戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理課件

戰(zhàn)略性人力資源的

系統(tǒng)整合與管理戰(zhàn)略性人力資源的

系統(tǒng)整合與管理1問題的提出1、基于戰(zhàn)略的“郁悶”

●人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機(jī)制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力不足的郁悶●企業(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責(zé)任，更是全體管理者乃至全體員工的責(zé)任，但管理者和員工將人力資源的業(yè)務(wù)管理看成是一種負(fù)擔(dān)●人力資源業(yè)務(wù)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？問題的提出1、基于戰(zhàn)略的“郁悶”22、基于系統(tǒng)效率的困惑●企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績(jī)并未相應(yīng)提高。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低

●問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾●人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動(dòng)癥●人力資源各專業(yè)職能模塊如何進(jìn)行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整合？2、基于系統(tǒng)效率的困惑3小組討論（8-10人/組）您目前工作任務(wù)中最大的壓力是什么？您期望的理想的人力資源管理狀態(tài)是什么？您認(rèn)為作為直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任最主要的有哪些（三項(xiàng)以內(nèi)）？您目前團(tuán)隊(duì)中人力資源管理工作中急需解決的問題是哪些（五項(xiàng)以內(nèi)）？小組討論（8-10人/組）您目前工作任務(wù)中最大的壓力是什么？4中國(guó)企業(yè)十大管理難題根據(jù)中國(guó)企業(yè)經(jīng)理人和管理專家的投票統(tǒng)計(jì)和分析，我們總結(jié)出困擾中國(guó)企業(yè)的十大難題如下：一如何建立有效的績(jī)效考核體系？二如何有效激勵(lì)和留住人才？三四五六七八九十如何制定合理的員工薪酬體系？如何建立和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？如何建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？財(cái)務(wù)資源如何配合高速發(fā)展？如何有效管理銷售渠道？如何有效拓展并保留客戶資源？如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建優(yōu)勢(shì)？如何使企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)中國(guó)入世后的全球化浪潮？中國(guó)企業(yè)十大管理難題根據(jù)中國(guó)企業(yè)經(jīng)理人和管理專家的投票統(tǒng)計(jì)和5解決方案—戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)什么是戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)經(jīng)理們的責(zé)任如何掌握及運(yùn)用好系統(tǒng)工具：----組織結(jié)構(gòu)設(shè)置----職位管理----人員選拔錄用----績(jī)效管理----薪酬福利----員工培訓(xùn)與發(fā)展----員工關(guān)系 解決方案—戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)什么是戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)6戰(zhàn)略人力資源管理經(jīng)營(yíng)策略BusinessStrategy經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)Performance附加價(jià)值A(chǔ)ddedValue金融資源FinancialResources技術(shù)資源TechnicalResources人力資源HumanResources戰(zhàn)略人力資源管理經(jīng)營(yíng)策略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)附加價(jià)值金融資源Finan7長(zhǎng)期LongTerm持續(xù)Continuity

人力

HumanResources中期MediumTerm生產(chǎn)率Productivity技術(shù)TechnicalResources短期ShortTerm產(chǎn)出Yield資金FinancialResources企業(yè)資源TheCorporateResources長(zhǎng)期LongTerm持續(xù)Continuity人力Hum8人事行政副總裁人事經(jīng)理招聘主管薪酬主管培訓(xùn)主管考核主管CEO首席執(zhí)行官人力資源經(jīng)理專家中心報(bào)酬招聘甄選培訓(xùn)開發(fā)溝通傳統(tǒng)性活動(dòng)/變革性活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)崗位者通用人力資源管理者變革性活動(dòng)/傳統(tǒng)性活動(dòng)服務(wù)中心信息技術(shù)服務(wù)技術(shù)的處理事務(wù)性活動(dòng)新?舊1、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別人事行政人事經(jīng)理招薪培考CEO人力資源經(jīng)理專家中心現(xiàn)場(chǎng)崗位者9平等的、和諧的、共贏的從屬的、對(duì)立的勞資關(guān)系變化的、挑戰(zhàn)的例行的管理方案更注重開發(fā)企業(yè)人員的潛在才能注重管好現(xiàn)有人員管理深度強(qiáng)調(diào)人與事的統(tǒng)一發(fā)展的人力資源開發(fā)以事為中心的績(jī)效考核管理焦點(diǎn)主動(dòng)開發(fā)型被動(dòng)反應(yīng)型管理活動(dòng)性質(zhì)范圍廣泛范圍狹窄HRM實(shí)踐戰(zhàn)略性、決策層事務(wù)性、實(shí)際操作性、執(zhí)行層機(jī)構(gòu)設(shè)置視人力為資源視人力為成本管理視角注重過程注重成果管理導(dǎo)向現(xiàn)代人力資源管理傳統(tǒng)人事管理對(duì)比項(xiàng)目2、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別平等的、和諧的、共贏的從屬的、對(duì)立的勞資關(guān)系變化的、挑戰(zhàn)的例103、關(guān)于HRM的幾個(gè)基本概念——人事管理——人力資源管理——人力資本人力資源管理（HumanResourceManagement）：所謂人力資源管理是指人力資源的獲取、整合、激勵(lì)及控制調(diào)整的過程。包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、績(jī)效考核、員工培訓(xùn)、工資福利政策等。3、關(guān)于HRM的幾個(gè)基本概念114、關(guān)于HRM（HumanResourceManagement）幾個(gè)基本概念——人事管理——人力資源管理——人力資本人力資本概念（HumanCapital）：所謂人力資本是指勞動(dòng)者賴以獲得勞動(dòng)報(bào)酬的專業(yè)知識(shí)與技能。它是對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)性投資所形成的可以帶來財(cái)富增值的資本形式。4、關(guān)于HRM（HumanResourceManage12人力資源管理內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計(jì)工作分析招聘與錄用培訓(xùn)與開發(fā)員工福利薪資管理員工績(jī)效考核員工激勵(lì)與發(fā)展人事調(diào)整檔案管理員工關(guān)系合同管理5、人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理內(nèi)容人組招培員員員人員5、人力資源管理的內(nèi)容13為什么要實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中生存的需求企業(yè)尋求長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的需求人力資本最大化的需求（活資本）為什么要實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中生存的需求14第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源

基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)員工的核心專長(zhǎng)與技能客戶忠誠(chéng)形成組織的核心能力為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值客戶忠誠(chéng)贏得戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理念依據(jù)使命追求核心價(jià)值觀客觀依據(jù)市場(chǎng)與客戶企業(yè)生存與發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展的依據(jù)——可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)與現(xiàn)實(shí)依據(jù)第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源

