公司渠道管理問題及對策

HG公司渠道管理問題及對策圖書行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，由于其維系著社會主義精神文明的發(fā)展，是國家嚴格管制的行業(yè)，但隨著中國加入世貿組織，圖書的零售、批發(fā)業(yè)務逐步對外資開放，圖書市場的競爭激烈程度將進一步加劇，外資的進入必然對中國傳統(tǒng)的圖書營銷渠道形成重大沖擊。另一方面，近年來隨著國家圖書出版業(yè)的改革，民營書商涌入圖書行業(yè)，經過大約20年的發(fā)展，我國民營出版物市場初具規(guī)模，分化形成了書商、批發(fā)商、零售商，形成了產、供、銷體系。9月1日開始，具備一定資格的民營企業(yè)可以申請出版物的規(guī)則參與市場競爭。這無疑為長期以來一直處在夾縫中生存的民營書商帶來了發(fā)展的春天，HG公司就是這樣一家以圖書策劃、編輯、發(fā)行為主要業(yè)務的文化傳播公司，圖書由正規(guī)出版社出版，但并不走新華書店這樣的圖書流通的主渠道，銷售全由自己包攬，走的是民營圖書批發(fā)商、民營書店等類的二流渠道，從這個意義上講，稱他為某一品牌圖書的總經銷也并不為過。本文主要對其在渠道管理中存在的問題進行分析，并提出對策。一、HG文化傳播公司渠道管理中存在的問題HG文化傳播有限公司成立于1998年，公司經過近幾年的不斷發(fā)展，規(guī)模不斷壯大，與400多600題，尤其是渠道管理混亂。具體表現(xiàn)為：1．渠道沖突嚴重HG公司圖書流通采用的是二級渠道分銷模式，即生產商—批發(fā)商—零售商—讀者，在分銷策略上采取的是選擇性分銷策略，在各地區(qū)選擇2—3家批發(fā)商進行分銷，由于HG公司的這種做法，常常會出現(xiàn)同一地區(qū)的批發(fā)商之間的互相競爭，再加上HG公司對這些批發(fā)商的優(yōu)厚的銷售返點政重，例如HG公司在山西市場上的兩家批發(fā)商就曾發(fā)生由于價格差異引起竄貨而相互爭吵的現(xiàn)象。大銷量，獲得更多的返點，而以進價或低于進價的價格銷售廠家的產品。2．盲目選擇分銷商在批發(fā)商的選擇上，HG公司也沒有明確的標準和規(guī)定，只是業(yè)務員憑感覺，結果往往出現(xiàn)圖HG公司發(fā)展的一大瓶頸。3．客戶管理混亂在HGHG跳槽，整個市場必將垮掉，并且HG公司對渠道成員沒有一個規(guī)范的培訓激勵措施，致使部分省份的經銷商對HG圖書產品毫無信心。4．書款回收難的呆壞賬。大量存在，使得HG公司的渠道管理成本上升，銷售隊伍臃腫且效率低下。圖書營銷渠道管理的失控嚴重制約了HG公司的發(fā)展，削弱了其在同行業(yè)的競爭力。二、解決方案能流：實物流、所有權流、資金流、信息流和促銷流。對出版社或發(fā)行商來說，圖書營銷渠道的建立實現(xiàn)了一系列重要的經濟職能，包括圖書銷售、信息交流、服務傳遞、資金流動等，拉近了出版要的事情。針對以上情況，特從以下三個方面提出了解決方案：（一）規(guī)范渠道成員選擇的原則及標準1．渠道成員選擇的原則業(yè)必須在眾多的分銷商選擇中，保持清醒的頭腦，掌握好選擇的原則：（1）經濟性原則果經過分析，費用較高，而收益較小，我們還不如拿這部分費用用來搞促銷活動。在HG公司我們自己的圖書。試想，如果我們把這大筆費用用來搞社會公關，創(chuàng)品牌，搞促銷，樹立自己品牌在顧客心目中強有力的地位，還怕他們不主動找上門來嗎？（2）適合性原則HGHG家批發(fā)商盡管實力很強，但其主要經營文史類圖書，與HG公司的圖書很不相符，而這家批發(fā)商本身又不愿轉向經營教輔類圖書，那么我們還有必要在這家批發(fā)商身上花費時間嗎？（3）可控性原則的原則，可以從品牌、全局、服務、利益、客戶關系等方面來進行控制。（4）發(fā)展性原則2．渠道成員選擇的標準以下四個方面著手：（1）理念①認同。分銷商能否認同廠商的理念是合作的根本，比如：寶潔公司在選擇分銷商的過程中，首先看的就是能否認同寶潔公司的理念。多大的程度上感興趣。心。端銷售而非大戶之間的庫存轉移。⑥現(xiàn)代營銷思路。只有經銷商擁有現(xiàn)代營銷思路、才能跟得上市場營銷環(huán)境的變化。（2）實力①考察分銷商的資金實力、網絡實力、銷售業(yè)績等。②考察分銷商是否有忠誠的顧客群、良好的社會關系，以及他對當?shù)厥袌龅恼J知熟悉度。③是否有高效的市場覆蓋能力、滿意的終端覆蓋率及低成本做終端的服務能力。④營銷成本最小化。⑤專業(yè)的分銷儲運能力。（3）管理①輸出下級的管理能力，也即對其下級經銷商的管理能力。②對自己企業(yè)的物流、人流、資金流、信息、促銷等的管理水平。③分銷商網絡有無惡意沖突。