。股東（大）會是由公司全體股東組成的公司的權力機構。董事會是由股東（大）會選舉產生，由全體董事組成的行使經營決策權和業(yè)務執(zhí)行權，對內執(zhí)行公司業(yè)務，對外代表公司的法定公司常設機構。監(jiān)事會（或監(jiān)事）是公司的監(jiān)督機構，它根據(jù)公司法和公司章程的規(guī)定對公司執(zhí)行機構的業(yè)務活動進行專門監(jiān)督，是公司的法定必設機關。42、簡述稅法的構成要素答：稅法的構成要素主要包括以下幾方面：納稅主體、征稅客體、稅種和稅目、稅率、納稅環(huán)節(jié)、納稅期限、免稅和減稅以及違章處理等。43、《反不正當競爭法》所規(guī)定的不正當競爭行為有哪些？答：概括來說，不正當競爭行為主要包括：1、采用假冒或仿冒等混淆手段從事市場交易的行為；2、商業(yè)賄賂行為；3、虛假的廣告宣傳行為；4、侵犯其他經營者的商業(yè)秘密的行為；5、以排擠競爭對手為目的，以低于成本的價格銷售商品的行為；6、搭售商品或附加其他不合理條件銷售商品的行為；7、違反規(guī)定的有獎銷售行為；8、捏造事實、散步虛假消息損害競爭對手的商業(yè)信譽、商品聲譽的行為；9、串通投標行為；10、享有獨占地位的企業(yè)非法排擠其競爭對手的行為；11、政府及其所屬部門濫用行政權限制不正當競爭的行為。44、《反壟斷法》規(guī)定的壟斷行為有哪些？答：壟斷行為包括：1、經營者達成壟斷協(xié)議；2、經營者濫用市場支配地位；3、具有或者可能具有排除、限制競爭效果的經營者集中。對于在我國討論已久的行政壟斷問題，法律也作出了明確規(guī)定，即行政機關和法律、法規(guī)授權的具有管理公共事務職能的組織不得濫用行政權力排除、限制競爭。45、消費者的權利有哪些？答：消費者主要有以下9項權利：1、安全權2、知情權3、選擇權4、公平交易權5、求償權6、結社權7、獲知權8、受尊重權9、監(jiān)督批評權。46、職工的勞動權利有哪些？答：職工的勞動權利一般包括：1、參加勞動的權利；2、獲取勞動報酬的權利；3、休息的權利；4、保證勞動安全和健康的權利；5、享受社會保險的權利；6、享受勞動福利的權利；7、接受職業(yè)培訓的權利；8、參加工會和職工民主管理的權利；9、決定勞動法律關系存續(xù)的權利；10、請求保護合法權益部受侵犯的權利。47、與民事合同相比，勞動合同的法律特征有哪些？答：與民事合同相比，勞動合同具有下述法律特征：1、從屬合同；2、有限自由合同；3、最大誠信合同；4、繼續(xù)性合同；5、不完全合同；6、關系性合同。48、簡述勞動合同的有效要件答：勞動合同的有效要件一般包括：1、合同主體適格，即雙方當事人都必須具備法定的主體資格；2、意思表示真實，即當事人所表達的意思與自己的內在真實意思相符，既不存在受他人欺詐、脅迫或者乘人之危的情形，也不存在重大誤解的情形；3、合同內容合法，即內容應當符合法律、行政法規(guī)的要求，符合勞動條件基準、集體合同和勞動規(guī)章制度的規(guī)定；4、合同形式合法，即勞動合同應當采用書面形式，應由雙方當事人簽字或蓋章。5、訂立程序合法，即合同的訂立必須完成各項法定必要程序。49、簡述支付加班工資的具體標準答：延長工作時間的補償有兩種形式，即補休和支付加班加點工資。對于法定節(jié)假日以外延長工時的，應當優(yōu)先采用補休形式?！秳趧臃ā芬?guī)定，用人單位應當向職工支付高于正常工作時間工資的加班加點工資，其標準分別為：1、加點不低于正常工時工資的150%；2、周休日加班不低于正常工時工資的200%；3、法定節(jié)假日加班不低于正常工時工資的300%。實行計件工資的勞動者在完成計件定額任務后從事以上三種條件下的加班加點，應分別按照不低于其本人法定工時計件單價的150%、200%、300%支付加班加點工資。50、正當防衛(wèi)的構成要件答：根據(jù)《刑法》第20條的規(guī)定，正當防衛(wèi)的成立須具備以下五個條件：1、必須有實際的不法侵害存在。2、不法侵害行為必須正在進行。3、必須是為了使合法利益免受正在進行的不法侵害。4、必須針對不法侵害者本人實行。5、防衛(wèi)不能明顯超過必要限度，造成重大損害。綜合四51、簡述環(huán)境法的基本原則。答(1)經濟、社會持續(xù)發(fā)展與環(huán)境保護相協(xié)調的原則；(2)預防為主、防治結合、綜合整治的原則；(3)污染者付費、利用者補償、開發(fā)者保護、破壞者恢復的原則；（4）公眾參與的原則。52、環(huán)境法的基本制度有哪些？答：（1）環(huán)境影響評價制度。（2）“三同時”制度。（3）排污收費制度。（4）限期治理制度。（5）環(huán)境行政許可證制度。（6）清潔生產制度。（7）循環(huán)經濟制度。（8）環(huán)境標準制度。（9）環(huán)境監(jiān)測制度。53、刑法的基本原則。答：（1）罪型法定原則。（2）適用型法從人平等原則。（3）罪責弄相適應原則。54、犯罪的基本特征。答．（1）犯罪行為的嚴重社會危害性，行為的社會危害性是犯罪的本質特征；（2）犯罪是違反刑事法律的行為，具有刑事違法性；（3）犯罪是應負刑事責任和應受刑罰懲罰的行為，具有應受刑罰懲罰性55、犯罪構成。答：犯罪構成是指刑法規(guī)定的，決定某一行為的社會危害性，并為成立犯罪所必需的客觀要件和主觀要件的總和。犯罪構成具有三個特征：（1）犯罪構成由刑法加以規(guī)定。（2）犯罪構成是客觀要件與主觀要件的總和。（3）犯罪構成由決定社會危害性的要素組成。56、正當防衛(wèi)的條件。答:1.必須是對客觀存在的不法侵害行為進行防衛(wèi)。2.必須是對正在進行的不法侵害進行防衛(wèi)。3.必須是為了使合法利益免受正在進行的不法侵害而進行防衛(wèi)。4.必須是對不法侵害者本人進行防衛(wèi)。5.防衛(wèi)行為不能明顯超過必要限度，造成重大損害。57、緊急避險的條件答：1.必須有客觀存在的危險發(fā)生。2.必須是危險正在發(fā)生。3.必須是為了使合法權益免受正在發(fā)生的危險。4.避險的對象必須是第三者的合法權益。5.必須是在迫不得已的情況下實施。6.避險行為不超過必要限度或造成不應有的損害。58我國《刑法》規(guī)定的刑罰種類有哪些？答：我國《刑法》規(guī)定的刑罰劃分為主刑與附加刑兩大類，其中主刑包括管制、拘役、有期徒刑、無期徒刑和死刑,附加刑包括罰金、剝奪政治權利和沒收財產。此外《刑法》第35條規(guī)定了一種特殊的附加型，即對犯罪的我國人可以獨立或者附加適用驅逐出境。59、我國《刑法》規(guī)定的附加刑有哪些？答：我國《刑法》規(guī)定的附加刑包括罰金、剝奪政治權利和沒收財產。此外《刑法》第35條規(guī)定了一種特殊的附加型，即對犯罪的我國人可以獨立或者附加適用驅逐出境。60、證據(jù)的種類有哪些答：證據(jù)種類是指法律規(guī)定的表現(xiàn)待證事實的證據(jù)資料的各種外在形式。證據(jù)主要有以下幾種：（1）書證（2）物證（3）視聽材料。（4）證人證言（5）當事人陳述（6）鑒定結論（7）犯罪嫌疑人、被告人供述和辯解。（8）勘驗筆錄、檢查筆錄、現(xiàn)場筆錄。2022年電大考試《管理學基礎》簡答題及案例分析題匯編附答案簡答題1：如何理解管理的內涵？答：管理是管理者為為效地達到組織目標，對組織淘汰和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調活動。它包含以下幾層意思：（1）管理是一種有意識、有組織的群體活動。（2）管理是一個動態(tài)的協(xié)調過程，主要協(xié)調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終。（3）管理是圍繞著某一共同目標進行的，目標不明確，管理便無從談起，目標是否切事實際，直接關系到管理的成敗或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織活動的成效。（5）管理的對象是組織資源和組織活動。2：管理具有怎么樣的性質？答：作為一種特殊的實踐活動，管理具有如下獨特的性質：（1）管理具有二重性。（2）管理具有科學性。（3）管理具有藝術性。3：影響組織的外部環(huán)境因素有哪些？答：組織的外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在的影響的外部因素，它分為宏觀環(huán)境和產業(yè)環(huán)境兩部分。