基于能力的人力資源開發(fā)與15人力資源規(guī)劃的內(nèi)容即事先決定：要完成什么?（企業(yè)戰(zhàn)略）要如何完成，怎么做?（企業(yè)戰(zhàn)術(shù)/策略）需要多少、怎么樣的人力?（人力資源規(guī)劃/戰(zhàn)略）于何時(shí)、何處完成?（人力資源配套體系）人力資源規(guī)劃將組織的策略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成特定的人力資源數(shù)量與素質(zhì)的計(jì)劃，包含人力資源需求預(yù)測(cè)和人力資源供給預(yù)測(cè)兩部分。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容即事先決定：16人力資源規(guī)劃的目的一、配合業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的需要：培植企業(yè)未來發(fā)展所需各類人力資源、擬訂招聘與培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。二、合理分配人力資源：改善各部門人力資源分配不均的狀況，追求人力資源合理化。三、降低用人成本：分析現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，找出影響人力資源運(yùn)用的瓶頸，以最大限度的發(fā)揮人力資源及組織效能。四、滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求：結(jié)合組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)的生涯規(guī)劃。簡(jiǎn)言之，人力資源規(guī)劃的目的是配合組織發(fā)展戰(zhàn)略，有效運(yùn)用及開發(fā)組織的人力資源。人力資源規(guī)劃的目的一、配合業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的需要：培植企業(yè)未來17理念依據(jù)一個(gè)企業(yè)能做多大取決于這個(gè)企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個(gè)沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。使命：企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價(jià)值觀就是確定處理與股東、客戶、社會(huì)、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。

理念依據(jù)一個(gè)企業(yè)能做多大取決于這個(gè)企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界18從《華為基本法》到《白沙文化發(fā)展綱要》

——中國(guó)企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進(jìn)程《華為基本法》《華僑城憲章》

《邁普之道》《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》《白沙文化發(fā)展綱要》《中國(guó)電信文化》《三星文化》從《華為基本法》到《白沙文化發(fā)展綱要》

——中19可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)依據(jù)——市場(chǎng)與客戶

企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈

經(jīng)營(yíng)人才

經(jīng)營(yíng)客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠(chéng)顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)依據(jù)——市場(chǎng)與客戶

企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)人才20相關(guān)觀點(diǎn)視人才為客戶，為核心人才提供面向客戶的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)（個(gè)性化人力資源產(chǎn)品與服務(wù)）經(jīng)營(yíng)人才與經(jīng)營(yíng)客戶（深化關(guān)系與人才價(jià)值增值）人才價(jià)值本位與人性化設(shè)計(jì)(白沙人性化案例)人力資源是一項(xiàng)營(yíng)銷工作（知識(shí)營(yíng)銷），人力資源管理者是工程師+銷售員（客戶經(jīng)理）人力資源職能部門的專業(yè)化與人力資源外包人才的分層分類與核心人才的管理（人才的分層分類管理模式）相關(guān)觀點(diǎn)視人才為客戶，為核心人才提供面向客戶的人力資源產(chǎn)品與21分層分類的人力資源管理實(shí)施1、為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工高級(jí)技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家高級(jí)營(yíng)銷專家營(yíng)銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道營(yíng)銷晉升通道研發(fā)晉升通道分層分類的人力資源管理實(shí)施1、為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線22分層分類的人力資源管理實(shí)施2、職類、職種的劃分職類職種資格級(jí)別管理類管理支持類營(yíng)銷類技術(shù)類作業(yè)類行政管理管理工程財(cái)經(jīng)人力資源IT技術(shù)采購事務(wù)產(chǎn)品銷售營(yíng)銷策劃研發(fā)檢驗(yàn)工藝技術(shù)工程技術(shù)維修技工操作技工通用技工輔助工5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)XXX個(gè)職位分層分類的人力資源管理實(shí)施2、職類、職種的劃分職類管理類管理23第二單元：企業(yè)核心能力與人力資源PlanningExecution使命追求核心價(jià)值觀組織的基本原則與價(jià)值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才核心專長(zhǎng)與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實(shí)踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實(shí)踐？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵(lì)與保有信奉組織價(jià)值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競(jìng)爭(zhēng)？”“我們能為顧客提供哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”執(zhí)行規(guī)劃企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合第二單元：企業(yè)核心能力與人力資源PlanningExecut24人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置工作分析與素質(zhì)模型1．組織設(shè)計(jì)與職務(wù)（崗位）系列確定（職類職種）

2．工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表），職種價(jià)值與職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)3．分層分類的員工素質(zhì)模型設(shè)計(jì)

4．員工素質(zhì)模型庫建設(shè)

人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測(cè)人力資源需求與供給，企業(yè)人力資源盤點(diǎn)2．編制企業(yè)數(shù)量、結(jié)構(gòu)調(diào)整、能力提升計(jì)劃，核心人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃3．基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定

4．人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析、人力資源預(yù)算編制計(jì)劃

人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置工作分析與1．組25人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲(chǔ)備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實(shí)施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競(jìng)聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動(dòng)契約管理與人員配置

2．員工適崗率調(diào)查、互補(bǔ)性團(tuán)隊(duì)建設(shè)

3．工作輪換、內(nèi)部人才流動(dòng)

4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動(dòng)市場(chǎng)研究1．外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給分析2．員工流動(dòng)率、流動(dòng)人員面談3．競(jìng)爭(zhēng)性人才政策的制定

4．與人才中介機(jī)構(gòu)的合作、人力資源外包

人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟26人力資源職能管理的功能模塊績(jī)效與報(bào)酬管理

績(jī)效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級(jí)系列3．建立企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系，制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實(shí)施績(jī)效考核5．對(duì)部門、分子公司績(jī)效考核的監(jiān)督與考核6．績(jī)效考核面談7．績(jī)效考核的應(yīng)用8．考勤管理薪資管理1．市場(chǎng)薪酬調(diào)查、薪酬水平確定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整

2．利潤(rùn)分享、員工持股計(jì)劃3．激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃福利管理1．國(guó)家有關(guān)法律2．福利計(jì)劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務(wù)體系人力資源職能管理的功能模塊績(jī)效與報(bào)酬管理績(jī)效1．建立員工分27人力資源職能管理的功能模塊員工關(guān)系和溝通員工關(guān)系1、勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對(duì)就業(yè)立法建議員工溝通與參與1、員工合理化建議與員工參與管理2、人事申訴與員工基本權(quán)益保障3、員工滿意度、忠誠(chéng)度、信任度調(diào)查4、內(nèi)部客戶資源管理5、企業(yè)內(nèi)部溝通體系建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部知識(shí)與信息共享平臺(tái)建設(shè)組織變革與員工關(guān)系1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案2、裁員與員工心理調(diào)適3、危機(jī)管理與人力資源應(yīng)急方案4、組織變革與文化整合5、企業(yè)沖突管理人力資源職能管理的功能模塊員工關(guān)系和溝通員工1、勞資協(xié)調(diào)、28人力資源職能管理的功能模塊培訓(xùn)開發(fā)

培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃1．目標(biāo)體系設(shè)計(jì)、分層分類的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)

