招商銀行平衡記分卡案例

招商銀行戰(zhàn)略發(fā)展部王曉天2007.3.31.北京.平衡計分卡與招商銀行的戰(zhàn)略管理實踐平衡計分卡與招商銀行的戰(zhàn)略管理實踐引言平衡計分卡與戰(zhàn)略管理一、招行實施平衡計分卡的背景二、招行實施平衡計分卡的歷程三、招行實施平衡計分卡的主要做法四、實施過程中遇到的主要問題和解決方案五、實施平衡計分卡的經(jīng)驗和體會

引言平衡計分卡與戰(zhàn)略管理平衡計分卡是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的指標及其相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)戰(zhàn)略管理和績效衡量的一套系統(tǒng)化的工具。引言平衡計分卡與戰(zhàn)略管理

一

要取得出色的財務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使股東和客戶滿意，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)流程？為了達成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達成我們的愿景，我們必須如何面對客戶？企業(yè)遠景&

戰(zhàn)略目標指標指標值行動計劃財務(wù)維度流程維度學(xué)習(xí)與成長維度客戶維度目標指標指標值行動計劃目標指標指標值行動計劃目標指標指標值行動計劃引言平衡計分卡與戰(zhàn)略管理理論體系的核心可以概括為下面的等式：突破性業(yè)績＝描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略（戰(zhàn)略地圖）（平衡計分卡）（戰(zhàn)略中心型組織）描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略是戰(zhàn)略得以成功執(zhí)行的三個要素。其中，平衡計分卡主要用于衡量戰(zhàn)略，是描述價值是什么以及如何創(chuàng)造價值的連續(xù)統(tǒng)一體中的一環(huán)引言平衡計分卡與戰(zhàn)略管理平衡計分卡的精髓有三點：一是戰(zhàn)略性，平衡計分卡編制的起點是戰(zhàn)略，因此與戰(zhàn)略是緊密銜接的；二是平衡性，平衡計分卡的指標是平衡的，包括財務(wù)與非財務(wù)的平衡，內(nèi)部與外部的平衡，短期與長期的平衡，結(jié)果與動因的平衡；三是協(xié)同性，平衡計分卡是個完整的體系，體系內(nèi)部不同的平衡計分卡之間是相互協(xié)調(diào)、相互支撐的。引言平衡計分卡與戰(zhàn)略管理平衡計分卡的作用主要體現(xiàn)在三個方面評價系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)溝通工具引言平衡計分卡與戰(zhàn)略管理1、作為評價系統(tǒng)的平衡計分卡

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單純財務(wù)評價基于歷史成本原則，財務(wù)報表只講述企業(yè)過去的故事。基于貨幣計量，財務(wù)報表只講述企業(yè)有形資產(chǎn)的故事。從四個維度關(guān)注財務(wù)和非財務(wù)、短期和長期、結(jié)果和驅(qū)動指標。講述因果關(guān)系、推動和支撐的故事。講述循環(huán)發(fā)展、螺旋上升的故事。引言平衡計分卡與戰(zhàn)略管理2、作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的平衡計分卡引言平衡計分卡與戰(zhàn)略管理

3、作為溝通工具的平衡計分卡

平衡計分卡平衡計分卡透過四個不同的維度，將比較抽象、難以表達的公司戰(zhàn)略用簡單明了的語言表達出來。通過縱向、橫向溝通平衡計分卡的編制，使所有員工都能夠評論和理解戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃，并及時地給予有價值的反饋，也使員工明白團隊前進的方向以及自己在這個過程中所做的貢獻，“由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標同企業(yè)的戰(zhàn)略目標達成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而努力。