宏觀環(huán)境，又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素。包括競經濟環(huán)境、技術環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。產業(yè)環(huán)境，又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。4：影響組織的內部環(huán)境因素有哪些？答：組織內部環(huán)境是指組織擁有的資源條件,它包括組織內部的物質環(huán)境和文化環(huán)境。組織物質環(huán)境，是指組織所擁有的各種資源，主要包括組織的人力資源、物力資源、財力資源、技術資源等。組織文化環(huán)境，組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的、且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。5、泰羅的科學管理理論的主要內容是什么？答：（1）制訂科學的作業(yè)方法。（2）科學地選擇和培訓工人。（3）實行有差別的計件工資制。（4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開。（5）實行職能工長制。（6）在管理上實行例外原則。6、什么是管理理論的叢林？答：第二次世界大戰(zhàn)后，科學技術飛速發(fā)展，生產社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的重視，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說，形成眾多的學派。這些理論和學派，在歷史源淵和內容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。它們包括：管理過程學派、經驗學派、系統(tǒng)管理學派、決策理論學派、管理科學學派和權變理論學派。7、人際關系學說的主要內容有哪些？答：在霍桑試驗的基礎上，梅奧創(chuàng)立了人際關系學說。主要內容是：（1）職工是“社會人”。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。（3）企業(yè)存在著“非正式組織”。8、什么是計劃工作？它具有怎樣的性質？答：計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內的工作過程。狹義的計劃工作主要是指制定計劃。計劃工作具有如下性質：（1）目的性。（2）主導性。（3）普遍性。（4）效率性。（5）靈活性。（6）創(chuàng)造性。9、目標的含義和性質是什么？答：目標的含義：目標是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的或整個組織的努力方向。目標的性質：（1）組織目標具有多重性。（2）目標具有層次性。（3）目標具有變動性。10、確定目標的原則是什么？答：（1）現(xiàn)實性原則。（2）關鍵性原則。（3）定量化原則。（4）協(xié)調性原則。（5）權變原則。11、什么是目標管理？它有哪些優(yōu)勢與缺陷？答：目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標、依據(jù)目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。目標管理主要有以下優(yōu)勢：（1）有效地提高管理效率。（2）有助于組織機構的改革。（3）有效地激勵職工完成組織目標。（4）實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標管理的缺陷主要表現(xiàn)在：（1）目標制定較為困難。（2）目標制定與分解中的職工參與費時、費力。（3）目標成果的考核與獎懲難以完全一致。（4）職工素質差異影響目標管理方法的實施。12、戰(zhàn)略的含義和特點是什么？答：戰(zhàn)略就是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。它具有以下特點：（1）全局性（2）長遠性（3）綱領性（4）客觀性（5）競爭性。（6）風險性。13、戰(zhàn)略管理的含義。答：戰(zhàn)略管理，是為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在對組織內部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎上，確定戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員最重要的職責。14、戰(zhàn)略的構成要素有哪些？答：一項有效的組織戰(zhàn)略應包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠景、目標與目的、資源、業(yè)務和組織。15、一個企業(yè)組織的戰(zhàn)略體系由哪些部分組成？答：一個組織的戰(zhàn)略分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。16、產業(yè)競爭結構分析的主要內容。答：（1）現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭強度。（2）潛在進入者的威脅。（3）購買者的討價還價能力。（4）供應商的討價還價能力。（5）替代品的威脅。17、總體戰(zhàn)略的類型有哪些？答：公司總體戰(zhàn)略有三種類型：（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略。（3）收縮型戰(zhàn)略。18、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊是什么？答：穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處就是：（1）不會因戰(zhàn)略的突然改變而引起在資源分配、組織結構和人員安排上的大變動，有助于實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險較小。穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有弊端：（1）組織只求穩(wěn)定發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些發(fā)展機會。（2）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會助長組織管理層墨守陳規(guī)、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進取、回避風險的組織文化，這對于組織的長遠發(fā)展將是不利的。19、發(fā)展型戰(zhàn)略的三種基本形式是什么？答：發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：（1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略。（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略。（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略。20、收縮型戰(zhàn)略的主要形式是什么？答：收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經營規(guī)?；蚪洜I范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式：1）抽資轉向戰(zhàn)略。（2）調整性戰(zhàn)略。（3）放棄戰(zhàn)略。21、競爭戰(zhàn)略的三種類型是什么？答：競爭戰(zhàn)略，也就是業(yè)務層戰(zhàn)略。