2．規(guī)劃草案、預(yù)算培訓(xùn)開發(fā)組織實(shí)施1．教學(xué)方案、教材、師資2．培訓(xùn)開發(fā)基地建設(shè)管理3．培訓(xùn)效果評(píng)估管理者能力開發(fā)和評(píng)價(jià)1．管理繼承人計(jì)劃2．管理者任職資格設(shè)計(jì)考察3．管理者能力評(píng)價(jià)、潛能開發(fā)4．管理者培訓(xùn)開發(fā)組織實(shí)施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2．組織變革計(jì)劃制定（企業(yè)并購重組中人力資源解決方案）

3．員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)指導(dǎo)人力資源職能管理的功能模塊培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃1．目標(biāo)體系29牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)機(jī)制、制度、流程、技術(shù)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）文化管理2、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)四大機(jī)制六大系統(tǒng)四大支柱一個(gè)核心最高境界2、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)四大機(jī)制六大系統(tǒng)四大支柱一30要點(diǎn)1：

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率要點(diǎn)1：

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)31要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約32人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:

是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開發(fā)體系。人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:33人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。

人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：34人力資源管理的四大機(jī)制三、約束機(jī)制 所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范

人力資源管理的四大機(jī)制三、約束機(jī)制35人力資源管理的四大機(jī)制四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競(jìng)聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度

人力資源管理的四大機(jī)制四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制36要點(diǎn)3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖要點(diǎn)3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配37要點(diǎn)4：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。要點(diǎn)4：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理38經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵(lì)功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績(jī)效考核系統(tǒng)潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確組織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊經(jīng)營(yíng)人才吸納功能開發(fā)功能激勵(lì)功能維系功能招募與配置管理考核與39企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）能力測(cè)評(píng)內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素40人力資源管理4種新角色(IPMA素質(zhì)模型)人事管理專家業(yè)務(wù)伙伴變革推動(dòng)者領(lǐng)導(dǎo)者人力資源管理4種新角色(IPMA素質(zhì)模型)人事管理專家業(yè)務(wù)41IPMA人力資源素質(zhì)模型4種角色22種素質(zhì)人事管理專家

業(yè)務(wù)伙伴

變革推動(dòng)者

領(lǐng)導(dǎo)者IPMA人力資源素質(zhì)模型42人事管理專家

22種素質(zhì)中只有一項(xiàng)與人力資源專業(yè)技能有關(guān):熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法。

IPMA模型承認(rèn)對(duì)人力資源管理專業(yè)知識(shí)的持續(xù)需求的同時(shí)，將關(guān)注焦點(diǎn)集中在三種正在出現(xiàn)的作用上面。這三項(xiàng)作用從模型中心，即人事管理專家，中延伸開來進(jìn)行描述。人事管理專家22種素質(zhì)中只有一項(xiàng)與人力資源專業(yè)技能有關(guān):43業(yè)務(wù)伙伴

不僅僅是提供支持服務(wù)更是對(duì)組織績(jī)效承擔(dān)責(zé)任的管理伙伴不僅僅解釋什么是禁止的與管理層一起設(shè)計(jì)解決方案涉及制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并為達(dá)到與組織使命相一致的績(jī)效而努力業(yè)務(wù)伙伴44業(yè)務(wù)伙伴

(5種核心素質(zhì))了解組織使命創(chuàng)新/創(chuàng)造力組織發(fā)展客戶/組織文化人力資源聯(lián)系業(yè)務(wù)伙伴(5種核心素45幫助管理層和雇員適應(yīng)組織文化、組織使命、技能要求和工作安全的變革。人力資源職責(zé)之內(nèi)

這意味著要幫助人力資源管理層、同事和輔助人員了解對(duì)變革的需求，并盡可能創(chuàng)造性地、積極地幫助他們對(duì)變革進(jìn)行規(guī)劃、培訓(xùn)和調(diào)整適應(yīng)。

組織層面中

人力資源專業(yè)人員通常是最合格的幫助直線經(jīng)理應(yīng)對(duì)變革的人員。當(dāng)然不是在技術(shù)方面的，例如安裝新的信息系統(tǒng)，而是在人力資源方面，比如招募具有合適專業(yè)技能的人員，及時(shí)提供適應(yīng)新體制的培訓(xùn)，以及根據(jù)變化了的職位需求調(diào)整薪酬戰(zhàn)略等。變革推動(dòng)者幫助管理層和雇員適應(yīng)組織文化、組織使命、技能要求和工作安全的46

變革推動(dòng)者(4種核心素質(zhì))業(yè)務(wù)程序營(yíng)銷信息技術(shù)客戶服務(wù)

變革推動(dòng)者(4種核心素質(zhì))47在此項(xiàng)人力資源專業(yè)人員角色中,影響力與正式權(quán)力同樣重要。此角色認(rèn)識(shí)到人力資源專業(yè)人員帶給工作場(chǎng)所的獨(dú)特之處，即平衡員工滿意度和福利與機(jī)構(gòu)對(duì)員工的要求和目標(biāo)之間的關(guān)系。

(2種核心素質(zhì))提升價(jià)值體制原則培養(yǎng)多元性領(lǐng)導(dǎo)者在此項(xiàng)人力資源專業(yè)人員角色中,影響力與正式權(quán)力同樣重要。領(lǐng)導(dǎo)48交叉素質(zhì)

(10種)了解人力資源運(yùn)作的政治環(huán)境和立法環(huán)境了解業(yè)務(wù)程序,能實(shí)施變革以提高效率和效果了解團(tuán)隊(duì)行為具有良好的溝通能力平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的工作重點(diǎn)和工作任務(wù)的能力理解業(yè)務(wù)體系的整體性思維能力分析能力，能夠進(jìn)行戰(zhàn)略性創(chuàng)新性思維運(yùn)用咨詢與談判的技巧，能夠解決爭(zhēng)端建立信任關(guān)系的能力建造共識(shí)和同盟的能力交叉素質(zhì)