橫向、縱向的協(xié)調(diào)左右下上一、招行實施平衡計分卡的背景中國銀行業(yè)改革力度空前改革的外部動力來自于中國加入世貿(mào)組織時的承諾。到2006年底，中國銀行業(yè)將向外資全面開放，中資銀行將迅速面對強大的競爭對手。中資銀行，特別是國有銀行幾次注資后，改革全面提速，紛紛引進資本、人才和技術(shù)，實施海外上市計劃，改善公司治理結(jié)構(gòu)，爭奪客戶、產(chǎn)品、人才、品牌與管理優(yōu)勢。銀行業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)新特征，從資本性、技術(shù)性兩大脫媒，到信息化生存、資本化運作、綜合化經(jīng)營、國際化發(fā)展四大趨勢，導(dǎo)致業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化。從銀監(jiān)會加強對商業(yè)銀行量化考核，到宏觀調(diào)控、利率市場化和匯率改革，國內(nèi)銀行正經(jīng)歷前所未有的金融政策與市場規(guī)則的變化。一、招商銀行實施平衡計分卡的背景招商銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求迫切我行在打造“百年招銀”的道路上，需要在管理上與國際標準接軌，在經(jīng)營上不斷提高效益，在日益激烈的競爭中不斷強化核心競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向零售傾斜，向中間業(yè)務(wù)傾斜、向低資本消耗業(yè)務(wù)傾斜。結(jié)構(gòu)調(diào)整，包括資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)的一系列調(diào)整。馬蔚華行長提出顛覆性的“十變”。一、招商銀行實施平衡計分卡的背景為了進一步明確全行的戰(zhàn)略目標與措施，更好地向全體經(jīng)營管理單位傳導(dǎo)總行的戰(zhàn)略意圖，我行一直在尋找一套既能反映經(jīng)營管理團隊短期經(jīng)營業(yè)績，又能反映其長期發(fā)展趨勢，引導(dǎo)其自覺跟隨戰(zhàn)略目標、追求卓越績效的考核與管理辦法。當了解到了平衡計分卡這一既可以用于戰(zhàn)略管理，又能夠用于績效管理的工具，我們即嘗試在戰(zhàn)略管理體系中引入平衡計分卡，并逐步將績效管理向縱深推進。三、招行實施平衡計分卡的歷程回顧2003年我行開始研究團隊績效管理思路，通過充分的調(diào)研和分析，決定采用平衡計分卡這一戰(zhàn)略管理與績效考核工具。2004年度初，制定《2004年度績效管理方案》，第一次在文件中提出建立戰(zhàn)略績效管理體系，使用平衡計分卡。并開始組織總行部門制定平衡計分卡，建立以總行行長為領(lǐng)導(dǎo)的績效管理委員會、執(zhí)行小組和績效管理聯(lián)絡(luò)員體系。2004年5月，招商銀行自行設(shè)計開發(fā)的績效管理系統(tǒng)在一事通推出，總行部門的平衡計分卡實現(xiàn)上網(wǎng)查詢，年度指標完成情況也隨后錄入供查詢。三、招商銀行實施平衡計分卡的歷程回顧2005年5月，《招商銀行分支機構(gòu)績效考核辦法》出臺，明確了分行平衡計分卡制定與考核辦法。2006年初，總行對部門和分行按照新老考核辦法4：6權(quán)重綜合匯總評價，評出團隊先進，并成為分行一把手獎金計算的依據(jù)。2006年5月，出臺《招商銀行分支機構(gòu)績效考核辦法（第二版）》，結(jié)合全行戰(zhàn)略目標管理、資本管理、全面預(yù)算管理的改革，對平衡計分卡制定與考核方法進行再修定。三、招商銀行實施平衡計分卡的歷程2006年6月，成立戰(zhàn)略發(fā)展部，負責平衡計分卡管理，強化平衡計分卡戰(zhàn)略管理功能。2006年10月開始制定《招商銀行中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（2007-2010年）》，目前正在進一步完善過程中。2007年3月全面修訂《招商銀行總行部門績效管理辦法》和《招商銀行境內(nèi)分行績效管理辦法》，進一步完善以平衡計分卡為核心的戰(zhàn)略管理體系。四、招行實施平衡計分卡的主要做法定位：基于戰(zhàn)略的績效管理，強調(diào)組織績效管理與個人績效管理的有機統(tǒng)一。目的：提升全行戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織整體績效。希望：對戰(zhàn)略管理、績效管理的理論融會貫通，實現(xiàn)戰(zhàn)略、績效、平衡計分卡三者之間的鏈接，打造具有招商銀行自身特色的戰(zhàn)略管理和績效管理體系。工作重點：推廣新理念，運用新工具，探索新方法，搭建新的政策框架四、招行實施平衡計分卡的主要做法以平衡計分卡為核心的戰(zhàn)略執(zhí)行體系四、招行實施平衡計分卡的主要做法一、對分行的績效管理二、對總行部室的績效管理四、招行實施平衡計分卡的主要做法一、對分行的績效管理平衡計分卡和橫向比較主導(dǎo)，以體現(xiàn)總行工作導(dǎo)向，評價分行經(jīng)營管理水平為目的，分行評優(yōu)依據(jù)與分行班子評價激勵掛鉤財務(wù)和效益主導(dǎo)以內(nèi)部分配為目的與效益工資掛鉤。資金計劃指標主導(dǎo)，以推動業(yè)務(wù)發(fā)展為目的，與指標監(jiān)管、業(yè)務(wù)授權(quán)、費用開支等其他激勵手段掛鉤。效益考核綜合考核業(yè)務(wù)考核四、招行實施平衡計分卡的主要做法對分行的綜合考核，主要采取平衡計分卡和系統(tǒng)內(nèi)橫向比較相結(jié)合的方式。隨著平衡計分卡運用的不斷完善，我行逐步加大平衡計分卡考核力度，平衡計分卡評分和橫向比較評分在分行績效考核中所占的比重由2005年的4：6提高到了2006年的5：5，2007年這一比重進一步提高到6：4。四、招行實施平衡計分卡的主要做法橫向比較（老辦法）