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，分別是成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。22、如何理解決策的含義？答：決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準確理解決策需要把握以下問題：（1）決策要有明確的目標。（2）決策要有可供挑選的可行方案。（3）決策要作分析評價。（4）決策具有科學性。（5）決策要遵循滿意原則。23、現(xiàn)代企業(yè)管理決策具有哪些特點？答：（1）決策問題越來越復雜且影響面越來越大。（2）決策時間要求越來越短。（3）決策所包含的信息量越來越大。（4）決策主體由個人轉向群體。24、什么是德爾菲法和頭腦風暴法？答：德爾菲法是由美國蘭德公司于20世紀50年代初發(fā)明的一種預測、決策方法，是一種改進的專家意見法，其實質是有反饋的函詢調查。它有兩個基本點，即函詢和反饋。采取多輪函詢與反饋的方法，集中意見，得出結論。頭腦風暴法也叫思維共振法、暢談會法。這是由美國創(chuàng)造學家A·F·奧斯本首創(chuàng)的一種預測、決策方法。其基本思路是：邀請有關專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言。通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產生連鎖效應，從而導致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。25、如何理解組織結構的含義？答：組織結構，就是反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網(wǎng)絡。正確認識組織結構的含義，必須把握三方面的要素：（1）組織結構決定了組織中的正式報告關系。（2）組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。（3）組織結構包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設計。26、組織結構設計的原則是什么?答：組織結構設計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工作。設計組織結構應該遵循以下基本原則：（1）有效性原則。（2）分工與協(xié)作原則。（3）權責利對等原則。（4）分級管理原則（5）協(xié)調原則。（6）彈性結構原則。27、組織結構設計的影響因素是什么？答：在組織結構設計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產生良好的組織績效。28、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制組織結構形式的利弊。答：（1）直線職能型組織結構，是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結構形式，被稱為“U—型組織”或“單一職能型結構”、“單元結構”。它是一種按管理職能劃分部門，并由最高經營者直接指揮的體制。直線職能制組織結構的優(yōu)勢：它既保持了直線型結構集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。直線職能制組織結構的缺陷：它屬于典型的集權式結構，下級缺乏必要的自主權；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產生脫節(jié)和矛盾；這種組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統(tǒng)一，則容易產生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢。（2）事業(yè)部制組織結構，亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰(zhàn)略經營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。事業(yè)部制的優(yōu)點：A、總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。B、事業(yè)部制實行自主經營、獨立核算，更能發(fā)揮經營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產和實現(xiàn)組織的內部協(xié)作。C、各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。D、事業(yè)部內部的供、產、銷等職能之間容易協(xié)調。E、事業(yè)部經理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓練全能型管理人才。事業(yè)部制的缺點：A、總部與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費。B、事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。C、由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。（3）矩陣制結構，是把按職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。矩陣制結構的優(yōu)點：A、將組織的橫向與縱向關系相結合，有利于協(xié)作生產和適應環(huán)境變化的需要。B、針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。C、各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業(yè)管理水平。矩陣制結構的缺點：A、項目負責人的責任大于權力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權關系，容易產生無所適從和混亂感。B、由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定的影響。C、員工需要有良好的人際關系技能并接受高強度的訓練。D、耗費時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。29、人員配備的含義和原則是什么？答：人員配備是根據(jù)組織結構規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標的活動。人員配備過程中應遵循以下工作原則：（1）因事?lián)袢说脑瓌t。（2）量才使用的原則。（3）人事動態(tài)平衡的原則。（4）程序化、規(guī)范化原則。30、管理人員需要量的確定受哪些因素影響？答：確定主管人員的需要量主要考慮以下因素：（1）組織現(xiàn)有的規(guī)模、結構和崗位。（2）管理人員的流動率。（3）組織發(fā)展的需要。31、管理人員的選聘源自哪里？答：管理人員主要來自兩個方面：內部提升和外部招聘。內部提升，是指組織內部成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。外部招聘，是根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的從多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。32、內部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點？答：內部提升制度具有以下優(yōu)點：（1）有利于調動組織內部成員的工作積極性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保證選聘工作的正確性。（4）有利于被聘者迅速展開工作。內部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：（1）引起同事之間的不團結。