(10種)了解人力資源運(yùn)作的政治環(huán)境和立法環(huán)境理解49IPMA人力資源素質(zhì)模型●了解組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)●熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法●了解客戶和企業(yè)(組織)文化●了解公立組織的運(yùn)作環(huán)境●將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績(jī)效掛鉤●了解業(yè)務(wù)程序,能實(shí)施變革以提高效率和效果●了解團(tuán)隊(duì)行為●具有良好的溝通能力●具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部環(huán)境●平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值●具有運(yùn)用組織建設(shè)原理的能力IPMA人力資源素質(zhì)模型●了解組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)50IPMA人力資源素質(zhì)模型（續(xù)）●理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維●在人力資源管理中運(yùn)用信息技術(shù)●具有分析能力,可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維●有能力設(shè)計(jì)并貫徹變革進(jìn)程●能運(yùn)用咨詢和談判技巧,有解決爭(zhēng)端能力●具有建立信任關(guān)系的能力●具有營(yíng)銷及代表能力●具有建造共識(shí)和同盟的能力●展示為顧客服務(wù)的趨向●提倡正直品質(zhì),遵循符合職業(yè)道德的行為●理解,重視,并促進(jìn)員工的多元性IPMA人力資源素質(zhì)模型（續(xù)）●理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維51人力資源管理新角色定義角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)感變革的推動(dòng)者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程人力資源管理新角色定義角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與52領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)管理者變革推動(dòng)者員工服務(wù)者業(yè)務(wù)伙伴專家人力資源管理角色模型領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)管理者變革推動(dòng)者員工服務(wù)者業(yè)務(wù)伙伴專家人力資源管理53戰(zhàn)略管理人力資源管理技術(shù)知識(shí)管理業(yè)務(wù)伙伴員工關(guān)系變革管理戰(zhàn)略分析企業(yè)文化建設(shè)人力資源政策與策略人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)素質(zhì)模型職業(yè)化職位分類與評(píng)估診斷技術(shù)招聘職位分析創(chuàng)新管理學(xué)習(xí)型組織e－ＨＲ目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)管理業(yè)務(wù)流程榮譽(yù)管理組織氣氛沖突管理溝通技巧勞動(dòng)關(guān)系信用關(guān)系并購重組裁員管理人力資源會(huì)計(jì)組織設(shè)計(jì)危機(jī)管理文化整合薪酬績(jī)效規(guī)劃培訓(xùn)人力資源管理者角色模型魚骨圖戰(zhàn)略管理人力資源管理技術(shù)知識(shí)管理業(yè)務(wù)伙伴員工關(guān)系變革管理戰(zhàn)略54

企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)：

企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)：55人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營(yíng)造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖人力資源部門人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)56中國(guó)企業(yè)人力資源管理的典型問題冗員與人才短缺（競(jìng)爭(zhēng)淘汰，人才退出機(jī)制,工作輪換）新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾／空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾（重建企業(yè)的價(jià)值評(píng)級(jí)、價(jià)值分配體系）超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)滯后的矛盾理性與人性的矛盾／創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）績(jī)效考核體系的困惑富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)的困惑)職業(yè)通道狹窄(人才價(jià)值本位與官本位的矛盾)知識(shí)型員工的管理經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）職業(yè)忠誠(chéng)與企業(yè)忠誠(chéng)人力資源開發(fā)的困惑(學(xué)習(xí)專業(yè)戶\溝通專業(yè)戶\培訓(xùn)專業(yè)戶\會(huì)議專業(yè)戶)

2/8矛盾,黨企矛盾經(jīng)理人員的激勵(lì)與MBO杠桿收購中國(guó)企業(yè)人力資源管理的典型問題冗員與人才短缺（競(jìng)爭(zhēng)淘汰，人才57組織設(shè)計(jì)與工作分析

1、企業(yè)組織設(shè)計(jì)（掛圖1-1）

一個(gè)企業(yè)好比一座房子

——組織結(jié)構(gòu)好比房子的框架——部門就是各個(gè)不同的房間——崗位設(shè)置就是在各房間擺椅子——工作分析就是判斷坐在椅子上的人應(yīng)做哪些工作，應(yīng)給什么回報(bào)以及坐在這把椅子上的人應(yīng)具哪些條件組織設(shè)計(jì)與工作分析1、企業(yè)組織設(shè)計(jì)（掛圖1-1）58董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部電腦技術(shù)部信息中心營(yíng)銷策劃部研發(fā)中心生產(chǎn)部市場(chǎng)拓展部營(yíng)銷業(yè)務(wù)部總經(jīng)理辦人力資源部某企業(yè)組織架構(gòu)傳統(tǒng)直線職能制分管副總分管副總分管副總組織設(shè)計(jì)與工作分析董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)電信營(yíng)研生市營(yíng)總?cè)四称髽I(yè)組織架構(gòu)分管副總分管副59圖解工作分析內(nèi)容

怎么做？做什么？誰來做？工作分析什么條件？目標(biāo)規(guī)劃基本職責(zé)任職資格任務(wù)內(nèi)容工作權(quán)限知識(shí)技能工作環(huán)境軟件條件硬件設(shè)施工作流程工作方法策略計(jì)劃組織設(shè)計(jì)與工作分析圖解工作怎么做？做什么？誰來做？工作分析什60第一節(jié)崗位分析一、崗位分析的含義與啟示二、崗位分析的資料收集三、崗位說明與崗位規(guī)范第一節(jié)崗位分析一、崗位分析的含義與啟示61一、崗位分析的含義與意義（一）一則案例的啟示引出問題機(jī)床周圍地板的清潔工作誰來做？機(jī)床操作工服務(wù)工勤雜工崗位說明書中沒有清掃地板的條文有清掃條文，但工作時(shí)間是從正常下班開始崗位說明書中沒有清掃的條文得出結(jié)論必須有崗位分析一、崗位分析的含義與意義（一）一則案例的啟示引出問題機(jī)床周圍62（二）崗位分析的基本問題1、兩個(gè)最基本的問題第一個(gè)問題第二個(gè)問題工作是什么？誰適合這份工作？崗位的名稱、級(jí)別崗位設(shè)置的目的崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)和職責(zé)崗位的主要工作權(quán)利崗位需要的工作條件崗位與其他崗位的關(guān)系崗位在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置基本學(xué)歷和專業(yè)要求在某一領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)必須具備的基本能力必須接受的培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)時(shí)間年齡和性別要求性格和性向要求（二）崗位分析的基本問題1、兩個(gè)最基本的問題第一個(gè)問題第二個(gè)632、崗位分析的其余三個(gè)問題第三個(gè)問題誰最適合這個(gè)工作？第四個(gè)問題誰來做崗位分析？第五個(gè)問題何時(shí)做崗位分析？新組織投入運(yùn)行時(shí)；戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)；工作內(nèi)容與性質(zhì)發(fā)生變化時(shí)；兼并、擴(kuò)充、增加生產(chǎn)線時(shí)；改變編制，重新定崗定員時(shí)；引進(jìn)新設(shè)備、工藝、技術(shù)時(shí)；建立相關(guān)制度時(shí)；人力資源管理專家負(fù)責(zé)總體策劃和審定；主管人員結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，參與或組織人員編寫；在崗員工結(jié)合個(gè)人實(shí)踐提供經(jīng)驗(yàn)資料；人力資源部門做出規(guī)范、完整、系統(tǒng)的崗位分析；哪些經(jīng)歷可以優(yōu)先；哪些專業(yè)可以優(yōu)先；怎樣的資格可以優(yōu)先；有過哪些培訓(xùn)可以優(yōu)先；2、崗位分析的其余三個(gè)問題第三個(gè)問題第四個(gè)問題第五個(gè)問題新組64（三）崗位分析的意義1、優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益2、崗位分析是人力資源管理的基石（1）崗位分析的定義（2）崗位分析的兩大組成部分崗位（工作）說明和崗位（工作）規(guī)范（3）崗位分析是許多人力資源管理實(shí)踐的基礎(chǔ)準(zhǔn)備（圖4—1）（三）崗位分析的意義1、優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益65(四）崗位分析的程序準(zhǔn)備階段計(jì)劃階段調(diào)查階段分析階段描述階段運(yùn)用階段訪談反饋問卷修正(四）崗位分析的程序準(zhǔn)備階段計(jì)劃階段調(diào)查階段分析階段描述階段66二、崗位分析的資料收集（一）工作實(shí)踐法（二）工作日志法（三）觀察法（四）訪談法（五）典型事例法（六）問卷調(diào)查法二、崗位分析的資料收集（一）工作實(shí)踐法67