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平衡計分卡以貢獻論分配，事后的、系統(tǒng)內(nèi)的比較評價，直接導(dǎo)向是讓分行通過努力提高系統(tǒng)內(nèi)的規(guī)模、利潤貢獻度。事后評價重“評”，輕“管”，主動調(diào)控的前瞻性不夠。以戰(zhàn)略為中心強調(diào)事前規(guī)劃，要求在總行目標指引下發(fā)展；目標“一行一定”，尊重分行的差異性，要求立足當?shù)厥袌龇€(wěn)健經(jīng)營。不僅“評”，更注重“管”，能使總行把握分行的發(fā)展節(jié)奏和方向。四、招行實施平衡計分卡的主要做法2005年考核實踐：初次引進平衡計分卡，傳導(dǎo)了一種關(guān)注平衡、關(guān)注長遠可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念和思考方法，用經(jīng)營結(jié)果和績效目標比，有助于分行根據(jù)自身特點把握經(jīng)營方向和節(jié)奏。老辦法采取的分行間橫向比較，能看到各行對全行整體發(fā)展的貢獻度，實際是把分行放到了全系統(tǒng)大環(huán)境來比貢獻、比發(fā)展、比管理。平衡計分卡評分和橫向比較評分在分行績效考核中所占的比重為4：6。另外在分行考核分析中，我們還將分行主要業(yè)務(wù)指標與同城股份制銀行進行比較，希望能看到分行在當?shù)厥袌龅母偁幜?。四、招行實施平衡計分卡的主要做?/p>

以上幾種方式結(jié)合，實際是以分行為一點，來進行全方位的對比評價，是希望從多角度看一個立體的分行，而不是分行的某一個平面。四、招行實施平衡計分卡的主要做法2006年分行考核改進：