（2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。33、外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點？答：外部招聘的優(yōu)點是：（1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。（2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。（3）能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：（1）外聘人員很難迅速打開局面。（2）組織對應聘者的情況不能深入了解。（3）外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。34、合格的管理人員應該符合哪些要求？答：（1）管理的欲望。（2）正直的品質。（3）創(chuàng)新精神。（4）決策能力。、（5）溝通能力。（6）組織協(xié)調能力。（7）相應的業(yè)務知識和水平。（8）健康的身體素質。35、管理人員考評的主要內容有哪些？答：管理人員的考評主要涉及兩個方面內容：貢獻考評和能力考評。（1）貢獻考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)組織目標的貢獻程度。（2）能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿Α?6、管理人員培訓的主要內容有哪些？答：（1）業(yè)務培訓。（2）管理理論培訓。（3）管理能力培訓。（4）交際能力及心理素質培訓。37、領導者的權力來源有哪些？答：領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來耕牛，個人自身影響力。（1）職位權力包含三種：法定權力、獎勵權力和處罰權力。（2）自身影響力。包括：品德、學識、能力和情感。38、領導者應具備怎樣的個人素質？答：領導者素質是指在先天稟賦的生理素質基礎上，通過后天的實踐鍛煉和學習形成的，在領導工作中經常起作用的諸內在要素的總和，是領導者進行領導活動的自身基礎條件。主要包含以下幾個方面：（1）政治素質。（2）知識素質。（3）能力素質。（4）身體素質。39、領導者用人的藝術表現(xiàn)在哪里？答：1）唯才是舉2）用人所長3）知人善任4）要有勇氣選拔名望和才學超過自己的人40、結構合理的領導班子應符合哪些要求？答：合理的領導班子構成需要符合以下幾方面的條件：（1）年齡結構。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢互補，提高管理效能。（2）知識結構。不同領導者的知識結構不同，應根據(jù)工作要求對不同的領導人員進行配置。（3）能力結構。要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組成領導能力齊備而又高強的領導班子。41、需要層次論、雙因素理論、期望理論、公平理論等激勵理論的主要內容。答：（1）需要層次理論。該理論認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據(jù)需要層次，確定激勵行為。（2）雙因素理論。該理論認為有兩類因素影響人們的行為。一種是與工作環(huán)境或工作條件相關的因素，即保健因素；另一種是與工作內容緊密相連的因素，即激勵因素。（3）期望理論。這一理論是由美國心理學家佛魯姆提出的。他認為當人們有需要，又有達到目標的可能時，其積極性才會高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。（4）公平理論。公平理論又稱社會比較理論。認為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。42、激勵的主要方法有哪些？答：（1）物質激勵。（2）精神激勵。（3）職工參與管理。（4）工作豐富化。43、如何理解溝通的含義？答：溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。溝通包括兩個層次的含義：（1）溝通包含了信息的傳遞，如果信息或想法沒有被傳達到接受者，則意味著溝通沒有發(fā)生。（2）溝通包括對信息的了解。要使得溝通成功，信息不僅要傳遞出去，還需要被理解。44、影響有效溝通的障礙有哪些？如何克服這些障礙？答：溝通的障礙包括兩方面：（1）組織障礙：由于地位差異、目標差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調不夠等原因造成的溝通障礙。（2）個體障礙：阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達能力、非語言提示、發(fā)送者的信譽、溝通渠道選擇不當?shù)取？朔系K的措施：1）組織行動：營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正式渠道。（2）個人技能：做好充分的溝通準備、調整心態(tài)、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡化語言、注意非語言提示、要保證行動支持溝通。45、組織沖突產生的具體原因是什么？答：（1）目標不同引起沖突。（2）利益分配引起沖突。（3）執(zhí)行方法不同引起沖突。（4）角色不同引起沖突。（5）管理強勢引起沖突。（6）溝通不暢引起沖突。46、管理者解決沖突的方法有哪些？答：管理者解決沖突的主要方法有：協(xié)調解決、強制解決、建立聯(lián)絡小組、樹立遠大目標、解決問題。47、控制是什么？它有哪些作用？答：控制是管理者對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動?？刂频淖饔萌缦拢海?）控制是完成計劃任務和實現(xiàn)組織目標的有力保證。（2）控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。（3）控制是組織創(chuàng)新的推動力。48、什么是現(xiàn)場控制？實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制需要具備哪些條件？答：現(xiàn)場控制：又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為驗予必要的監(jiān)督、指導，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動。有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件：較高素質的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當?shù)氖跈?、層層控制，各司其職?9、控制工作應堅持什么原則？答：（1）目標明確原則。（2）控制關鍵點原則。（3）及時性原則。（4）靈活性原則。（5）經濟性原則。50、實現(xiàn)有效的控制應符合哪些要求？答：（1）控制工作要具有全局觀念。（2）控制工作要同計劃和組織相適應。（3）控制工作應確立客觀的標準。（4）控制工作要切合管理者的個人情況。（5）控制系統(tǒng)要與組織文化匹配。51、什么是全成質量管理？它包括哪些內容？答：全面質量管理是指企業(yè)內部的全體成員都參與到企業(yè)產品質量和工作質量工作過程中，把企業(yè)的經營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計工作與會計手段等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產品設計、采購、生產加工、到產品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產經營全過程的質量管理體系。全面質量管理包括全員參與的質量管理和全過程質量管理兩個方面。52、怎樣進行采購控制？答：（1）對供應商進行評價。（2）應用經濟訂貨批量模型。53、什么是零基預算方法？與傳統(tǒng)預算方法相比較它有哪些優(yōu)勢？