工作實(shí)踐法工作日志法觀察法訪談法典型事例法問卷調(diào)查法直接了解崗位的實(shí)際工作情況以及崗位的各方面要求不適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練或危害性的工作崗位信息可靠性高，所需費(fèi)用少，容易掌握有關(guān)崗位的信息可為崗位分析、績(jī)效評(píng)估提供第一手信息；了解員工需求及滿意度；發(fā)現(xiàn)管理隱性問題；較好溝通獲得職務(wù)的靜態(tài)信息和動(dòng)態(tài)特點(diǎn)；行為被觀察和衡量；確定行為的利益和作用；獲得資料使用范圍小；整理信息工作量大；可能會(huì)產(chǎn)生信息失真分析者對(duì)工人造成壓力；不易觀察到一些突發(fā)事件；不適用于工作周期長(zhǎng)的崗位耗費(fèi)大量時(shí)間；難以對(duì)工作完整把握可能導(dǎo)致調(diào)查結(jié)果的偏差；不能準(zhǔn)確地描述他們的工作任務(wù)短時(shí)間內(nèi)獲取信息；內(nèi)容有針對(duì)性；員工容易作答；事后對(duì)結(jié)果的處理和分析；意見和建議渠道員工在面談中可能夸大其工作任務(wù)和重要性；比較費(fèi)時(shí)有助于了解崗位比較客觀的信息；能澄清某些疑問；能直觀得到崗位要求的個(gè)人資格方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)工作實(shí)踐法工作日志法觀察法訪談法典型事例法問卷調(diào)查法直接了68

崗位分析帶來的效益增加高附加值的工作（加）減少低效益的工作（減）創(chuàng)造整體性合成效應(yīng)的工作（乘）利用外部資源提高效益的工作（除）采用具有競(jìng)爭(zhēng)力的先進(jìn)方法強(qiáng)化有效的工作培訓(xùn)，改進(jìn)工作質(zhì)量提高整體生產(chǎn)力，爭(zhēng)取擴(kuò)大市場(chǎng)顧客群去掉不合理工作，刪除不必要工序清理重復(fù)工作合并同性質(zhì)工作，降低資源消耗從大局出發(fā)改善主題工作系統(tǒng)，減少并防止內(nèi)部阻力，創(chuàng)造合成的經(jīng)營(yíng)效益。盡量利用供應(yīng)商、社會(huì)機(jī)構(gòu)和客戶共同分擔(dān)企業(yè)的相關(guān)任務(wù)或風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益崗位分析帶來的效益增加高附加值的工作（加）減少低效益的工69理論與實(shí)踐的探索企業(yè)人力資源管理各個(gè)系統(tǒng)面臨的問題及其解決方案理論與實(shí)踐的探索企業(yè)人力資源管理各個(gè)系統(tǒng)70一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃問題的提出：什么是人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和范圍是什么？人力資源規(guī)劃的現(xiàn)實(shí)價(jià)值何在？人力資源規(guī)劃的層次（戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層、行動(dòng)執(zhí)行層），其核心焦點(diǎn)是什么？人力資源規(guī)劃有什么樣的技術(shù)體系，操作流程和方法？人力資源規(guī)劃如何與其他職能對(duì)接？一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃問題的提出：71一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃理論與實(shí)踐的探索：1、人力資源盤點(diǎn)技術(shù)、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性分析技術(shù)2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃3、核心人才隊(duì)伍規(guī)劃（管理團(tuán)隊(duì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)）4、人力資源總量編制規(guī)劃企業(yè)編制設(shè)計(jì)模型5、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃技術(shù)人力資源企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型6、人力資源素質(zhì)能力提升規(guī)劃技術(shù)員工任職能力規(guī)劃技術(shù)一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃理論與實(shí)踐的探索：72人力資源規(guī)劃的主要方法和程序公司發(fā)展戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析人力資源需求預(yù)測(cè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)人力資源計(jì)劃和執(zhí)行公司財(cái)務(wù)能力人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃模型戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析現(xiàn)有人力資源的狀況分析人力資源需求與供給預(yù)測(cè)人力資源開發(fā)總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分析、調(diào)整12345人力資源規(guī)劃的主要方法和程序公司發(fā)展戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析73需要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和公司所面對(duì)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析12345公司戰(zhàn)略包括：3到5年的中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)手段等，如銷售目標(biāo)是多少？人均銷售額是多少？公司1年的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如公司今年的銷售收入分別是多少，人均銷售額？人均利潤(rùn)？各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要競(jìng)爭(zhēng)手段等外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境：包括社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等。這些外部因素是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束”。企業(yè)人力資源規(guī)劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。1戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)環(huán)境是人力資源規(guī)劃的前提需要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和公司所面對(duì)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)74對(duì)現(xiàn)有人力資源分析包括基礎(chǔ)信息統(tǒng)計(jì)和人力結(jié)構(gòu)性分析兩方面的內(nèi)容1345現(xiàn)有人力資源的狀況分析2人力資源結(jié)構(gòu)性分析結(jié)構(gòu)分析能反映出公司的各類人員的配比原則，對(duì)公司業(yè)務(wù)的支持的理想結(jié)構(gòu)，包括：人力資源數(shù)量分析人員類別的分析人員的素質(zhì)分析年齡結(jié)構(gòu)分析職位結(jié)構(gòu)分析