與全行戰(zhàn)略目標管理、全面預(yù)算管理結(jié)合，體現(xiàn)價值導(dǎo)向。老行仍采用平衡計分卡和橫向比較兩種方法，但權(quán)重改為5：5，體現(xiàn)逐步向平衡計分卡傾斜，新建行只用平衡計分卡，不參加橫向比較。考核指標在邏輯上統(tǒng)一為一套，但具體應(yīng)用上又不完全一樣，平衡計分卡側(cè)重看過程和驅(qū)動指標，橫向比較側(cè)重看結(jié)果指標強化管理，強調(diào)與日常工作結(jié)合。四、招行實施平衡計分卡的主要做法2006年度分行平衡計分卡指標體系2006年分行橫向比較指標體系四、招行實施平衡計分卡的主要做法二、對總行部室的績效管理2005年：老辦法（360度評分）60％：新辦法（平衡計分卡）40％2006年：將老辦法中的360度評分中的部室相互評議以及分行對總行部門的評議整合到了平衡計分卡的內(nèi)部客戶滿意度指標中，年終考核時只保留了總行領(lǐng)導(dǎo)對該部門的戰(zhàn)略執(zhí)行力評分。對總行部門主要采用平衡計分卡進行考核(權(quán)重為70％)，再結(jié)合總行領(lǐng)導(dǎo)對該部門的戰(zhàn)略執(zhí)行力評分（權(quán)重為30％），進行綜合考評。四、招行實施平衡計分卡的主要做法

部門分前、中、后臺，基于職責，圍繞全行的戰(zhàn)略和部門的中心工作確定各部門的平衡計分卡。編制流程從下至上，再從上至下，反復(fù)溝通。◆總行統(tǒng)一確定部門平衡計分卡制定的原則、辦法和一般要求

◆部門內(nèi)部討論提出自己的平衡計分卡、行動計劃

◆總行成立評審專家小組，梳理職責，討論確定部門平衡計分卡

◆部門根據(jù)確定的平衡計分卡，行動計劃，分解到室、到人

◆各室擬定主要工作計劃，員工擬定年度績效目標

◆印發(fā)《員工績效手冊》，記錄員工主要工作

◆半年、一年進行員工績效考評、激勵掛鉤、反饋四、招行實施平衡計分卡的實踐總行部室的主要績效管理工具績效管理系統(tǒng)，基于一事通辦公平臺，對總行部門、員工的績效目標、工作計劃、績效完成情況進行記錄，具備檔案管理功能，不具備流程處理、統(tǒng)計等功能?？冃Ч芾沓Ｓ霉ぷ鞅聿块T平衡計分卡、工作計劃室工作計劃、績效目標個人績效目標個人工作月志每周工作例報半年績效考核表年度績效考核表四、招行實施平衡計分卡的實踐案例人力資源部平衡計分卡（后臺）公司銀行部平衡計分卡（前臺）計劃財務(wù)部平衡計分卡（中臺）五、實施中遇到的主要問題和解決方案實施過程中遇到的主要問題：（一）對平衡計分卡的認識不到位（二）平衡計分卡的針對性和可比性不強（三）平衡計分卡體系不夠完整（四）平衡計分卡的嚴肅性和約束力不強（五）目標、指標的設(shè)計不夠科學(xué)（六）部分指標的量化和評價困難（七）缺乏有效的信息技術(shù)系統(tǒng)支撐五、實施中遇到的主要問題和解決方案（一）對平衡計分卡的認識不到位實施的初期，招行的平衡計分卡只是當作績效考核工具使用，并沒有真正上升到戰(zhàn)略管理層面。表現(xiàn)在：目標、指標沒有充分突出戰(zhàn)略重點；

目標、指標沒有清晰地闡明招行的戰(zhàn)略。五、實施中遇到的主要問題和解決方案解決方案：將平衡計分卡與我行的發(fā)展戰(zhàn)略緊密銜接，運用平衡計分卡分解和落實戰(zhàn)略，基于總體戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實施計劃編制平衡計分卡；平衡計分卡的使用要由“重評輕管”向“以評促管”和“評管并重”的方向轉(zhuǎn)變；成立戰(zhàn)略發(fā)展部，專門負責全行的戰(zhàn)略管理和團隊績效考核