答：零基預算法就是：在每個預算年度的開始時，把所有的還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預算。與傳統(tǒng)的預算管理相比較，零基預算的優(yōu)點是預算編制依據(jù)科學，按照變化后的實際情況考慮預算大小，有利于資金合理配置和節(jié)約支出。54、全面績效控制的主體是什么？答：以組織戰(zhàn)略決策者為核心、部門管理者參與的戰(zhàn)略績效考評小組，由該小組組織實施考評工作。案例分析案例1:某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產品開發(fā)部著手研制新產品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產上。主管生產的副廠長李英是半年前從本市二輕局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產技術不太了解，組織生產能力欠缺，該廠生產常因所需零部件供應不上而停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協(xié)件的質量常常不能保證，故產品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撒，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關系(因為該廠隸屬于市二輕局主管)。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢……”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢?原來他建議該廠再設一個生產指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產有能力的趙翔為生產指揮長主管生產，而讓李英負責抓零部件、外協(xié)件的生產和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。

小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設置一個生產指揮部呢?這不是機構重復設置嗎?我在學校里學過的有關組織設置方面的知識，從理論上講組織設置應該是‘因事設人’，咱們廠怎么是‘因人設事’，這是違背組織設置原則的呀!”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效?！毙⒙犃?，仍不明白，難道是書上講錯了嗎?

問題：

1．企業(yè)中應如何設置組織結構?到底應該“因事設人”還是“因人設事”?

2．你認為王教授的建議是否合適?

3．你怎樣看待小劉的疑問?參考答案：1．企業(yè)設置組織結構的原則。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設置組織結構應堅持以下原則：目標任務原則；權責利相結合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權力制衡原則；集權與分權相結合原則。依據(jù)組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環(huán)境的變化，適應企業(yè)目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。2．王教授的建議比較合適，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。3．關于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業(yè)，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。案例2：司機的工作時間流程美國聯(lián)合郵包服務公司雇傭了15萬名員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”這一目標，公司的管理當局系統(tǒng)地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。以他們的送貨司機的工作為例，公司管理者對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，對每種包括送貨、暫停和取貨的活動都設立了時間標準，還把遇紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間都記錄了下來；將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出了每一位司機每天工作中的各個環(huán)節(jié)的詳細時間標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的時間工作：精神高度緊張，當他們接近發(fā)送站時，立即松開安全帶，按喇叭，關發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推到l檔上，為送貨完畢離開作好準備。然后，才從駕駛室出來到地面上，左臂夾著文件夾，右手拿著包裹，看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客的門前，敲一下門(以免浪費時間找門鈴)，把貨送進去之后他們回到卡車上再完成登錄工作。這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣?但它卻能帶來高效率。聯(lián)合郵包服務公司是世界上效率最高的公司之一。問題：1、該公司為獲得最佳效率所采用的時間程序并不是他們創(chuàng)造的，實際上是（）的成果。（）的興起距今已近百年，但是，這些程序和成果今天仍然有效。A.德魯克的目標管理B.梅奧的人際關系學說C.泰羅的科學管理2、這個理論的主要內容有哪些？案例3：保羅的領導方式保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業(yè)的學位以后,到一家大型會計師事務所在芝加哥的辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領導潛能和進取心，在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關人員具有高度的判斷力和自我控制力。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標的辦法卻是相當不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達到了30名。保羅被認為是一位很成功的領導者和管理人員。他主張工作人員之間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。保羅在1989年初被提升為達拉斯的經營合伙人。他采取了在紐約工作時取得顯著成效的那種富有進取心的管理方式。他制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加相當快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預期擴增的業(yè)務。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，他解雇了12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時性的。但預期中的新業(yè)務并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員又被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領導能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調到新澤西的一個辦事處，在那里，他的領導方式顯示出很好的效果。問題：1．保羅作為一位領導者的權力來源是什么？2．