2人力資源基礎(chǔ)信息和結(jié)構(gòu)性分析人力資源基礎(chǔ)信息是制訂人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，需要對(duì)公司各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況有基礎(chǔ)資料。對(duì)現(xiàn)有人力資源分析包括基礎(chǔ)信息統(tǒng)計(jì)和人力結(jié)構(gòu)性分析兩方面75人力資源分析包括基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)信息的主要類別信息類別說明信息類別說明個(gè)人自然情況姓名、性別、出生日期、健康狀況、婚姻、民族和所參加的黨派錄用資料合同時(shí)間、征募來源、管理經(jīng)歷、外語種類水平、特殊技能，愛好或特長(zhǎng)教育資料受教育的程度、專業(yè)領(lǐng)域、各類培訓(xùn)證書等；工資類別、等級(jí)、工資額、上次加薪日期、下次加薪的預(yù)測(cè)工資資料工作評(píng)價(jià)工作經(jīng)歷上次評(píng)價(jià)時(shí)間、評(píng)價(jià)或成績(jī)報(bào)告、歷次評(píng)價(jià)的原始資料等以往單位和部門、培訓(xùn)資料、升降職原因、處分原因和類型、最后一次內(nèi)部轉(zhuǎn)換的資料等服務(wù)與離職任職時(shí)間長(zhǎng)度、離職次數(shù)及離職原因工作態(tài)度缺勤和遲到早退記錄、有否建議及建議數(shù)量和采納數(shù)，有否抱怨及經(jīng)常性與否和抱怨內(nèi)容安全與事故資料因工受傷和非因工受傷、傷害程度、事故次數(shù)類型及原因現(xiàn)在的職務(wù)工作或職務(wù)情況工作環(huán)境情況工作或職務(wù)的歷史資料工作環(huán)境評(píng)價(jià)本公司或以前公司工作或職務(wù)的相關(guān)歷史資料人力資源分析包括基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)信息的主要類別信息類別說明信息類別76人力資源結(jié)構(gòu)分析中，數(shù)量分析和人員類別分析居重要地位人力資源數(shù)量分析人力資源人員類別結(jié)構(gòu)分析作用：是為了檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個(gè)機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量?jī)?nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置主要方法：1、動(dòng)作時(shí)間研究：指對(duì)一項(xiàng)操作動(dòng)作需要多少時(shí)間，這個(gè)時(shí)間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。2、業(yè)務(wù)審查：測(cè)定工作量與計(jì)算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括最佳判斷法和經(jīng)驗(yàn)法兩種。3、工作抽樣：以隨機(jī)抽樣的方法來測(cè)定一個(gè)部門在一定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際從事某項(xiàng)工作所占規(guī)定時(shí)間的百分率，以此百分率來測(cè)定人力通用的效率。該方法運(yùn)用于無法以動(dòng)作時(shí)間衡量的工作。4、相關(guān)與回歸分析法：用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系，復(fù)雜，不推薦。作用：通過對(duì)企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實(shí)一個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在兩類分析：1、按工作功能分析：工作功能歸納起來有四種：市場(chǎng)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)。每類人員內(nèi)部的結(jié)構(gòu)配比也影響功能實(shí)現(xiàn)有了這項(xiàng)人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項(xiàng)功能影響該結(jié)構(gòu)的因素。2、工作性質(zhì)分析：按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)并無聯(lián)系。

人力資源結(jié)構(gòu)分析中，數(shù)量分析和人員類別分析居重要地位人力資源77人力資源結(jié)構(gòu)分析中，還需要分析年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)和職位結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)素質(zhì)結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。人員素質(zhì)分析中常有能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：（1）變更職務(wù)工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。（2）改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。（3）更動(dòng)現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達(dá)到期望時(shí)，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動(dòng)。分析員工的年齡結(jié)構(gòu)為了解下列情況，這些都會(huì)影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能：（1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2）組織人員吸收新知識(shí)、新技術(shù)的能力。（3）組織人員工作的體能負(fù)荷。（4）工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤?。職位結(jié)構(gòu)分析，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個(gè)組織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：（1）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。（2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費(fèi)很多的時(shí)間，并容易導(dǎo)致誤會(huì)和曲解。（3）由于本位主義，造成相互牽制，勢(shì)必降低工作效率。（4）出現(xiàn)官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。人力資源結(jié)構(gòu)分析中，還需要分析年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)和職位結(jié)構(gòu)年78人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵就是進(jìn)行需求和供應(yīng)的預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)：全部人力資源開發(fā)、管理的計(jì)劃都必須根據(jù)預(yù)測(cè)決定，預(yù)測(cè)的要求是指出計(jì)劃期內(nèi)各類人力的余缺狀況預(yù)測(cè)方法是在分析供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上，采用以定量為主，結(jié)合定性分析應(yīng)將需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、到崗時(shí)間列出，形成員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)：人員供給有兩種方式，內(nèi)部提升和外部招聘。采取內(nèi)部提升，人力資源部需要充分了解符合提升或轉(zhuǎn)崗員工的條件、數(shù)量、整體質(zhì)量等結(jié)合公司的人才戰(zhàn)略，在內(nèi)部提升或轉(zhuǎn)崗不能滿足時(shí)，進(jìn)行外部招聘，需要提前進(jìn)行預(yù)測(cè)1452人力資源需求與供給預(yù)測(cè)33人力資源需求和供應(yīng)的預(yù)測(cè)人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵就是進(jìn)行需求和供應(yīng)的預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)79人力資源開發(fā)總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃是人力資源規(guī)劃主要成果（一）確定純?nèi)藛T需求量：把預(yù)測(cè)的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)差距，得到純?nèi)藛T需求量。

（二）制定匹配政策以確保需求與供給一致：制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)劃、配備規(guī)劃等。

（三）具體行動(dòng)方案：編制人力資源費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算包括招聘費(fèi)用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用，工資費(fèi)用，勞保福利費(fèi)用編制培訓(xùn)計(jì)劃。包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評(píng)估具體的調(diào)整和招聘計(jì)劃1523人力資源開發(fā)總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃4人力資源規(guī)劃執(zhí)行方案4人力資源開發(fā)總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃是人力資源規(guī)劃主要成果（一）確80對(duì)規(guī)劃的執(zhí)行監(jiān)督、分析、調(diào)整是人力資源規(guī)劃執(zhí)行的最后環(huán)節(jié)執(zhí)行確定的行動(dòng)計(jì)：在各分類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定企業(yè)如何具體實(shí)施規(guī)劃，是這一步的主要內(nèi)容。實(shí)施監(jiān)控：實(shí)施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控的重要性。監(jiān)控還有加強(qiáng)執(zhí)行控制的作用。1234執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分析、調(diào)整55人力資源規(guī)劃方案執(zhí)行中的監(jiān)控和調(diào)整對(duì)規(guī)劃的執(zhí)行監(jiān)督、分析、調(diào)整是人力資源規(guī)劃執(zhí)行的最后環(huán)節(jié)811、人力資源盤點(diǎn)技術(shù)、人力資源存量

與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性與分析技術(shù)基于能力的人力資源管理體系設(shè)計(jì)人力資源需求分析管理體制調(diào)整計(jì)劃人員補(bǔ)充調(diào)配計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃退休解聘計(jì)劃人力資源存量分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源總規(guī)劃人力資源總量目標(biāo)信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂實(shí)施計(jì)劃階段現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)人力資源素質(zhì)提升目標(biāo)1、人力資源盤點(diǎn)技術(shù)、人力資源存量