五、實施中遇到的主要問題和解決方案（二）平衡計分卡的針對性和可比性不強分行經(jīng)營管理狀況差異較大；總行部門性質(zhì)差異較大初期的平衡計分卡沒有很好體現(xiàn)這種差異性五、實施中遇到的主要問題和解決方案解決方案：將分行根據(jù)所處區(qū)域和成長階段兩個維度分為五類，根據(jù)每一類分行的特點確定相應(yīng)的戰(zhàn)略重點、考核重點和引導(dǎo)方向。在相同的目標和指標體系下，對不同類別分行的平衡計分卡和橫向指標體系設(shè)置不同的權(quán)重，同一類別分行設(shè)置不同的目標值?？傂胁块T根據(jù)職能定位和戰(zhàn)略任務(wù)不同分為前、中、后臺三類。明確不同類別的考核重點，平衡計分卡的維度、指標、權(quán)重設(shè)置根據(jù)部門分類統(tǒng)一確定，并可結(jié)合部門特點進行一定的彈性調(diào)整。五、實施中遇到的主要問題和解決方案（三）平衡計分卡體系不夠完整實施初期，全行的平衡計分卡體系并不是一個上下貫通的有機整體，而是支離破碎、各自為戰(zhàn)。五、實施中遇到的主要問題和解決方案解決方案：在繼續(xù)完善總體考核的基礎(chǔ)上，強化條線管理和考核，建立總體考核和條線考核并行的考核機制。積極推薦總行部門和分行內(nèi)設(shè)機構(gòu)實施平衡計分卡管理，逐步建立完整的平衡計分卡體系。五、實施中遇到的主要問題和解決方案（四）平衡計分卡的嚴肅性和約束力不強實施初期總行部門和分行對于平衡計分卡重視不夠雙向溝通的過程中被考核單位故意壓低計劃或評判標準平衡計分卡實施的過程中強調(diào)客觀原因要求調(diào)整指標及計劃以一些超額完成指標彌補其他指標的不足五、實施中遇到的主要問題和解決方案解決方案：明確團隊績效考核結(jié)果的應(yīng)用規(guī)則。成立績效考核專家小組，在雙向溝通基礎(chǔ)上，采用“自上而下、專家審核”的方式建立平衡計分卡目標、指標體系，并對指標制定明確的評分標準強化平衡計分卡指標的嚴肅性。強化平衡計分卡指標的約束力。