這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么？3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？參考答案：1．保羅的權力主要來自法定權力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。2．此案例說明了領導的權變理論。因為保羅同樣的領導方式，隨著被領導者和工作環(huán)境的不同而產生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。3．保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有：（1）實現(xiàn)企業(yè)目標的方法，未能讓員工了解。（2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。（3）社會環(huán)境原因。譬如達拉斯在社會、政治、經濟、技術、文化等方面的特殊情況。案例4:當A·P·斯隆接受通用汽車公司時，幼稚的汽車市場完全處于福特公司的統(tǒng)治之下。\o"點擊有獎"亨利·福特帶領他的公司率先掌握了大規(guī)模生產技術。在1920年，福特公司每一分鐘便造出一輛車，著名的黑色T型車占據(jù)了60%的市場份額，通用公司僅僅占有12%。在這種情況下，人們普遍認為與福特競爭的唯一出路就是規(guī)模很小的豪華車市場，斯隆則另辟蹊徑，將注意力集中在當時尚未形成的中間市場。斯隆的目標就是為“各種錢包和各種目的”供應汽車。當時，通用汽車公司極難控制，這家由多個公司組成的集合體生產八種型號的汽車，彼此相爭的激烈程度絕對不亞于總公司和福特之間的競爭。斯隆下定決心要把這個成分雜亂的集合體改造成聯(lián)系緊密的組織。1920年，斯隆將公司按八個事業(yè)部的形式組織起來——五個汽車事業(yè)部和三個配件事業(yè)部。每個事業(yè)部都為它全部的商業(yè)活動負責，擁有自己的工程部、生產部和銷售部，但是必須接受負責全面政策和財務的總部機關監(jiān)督。營業(yè)單位有半自治權，但應負責保持它在特定市場的市場份額和盈利率。錢德勒這樣描寫這個系統(tǒng)：“每個營業(yè)單位負責人所負的責任都十分廣泛。每個這樣由負責人所領導的單位擁有各種必要的職能，完全有能力充分發(fā)揮積極性和進行合理發(fā)展。”這項被斯隆稱之為“聯(lián)邦式分散管理制”政策的實施標志著這種分散管理制、多事業(yè)部制組織的誕生。多事業(yè)部的體制使得斯隆既能利用公司的規(guī)模效益，又不致變得臃腫笨拙。高層管理人員能騰出更多的精力來考慮戰(zhàn)略問題，操作方面的決定則由總部下放給第一線的人們。到1925年，通用汽車公司超過了福特公司，前者擁有新的組織形式，每年都會推出新款車型，而后者始終堅持毫無變化的黑色T型車。各事業(yè)部的良性競爭激發(fā)了人們的創(chuàng)造欲望，總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機會。問題：1、斯隆主要是針對什么問題提出事業(yè)部制組織結構形式的？2、由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結構主要有哪些特點？3、與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結構相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)點？案例5：陳華已經在一家IT公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對自己所服務的這家公司相當滿意，不管是工作職位還是收入，都讓陳華感到有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。一個周末的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是個好脾氣的人，但當他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時，不禁發(fā)火了。下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問他自己聽說的事是不是真的，李江林帶有歉意地說，確有這么回事，但他試圖解釋公司的處境：“陳華，編程分析員的市場相當緊俏，為使公司能吸引合格的人才，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做。”陳華問能否相應調高他的工資。李江林回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調。你干得非常不錯!我相信老板到時會給你提薪的。”陳華在向李扛林道了聲“打擾了!”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。問題：1．本例描述的事件對陳華的工作動力會產生什么樣的影響?2．哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑?簡述其理論內容。3．你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎，請說明理由。4．你認為公司應當對陳華采取什么措施?為什么?參考答案：1．事件會對陳華的工作動力產生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自于成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標志之一就是薪水，當他感覺自己的固成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感，會影響其工作的動力。2．亞當斯的公平理論．理論內容；公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出了一種激勵理論，又稱為社會比較理論。公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入(諸如努力、經濟、教育等許多因素)同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果認為自己所獲得的報酬不公平，就可能產生不滿，降低產出的數(shù)量、質量，甚至離開這個組織；如果認為報酬是公平的，就會繼續(xù)在同樣的產出水平上工作；如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會更加努力地工作。該理論還指出，職工的某些不公平感雖然可以暫時忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴重的后果。3．這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用．因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。4.如果重視老員工的作用，就不應當忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平．比如職務提升、工作豐富化、委任陳華擔任新聘人員的指導教師等等。案例6：美國的麥當勞餐館于1979年打人法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多個城市。從炸土豆條做起。每一個進入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因為公司認為，從腳踏實地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒有經歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢?從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經理。(1)學做經理“法國麥當勞公司董事長的位子等著你們去爭取……”公司負責招聘的人總是這樣開始招聘談話。