④生產商的政策能否得到及時正確的貫徹。（4）聲譽①同行業(yè)口碑。②履約率。③資信狀況。④能否一心一意踏踏實實做終端。（二）解決渠道成員間的沖突去，對企業(yè)的發(fā)展必然是不利的，因此解決渠道之間的沖突也顯得非常重要。HG公司也遇到了同樣的問題，HG公司在維護批發(fā)商的同時，為了更好的提高圖書的市場占有率，加強了對零售書店的控制，但這種舉動卻引起了批發(fā)商的嚴重不滿。突。如何解決渠道成員間的沖突呢？可以從以下四個方面著手：1．領袖的領導關心。這樣便奠定了減少沖突的可能性和更快的解決沖突的基礎。2．促進合作常是消除沖突的方法，要獲得成功，渠道的領導人及其他成員必須認識到渠道是一個體系。3．協(xié)同工作渠道成員如能經常聚會，組成顧問委員會和交換工作人員，沖突便可減少。4．協(xié)調和仲裁突的策略。從利益、關系等的協(xié)調和獎勵、懲罰等方面進行考慮。且存在著不同層次分銷商的價格差異。在HG公司的倒貨現(xiàn)象還是不多見的，但也要防患于未燃。統(tǒng)一簽發(fā)控制運貨單、建立科學的地區(qū)內部分區(qū)業(yè)務管理制度等。（三）加強經銷商的管理貨、評價及客戶ABC分級等幾個方面加以管理和控制。1．經銷商資料管理針對HGHG括經銷商的聯(lián)系方式、經營情況、信譽情況、倉庫容量等，由業(yè)務員具體填寫，并上交公司營銷部免因公司過分依賴業(yè)務員管理市場，而發(fā)生因業(yè)務員跳槽而損失市場的現(xiàn)象。2．激勵與培訓加強對經銷商的激勵與培訓有利于提高經銷商的忠誠度，共創(chuàng)雙贏。（1）返點激勵。對于那經銷商也可以在一定程度上避免一味為追求返點而降價銷售的現(xiàn)象。（2）促銷支持。經銷商在做廣告牌等。（3）培訓?？梢远ㄆ诨虿欢ㄆ诘膶?yōu)質經銷商召集到一起，召開經驗交流會，并對其進行銷售培訓，當然在做這些活動時，必須衡量成本及利潤空間。的情況，其結果是銷售降低，利潤減少。這就要求生產者根據(jù)實際情況，量力而行。3．對經銷商的發(fā)貨控制及管理時，都需要由銷售內勤審核，根據(jù)經銷商的資料記錄，從經銷商銷售能力、庫存能力、地區(qū)銷售潛量、競爭情況、欠款情況、信譽情況等方面綜合考慮，并及時與經銷商溝通核發(fā)一定量的圖書。4．評價排出先后名次，給予獎勵或懲罰，以促進經銷商的進一步提高。5．客戶ABC分級對客戶進行ABC許80%的利潤往往只來源于分級又稱為“柏拉圖分析法”其具體分析方法如下：（1）（2）將客戶之月平均銷售額，按實際高低順序進行排序。如下表：總額：209900表一、HG公司部分客戶連續(xù)三個月的月平均銷售額排序（3）將占總體營業(yè)額的75%—80%列為“A15%的列為“B級客戶”余下者為眾多客戶而所占總體業(yè)績卻只有少數(shù)的10%左右，列為“C“級客戶。累計占銷售總額209900的4定為A級客戶。6——9占累計占銷售總額的15%左右，相應客戶代碼：7、13、5、6定為B級客戶。10——16累計占銷售總額的10%左右，相應客戶代碼：12、9、10、3、14、2、1定為C級客戶。明確了客戶的ABC的管理。對客戶進行ABC分級后一個最好的應用例子就是客戶的拜訪計劃管理。如下表：業(yè)務人員大區(qū)經理銷售部經理營銷部經理總經理訪問電話A級每月2次每月2—3次每月1次2月1次每季度1次或半年1次半年或1年1次B級每月2次每月1—2次1—2月1次每季度1次一年1次有必要性時C級每月1次每月1次有必要性時有必要性時表二、客戶拜訪計劃要求6．貨款回收要做到這一點的關鍵是在選擇經銷商前充分了解該經銷商的信譽問題。當然也存在著一些技巧，如了解其結算周期，擠進“頭班車”、事前催收、利用人情關系等。三、具體建議在提出以上解決方案的同時，我們還提出以下建議：（一）發(fā)展直銷所謂直銷，就是將產品直接銷售到最終消費者手中，就HG公司來講，如果能在這方面發(fā)展的部流程的再造、網上答疑等。（二）引進CRM客戶關系管理系統(tǒng)，網上定購系統(tǒng)，與經銷商建立信息聯(lián)接CRM是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關系的新型運作機制，它實施于企業(yè)的市場營銷、銷售、解決方案著力于以產品和資源為基礎，以客戶服務為中心的市場營銷理念的實現(xiàn)。（三）加強銷售終端控制可以在大型書店設置HG公司自己的銷售專柜，或建立自己品牌的書店，這樣可以在很大的程度上提升自己的品牌知名度，當然這需要考慮到一個成本問題。（四）分銷商的進一步選擇篩選，對企業(yè)或經銷商來講都是一個痛苦的過程。我們都知道80/20原則，即20%的經銷商的銷量占總銷量的80%，所以要選擇