五、實施中遇到的主要問題和解決方案（五）目標、指標的設(shè)計不夠科學(xué)目標、指標不能充分體現(xiàn)戰(zhàn)略、不能充分體現(xiàn)部門、分行的工作重點。目標、指標之間缺乏相互驅(qū)動的因果關(guān)系，一定程度上存在關(guān)鍵績效指標的堆砌現(xiàn)象。五、實施中遇到的主要問題和解決方案解決方案：以戰(zhàn)略為中心，在對戰(zhàn)略目標進行層層分解的基礎(chǔ)上制定各層次的平衡計分卡，將戰(zhàn)略目標逐級分解為具有因果關(guān)系的績效評價指標檢驗的方法：能否將各維度聯(lián)系起來說明一個前后一致的故事。在平衡計分卡的制定過程中堅持：溝通，溝通，再溝通。與員工溝通，與部門負責人溝通，與業(yè)務(wù)管理部門溝通，與行領(lǐng)導(dǎo)溝通，還有專家小組成員之間的溝通。五、實施中遇到的主要問題和解決方案（六）部分指標的量化和評價困難部分指標（尤其是定性指標）量化程度不高，衡量和評判成為難題。五、實施中遇到的主要問題和解決方案解決方案：在選擇指標的時候堅持可量化、可獲?。ㄓ修k法獲得且成本較低）原則，而且要事先約定評分辦法。定性指標根據(jù)具體情況，約定時間、質(zhì)量等評分標桿（可以是多角度的），并確定各自的權(quán)重，按任務(wù)實際完成的時間、質(zhì)量等定性約定評分，加權(quán)得出該指標的分值。五、實施中遇到的主要問題和解決方案（七）缺乏有效的信息技術(shù)系統(tǒng)支撐定量和定性指標繁多，需要采集大量數(shù)據(jù)信息由于缺乏系統(tǒng)支持，主要只能依靠手工勞動，不僅工作量大，而且有些數(shù)據(jù)來源和考核依據(jù)不太可靠，容易產(chǎn)生差錯，也難以進行事中監(jiān)控和分析，只能做到年終一次性考核，平衡計分卡矯正管理的作用因此而大受限制。由于系統(tǒng)不支持，一些與戰(zhàn)略鏈接的指標，如高端零售客戶價值貢獻、中小企業(yè)價值貢獻、客戶獲利率等選取比較困難，也影響了平衡計分卡戰(zhàn)略管理職能的有效發(fā)揮。五、實施中遇到的主要問題和解決方案解決方案：與信息技術(shù)部合作以及利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)系統(tǒng)，加強對平衡計分卡相關(guān)數(shù)據(jù)的自動收集、計算和匯總，以減少手工勞動，提高數(shù)據(jù)處理分析的及時性、準確性。在“一事通”系統(tǒng)上每季度公布一次考評結(jié)果，加強事中的監(jiān)控和分析。目前正在逐步探索開發(fā)基于現(xiàn)代信息技術(shù)手段的、功能強大的平衡計分卡管理系統(tǒng)，以及時監(jiān)測關(guān)鍵戰(zhàn)略績效指標的完成情況，并對各項指標進行在線匯總、多維分析和預(yù)警，以便相應(yīng)的條線、部門、分行和個人及時跟進并采取糾正偏差的措施。

六、實施平衡計分卡的經(jīng)驗和體會●量身定做●全員參與●反復(fù)溝通●及時修正

●考慮差異●重視過程六、實施平衡計分卡的經(jīng)驗和體會（一）量身定做必須針對自身的情況量體裁衣，BSC只能借鑒，不可能照搬。

六、實施平衡計分卡的經(jīng)驗和體會（二）全員參與

平衡計分卡關(guān)系到企業(yè)的方方面面，涉及到企業(yè)的各個子系統(tǒng)和分支系統(tǒng)，不但涉及到企業(yè)未來發(fā)展和整體利益，而且也涉及到每一個崗位、每一個部門，乃至每一個員工的工作和切身利益。

六、實施平衡計分卡的經(jīng)驗和體會（三）反復(fù)溝通不管是設(shè)計還是運用實施平衡計分卡，均需要組織上下的反復(fù)溝通與磨合，只有這樣才能減少組織中的摩擦和能耗，實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與平衡。

六、實施平衡計分卡的經(jīng)驗和體會（四）及時修正平衡計分卡形成后并非一成不變的，在實施的過程中，可能會出現(xiàn)一些不合理、不完善的地方，需要及時進行修正和調(diào)整。

六、實施平衡計分卡的經(jīng)驗和體會（五）考慮差異考慮不同被考評單位的差異性，逐步加強績效管理的針對性和可比性，“分類考核，分類指導(dǎo)”，既有橫向可比性，又體現(xiàn)差異性。六、實施平衡計分卡的經(jīng)驗和體會（六）重視過程平衡計分卡實施過程的價值更勝于其結(jié)果。這個過程是我們每個參與者學(xué)習(xí)和提升的寶貴機會，它勝過任何正式的培訓(xùn)。

六、實施平衡計分卡的經(jīng)驗和體會

運用平衡計分卡

深化績效管理

提升戰(zhàn)略執(zhí)行力