而且事實上，員工可以在18個月內當上餐館經理，在24個月中當監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度。在實際的工作中，一個二級助理實際上已經在學做經理了，他要負責訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等事務。一個一級助理則已是經理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。(2)培訓與進修當然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當經理，他們還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學進修15天。每年都有50名法國未來的餐館經理到此學習掌管一個餐館所必需的所有知識。另外，麥當勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應當承認，這是麥當勞集團富有魅力的主要因素之一。培訓結束以后，經理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓、提供建議和溝通信息的作用。(3)按工作成績付酬這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達到的目標。在個人收入方面，雇員的工資變動很大，它根據(jù)每次工作崗位的調動而變動，隨著職位的提高而增長。初人麥當勞公司的人是按每年11萬-13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬-15萬法郎付薪。18個月后如果能順利地升任經理，則為18萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處。公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關系到他們的薪水增加問題。問題：1．領導者應如何科學的用人?2．麥當勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面?案例7：張總的問題是什么？劉教授到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下。”10分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說明：（1）張總不重視管理咨詢（2）張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況（3）張總可能過于集權（4）張總重視民主管理。請選擇一個答案并說明理由。案例8：陷于困境的經理王先生作為一名有能力的工程師，開創(chuàng)了一個小型生產企業(yè)。員工大約有50個左右。他的朋友幫他得到了一些印刷電路板的訂貨。這個企業(yè)是他的，王先生自然想全盤掌握他的公司。他制定所有的決策，而其他人向他匯報工作、執(zhí)行他的指示。公司是一人管理制，王先生幾乎處理他公司的所有業(yè)務，包括從計劃、采購、市場、人事到生產監(jiān)督的每一項工作。王先生要處理這么些問題：制訂企業(yè)計劃；建立和保持與現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系；安排財務籌資并處理日常的財務問題；招募新員工；解決生產中的問題；監(jiān)管庫存、貨物接收和發(fā)運；在秘書的幫助下管理日常的辦公事務。他在工廠投入相當多的時間，指導工人該做什么和不該做什么。一旦看到了自己不喜歡的事情，他就會叫附近的任何職工來改變它。最近進行體檢時，他的醫(yī)生告訴他：“王先生，如果你一再消瘦下去的話，你的心臟病將可能很快發(fā)作?！蓖跸壬F(xiàn)在正在考慮他的健康和公司的生存。問題：1、你認為王先生的問題是什么?2、王先生所面臨的問題如何能得到解決？參考答案：1、王先生的問題是權力過于集中。

2、解決問題的辦法是：

（1）合理設計企業(yè)的組織結構，確立合適的管理層次和管理幅度，增加中間管理層。

（2）進行適當?shù)氖跈唷２荒苁聼o巨細，都由一個人操辦。

案例9：K集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略問題：1：K集團在進行戰(zhàn)略轉移時是怎么分析彩電市場的？2：K集團進軍彩電市場面臨哪些風險？3：為什么說K集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用？4：K集團怎么在產品結構高速中實現(xiàn)了揚長避短？提示：K集團在穩(wěn)居國內電話機市場頭把交椅的同時，不盲目樂觀，而是乘勢向大屏幕彩電進軍，不能不說是走了一著企業(yè)擴張的好棋。盡管這一戰(zhàn)略決策的實施面臨著很大的風險，比如彩電市場已經飽和、企業(yè)競爭十分激烈、K集團的資源和技術不足等，但他們通過市場細分，不僅選準了自己的目標市場，進行了合理的產品定位，而且還通過技術和資源整合在較短時間內推出了適銷對路的產品，成為殺入朋電市場的一匹黑馬，并為該廠的二次創(chuàng)業(yè)打下了堅實的基礎。K集團進軍彩電市場，是對企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用。案例10：把所有“雞蛋”放在微波爐里問題：1：格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉移的依據(jù)是什么？2：格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？3：“把所有雞蛋都裝進一個藍子里，然后看好這個藍子”。這句話包含了怎樣的管理思想？提示：格蘭仕公司根據(jù)市場需求的變化，果斷進行戰(zhàn)略轉移，大膽關閉了收入可觀的羽絨服生產線，進入了自己原先并不熟悉，與原服裝待業(yè)毫無關聯(lián)的微波爐待業(yè)確實是一個有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風險，但是由于對市場脈搏把握得準，加之率先引進先進技術，又集中企業(yè)的資源進行技術和市場開發(fā)，很快使企業(yè)成長為全球最大規(guī)模的微波爐生產廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進一個藍子里，然后看好這個藍子”。案例11：準確決策與盲目投資問題：1：決策包括哪些基本內容？其中的關鍵步驟是什么？2：本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？3：科學決策需要注意哪些問題？提示：生產同類產品，同是國有中型企業(yè)，本案例中的兩家企業(yè)一個是由衰變強，一個由強變衰，這兩家企業(yè)的興衰史說明，企業(yè)管理者的決策正確與否直接關系著企業(yè)的命運。重大問題的決策，更要依據(jù)市場需求狀況，采用科學的決策方法，否則必將危及企業(yè)的生命。案例12：X媒體的組織結構問題：1：X媒體的組織結構屬于哪種形式？請畫出組織結構圖。2：對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡待業(yè)你認為X媒體的組織結構應如何調整，才能適應市場發(fā)展？提示：組織是為了達到自身的目標而結合在一起的具有正式關系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務和職位結構。管理者要根據(jù)工作的需要，對組織結構進行精心設計，明確每個崗位的任務、權力、責任和各個崗位之間的相互關系以及信息溝通的渠道，使人們在實現(xiàn)目標的過程中，能發(fā)揮出比合作個人總和更大的力量。組織結構是由組織內構成要素之間確定的關系形成的。案例13：巴恩斯醫(yī)院問題：1巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？2：巴恩斯醫(yī)院有人越權行事了嗎？3：戴維斯博士能做些什么來改進現(xiàn)狀？4：“巴恩斯醫(yī)院的結構并沒有問題，問題在于，黛安娜不是一個有效的監(jiān)管者。”對此你是否贊同？說出你的理由。提示：巴恩斯醫(yī)院的機構設置職責權限劃分不明確，造成多頭領導和越權領導，致使戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結構的設置原則，政黨情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令，多頭指揮會讓下級無所適從。同時，上級領導不得越權指揮，下級也不得越級請示，但可以越級反映情況和提出建議。當然，有了問題，各部門之間可以協(xié)商解決。案例14：A電氣公司員工的績效考評問題：1：你認為自我評定的效果如何？應如何發(fā)揮自我評定的作用？2：如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？3：張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？提示：績效考評是對管理者的工作進行總結的一個關鍵環(huán)節(jié)，是決定管理者提升及報酬的基礎。常用的考評方法有：自我考評、上級考評、群眾考評和專家家考評。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應視組織的具體情況以及被考評者的自身狀況而定。正確的績效考評，能激發(fā)起員工努力工作的積極性，同時也能為企業(yè)吸引優(yōu)秀人才提供保證。如果考評結果不公正，則會打擊員工的工作熱情。案例15：校辦企業(yè)的困惑問題：1：該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪里？2：如何解決這些問題提示：N藥業(yè)有限責任公司從高層管理人員的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問題，應該從建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度入手，引入合理的人力資源管理體系。比如，優(yōu)化組織結構，合理定崗定員；競聘上崗，擇優(yōu)錄用；合理的分配機制。對于高層管理者的選購，更要按照規(guī)范的選聘程序，選出德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬拧０咐?5：應管與不應管問題：1：李校長的說法與做法對嗎？2：試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。提示：學校管理要識大體棄細務，善于辨別“應管與不應管”的校長才是一個會管的高明校長。根據(jù)權變領導理論，領導方式可以有多種類型，比如集權式、分權式、民主式等。管理實踐中的集權式和分權式，屬于校長不善于辨別“應管與不應管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應屬于民主式。案例16：讓班組做主問題：1：孟教授講的領導應發(fā)所民主，讓員工有群體決策權的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？2：事情到了這一地步，你說老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何是好？提示：這個安全驗證了領導的權變理論，提示了領導風格、領導藝術與管理環(huán)境、管理對象特性等之間的關系。領導的權變理論認為，某一具體領導方式并不是處處都適用，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導的特點和環(huán)境的變化而變化，而不能一成不變，因為任何領導者總是在一定環(huán)境條件下，通過被領導者的相互作用，去完成某個特定目標。因此，領導的有效行為就要隨著自身條件、被領導者的情況和環(huán)境的變化而變化。案例17：索尼公司的內部招聘制度問題：1：你認為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？2：一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領導者要慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？3：你如何評價索尼公司的做法？如果所有的此類事情必須由董事長或總經理去了解和解決，會產生什么樣的結果？提示：一個組織中，由于溝通方式和渠道帶來的管理低效情況是常有的，現(xiàn)實情況是，新進人才或年輕人的思想通常會被認為是對組織情況不了解，、理論強實踐弱、充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的能力等。這些觀點并不一定都是錯的，關鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長、激勵年輕人發(fā)展的制度。我們可能不一定認可索尼公司由董事長出面解決問題的方式，但是索尼公司之后建立的內部招聘制度是令人稱道的。案例18：A公司減時提薪的政策問題：1：從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？2：如果你是總裁，將怎么辦？提示：同一個公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機感，使之背水一戰(zhàn)，是一種激勵方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種激勵方法。顯然，后一種激勵方法起到了更好的效果。案例19：楊瑞的苦惱問題：1：楊瑞所遇到的問題是她還是王經理造成的？2：在這個案例中最關鍵的問題是什么？3：如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？4：如果你是王經理，你應該怎么做？提示：本案例是一個典型的由于管理者缺乏新員工導入機制理念，致辭使上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情地想把自己所學應用到實踐中去，從而獲得成就感?？墒撬闹苯由霞墔s沒有認識到機瑞的特點和需求，過分強調機瑞缺乏實踐經驗的一面，對她的行為做出了消極的反饋，致辭使其積極性受挫。溝通是企業(yè)人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工，降低離職率，提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感，在企業(yè)中塑造團結和諧的組織氛圍，對于新員工，在他們剛進入組織時進行有效的溝通和引導，對留并培養(yǎng)他們在以后工作中的積極性起著極為關鍵折作用。案例20：由特公司的員工意見溝通制度問題：1：由特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？2：試分析由特公司的總體指導原則是什么？依據(jù)是什么？提示：對于管理者來說，溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不可能作出科學決策，決策也不可能被準確地執(zhí)行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個組織中，如果所有員工都能發(fā)表不同意見，為高層決策提供建議，那么，這個決策就會得到大多數(shù)員工的擁護，符合多數(shù)員工的利益，決策的執(zhí)行必然順利且有效。迪特公司通過員工意見溝通系統(tǒng)，有效地調動了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過程，成功地實現(xiàn)了民主管理，提高了勞動生產率。案例21：湯姆的目標與控制問題：1：湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？2：你認為導致湯姆控制失敗的原因是什么？3：湯姆的控制標準屬于什么標準？4：湯姆制定的明年的目標能完成嗎？為什么？提示：控制是依據(jù)計劃進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差的管理活動，