與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的822、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工高級(jí)技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家高級(jí)營(yíng)銷專家營(yíng)銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道營(yíng)銷晉升通道研發(fā)晉升通道2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道832、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（2）職類、職種的劃分職類職種資格級(jí)別管理類管理支持類營(yíng)銷類技術(shù)類作業(yè)類行政管理管理工程財(cái)經(jīng)人力資源IT技術(shù)采購事務(wù)產(chǎn)品銷售營(yíng)銷策劃研發(fā)檢驗(yàn)工藝技術(shù)工程技術(shù)維修技工操作技工通用技工輔助工5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)XXX個(gè)職位2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（2）職類、職種的劃分職類管理類843、核心人才規(guī)劃核心人才規(guī)劃步驟

1、依據(jù)戰(zhàn)略明確核心人才的定義和范疇，即明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的核心人才

輔助人才

通用人才

特殊人才

核心人才稀缺性

X戰(zhàn)略性Y3、核心人才規(guī)劃核心人才規(guī)劃步驟稀85

核心人才規(guī)劃步驟

2、企業(yè)核心人才盤點(diǎn)，檢視企業(yè)所擁有的核心人才是否能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)核心人才的需求（數(shù)量差異、能力差異與結(jié)構(gòu)欠缺）3、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)相應(yīng)人才的稀缺狀況及內(nèi)部人才提升速度與成長(zhǎng)速度比較，確定核心人才隊(duì)伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)的匹配狀況4、核心人才總量、結(jié)構(gòu)與提升的系統(tǒng)規(guī)劃5、核心人才隊(duì)伍建設(shè)策略規(guī)劃：核心人才吸納規(guī)劃、核心人才培養(yǎng)規(guī)劃、核心人才保留規(guī)劃、核心人才激勵(lì)規(guī)劃

核心人才規(guī)劃步驟

2、企業(yè)核心人才盤點(diǎn)，檢視企業(yè)所擁86職能域崗位驅(qū)動(dòng)因素定額經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)描述不同階段主業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)特點(diǎn)主流程崗位編制輔助崗位編制組織機(jī)構(gòu)儲(chǔ)備要求管理幅度中高層管理人員編制ⅠⅡⅢ方法一：比例關(guān)系方法二：控制總?cè)藬?shù)方法三：控制工資總額OBJECT企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4、企業(yè)編制設(shè)計(jì)模型職能域崗位驅(qū)動(dòng)因素定額經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)描述不同階段主87組織定編操作流程主業(yè)務(wù)流程崗位輔助業(yè)務(wù)流程崗位部分一線崗位嚴(yán)格定編崗位數(shù)量管理幅度組織動(dòng)態(tài)演化模型中層管理崗位設(shè)置成員企業(yè)定編方案勞動(dòng)生產(chǎn)率模型印證部分一線崗位不能嚴(yán)格定編驅(qū)動(dòng)量數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展階段人力資源數(shù)據(jù)庫及對(duì)現(xiàn)有崗位的盤點(diǎn)分析成員企業(yè)人力資源需求1、什么能定？什么不能定？2、什么該定？什么不該定？組織定編操作流程主業(yè)務(wù)流程崗位輔助業(yè)務(wù)流程崗位部分一線崗位嚴(yán)885、人力資源企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型企業(yè)的核心能力管理類管理服務(wù)類市場(chǎng)營(yíng)銷類技術(shù)類作業(yè)類。。。。。。。。。。。。職類經(jīng)營(yíng)執(zhí)行....管理監(jiān)督商務(wù)....營(yíng)銷支持財(cái)經(jīng)....人力資源計(jì)劃統(tǒng)計(jì)文化管理研發(fā)....現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)質(zhì)檢質(zhì)保專項(xiàng)技術(shù)技工....輔助工。。。。。。。。。。。。職種…………………………職位……職位體系能力相對(duì)穩(wěn)定能力靈活變化職位結(jié)構(gòu)體系5、人力資源企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型企業(yè)的核心能力管理類管理服務(wù)類市89任職資格素質(zhì)模型知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)技能技能要素1技能要素2技能要素n技能標(biāo)準(zhǔn)1技能標(biāo)準(zhǔn)2技能標(biāo)準(zhǔn)n績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)n素質(zhì)規(guī)劃個(gè)性特征價(jià)值觀動(dòng)機(jī)6、任職能力規(guī)劃技術(shù)任職資格素質(zhì)模型知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)技能技能要素1技能要素2技能要素90二、以素質(zhì)模型為核心的

潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)（勝任能力）問題的提出：對(duì)企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？在員工的價(jià)值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績(jī)效的高低到底是由什么決定的？如何尋找產(chǎn)生高績(jī)效的員工，提高員工的適崗率？如何全面地認(rèn)識(shí)員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績(jī)效？如何組建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？如何設(shè)計(jì)互補(bǔ)性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？建立素質(zhì)模型的流程及技術(shù)實(shí)施怎樣的？素質(zhì)模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應(yīng)用？二、以素質(zhì)模型為核心的

潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)（勝任能力）問題的提出：91聘任流程應(yīng)考慮到不同的策略自行培養(yǎng)與從外聘任為充實(shí)崗位而聘用與為招募人才而聘用了解新人加入時(shí)充任的職任聘任策略起點(diǎn)職位人員流失與未來需求目標(biāo)概況相對(duì)價(jià)值定位長(zhǎng)期所需人員數(shù)量和類型本年聘用人員數(shù)量和類型新的人才、經(jīng)驗(yàn)和專門技能的組合具體標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)歷、領(lǐng)導(dǎo)才能、技術(shù)水平、價(jià)值等優(yōu)秀人選為何選擇在此工作？使價(jià)值定位更具吸引力的變化人選來源優(yōu)秀人選供求形勢(shì)最佳人選來源聘任流程應(yīng)考慮到不同的策略自行培養(yǎng)與從外聘任聘任策略起點(diǎn)職位92外聘（普通員工/關(guān)鍵崗位）最佳流程及各部門中的角色設(shè)定招聘目標(biāo)找到合適的候選人篩選并培養(yǎng)候選人精心制定并協(xié)商工作聘用協(xié)議培訓(xùn)新員工加強(qiáng)招聘戰(zhàn)略和迅速行動(dòng)的重要性幫助人事經(jīng)理制定招聘計(jì)劃與各單元協(xié)調(diào)，保證最佳協(xié)同效果為招聘流程的各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)定目標(biāo)基于經(jīng)驗(yàn)和其它信息為人事經(jīng)理提供支持通過個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)找出候選人通過個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)找出候選人確?！矮C頭”工作的順利進(jìn)行指導(dǎo)公司總體的畢業(yè)生招聘工作通過下屬、其它經(jīng)理、分支機(jī)構(gòu)等的個(gè)人推薦利用專業(yè)名單或其它渠道推薦管理獵頭公司在經(jīng)理的指導(dǎo)下，幫助接待來訪找出并幫助選擇獵頭公司幫助組織公司的畢業(yè)生招聘工作參與面試和“推銷”確保合適的管理人員參與篩選流程確?！巴其N”工作進(jìn)行得足夠充分面試候選人進(jìn)行綜合面試，以評(píng)估技能組織面試小組，社會(huì)活動(dòng)等等，以保證有效的評(píng)估合“推銷”綜合面試，測(cè)試和其它篩選結(jié)果按照要求進(jìn)行面試篩選安排面試，管理測(cè)試及其他篩選方法就面試和面試結(jié)果交換意見對(duì)難度特別大的聘用協(xié)議給予幫助幫助起草所有的聘用協(xié)議制定薪酬方案向候選人發(fā)出聘用協(xié)議為經(jīng)理就方案內(nèi)容提供意見，包括低薪，獎(jiǎng)金和調(diào)動(dòng)成本與新上任的高層人員減免與經(jīng)理審核培訓(xùn)事項(xiàng)在30天內(nèi)與新上任人員會(huì)面，以保證他們很好地進(jìn)入工作制定計(jì)劃，以設(shè)定期望值，并解決辦公室內(nèi)部共同合作以及與配偶溝通等問題提供所需的支持總裁人力資源副總裁人力資源經(jīng)理人力資源職員提出部門人力資源需求推薦人選參加面試，評(píng)估候選人為起草聘用協(xié)議提供建議幫助新員工融入部門協(xié)助新員工培訓(xùn)事項(xiàng)需求部門外聘（普通員工/關(guān)鍵崗位）最佳流程及各部門中的角色設(shè)定招聘目93在進(jìn)行面試之前，應(yīng)該確定具體的招聘條件部門崗位級(jí)別范圍起草人專業(yè)審核人人事部XX工資范圍學(xué)歷外貌要求大學(xué)其他要求： 應(yīng)聘者條件工作經(jīng)歷要求：專業(yè)知識(shí)及能力：性格要求：XX舉例崗位說明在進(jìn)行面試之前，應(yīng)該確定具體的招聘條件部門崗位級(jí)別范圍起草人94員工內(nèi)部推薦表推薦人部門職位姓名被推薦人情況聯(lián)系地址及電話性別年齡戶口工作經(jīng)歷/經(jīng)驗(yàn)/學(xué)歷/專業(yè)表現(xiàn)簡(jiǎn)介：人力資源部意見備注謝謝您的合作。部門經(jīng)審核：面談 推薦給 (部門/機(jī)構(gòu))入人才庫 無需作進(jìn)一步考慮舉例員工內(nèi)部推薦表推薦人部門職位姓名被推薦人情況聯(lián)系地址及電話性95組織功能規(guī)劃人力資源規(guī)劃崗位設(shè)計(jì)招聘/配置人員發(fā)展激勵(lì)獎(jiǎng)懲業(yè)績(jī)考核薪酬體系員工關(guān)系管理子目錄組織功能規(guī)劃96人員發(fā)展的策略聘用所要求的專業(yè)人才還是聘用新手加以培養(yǎng)？專業(yè)/個(gè)人發(fā)展在員工價(jià)值定位中有多重要？人員發(fā)展策略人員活動(dòng)和價(jià)值定位中的作用需培養(yǎng)的能力學(xué)習(xí)方面的責(zé)任綜合各類發(fā)展杠桿受聘之時(shí)，員工具有哪些技能？需要具備哪些技能才能發(fā)展到其職業(yè)的巔峰狀態(tài)？為實(shí)施新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組織上下應(yīng)做哪些工作？我們要求員工在學(xué)習(xí)方面做哪些工作？組織在學(xué)習(xí)方面做哪些工作？在這種狀況下，哪些發(fā)展杠桿將最為有效？組織在人員發(fā)展上應(yīng)做怎樣的投資？人員發(fā)展的策略聘用所要求的專業(yè)人才還是聘用新手加以培養(yǎng)？人員97綜合地、有針對(duì)性地使用各種發(fā)展杠桿，建立員工發(fā)展評(píng)估體系評(píng)估個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)能力評(píng)估說明個(gè)人的職業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)建議個(gè)人客觀務(wù)實(shí)、鼓勵(lì)采取積極態(tài)度為個(gè)人的發(fā)展制定行動(dòng)計(jì)劃，側(cè)重最重要需求發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)更正在工作過程中予以反饋和指導(dǎo)，提高工作業(yè)績(jī)指導(dǎo)、支持長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展綜合各類發(fā)展杠桿正式培訓(xùn)方案就從課堂、計(jì)算機(jī)、書本等多種形式具體獲取何種知識(shí)或技能予以正式指導(dǎo)高潛質(zhì)員工方案工作經(jīng)驗(yàn)確定高潛質(zhì)員工重視并加強(qiáng)支持力度，確保最大程度的發(fā)展并留住優(yōu)秀人才通過工作崗位輪換和特殊安排實(shí)現(xiàn)明確的發(fā)展目標(biāo)綜合地、有針對(duì)性地使用各種發(fā)展杠桿，建立員工發(fā)展評(píng)估體系評(píng)估98理論與實(shí)踐的探索1、對(duì)素質(zhì)的探討和理解2、素質(zhì)的冰山模型與洋蔥模型3、企業(yè)通用素質(zhì)與素質(zhì)辭典的編制技術(shù)4、分層分類的員工素質(zhì)模型及其應(yīng)用（研發(fā)、生產(chǎn)、基礎(chǔ)、管理、市場(chǎng)素質(zhì)模型）5、素質(zhì)評(píng)價(jià)技術(shù)及其應(yīng)用（關(guān)鍵事件訪談技術(shù)）理論與實(shí)踐的探索99素質(zhì)是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績(jī)效的個(gè)人特征。意愿行動(dòng)結(jié)果個(gè)性、價(jià)值觀、內(nèi)驅(qū)力技能和知識(shí)產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度素質(zhì)素質(zhì)是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績(jī)效的個(gè)人特征。意100素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識(shí)、技能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)知識(shí)與技能：對(duì)特定領(lǐng)域的了解和對(duì)實(shí)踐的掌握價(jià)值觀與態(tài)度：對(duì)特定事物的偏好和判斷自我形象：一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識(shí)、技能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)101素質(zhì)洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識(shí)Attitude態(tài)度Value價(jià)值觀Traits/Motives個(gè)性/動(dòng)機(jī)易于培養(yǎng)與評(píng)價(jià)難以評(píng)價(jià)與后天習(xí)得素質(zhì)洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形102高績(jī)效與素質(zhì)特征（華為公司）類別崗位對(duì)員工的要求需求模型測(cè)量工具研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較強(qiáng)的個(gè)人成就感個(gè)人親和需求不能太弱，個(gè)人影響需求不能太強(qiáng)一個(gè)人需求量表測(cè)量個(gè)人成就、親和、影響三種社會(huì)性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯(cuò)誤思維邏輯性強(qiáng)刨根問底幫助別人分享經(jīng)驗(yàn)工作主動(dòng)性強(qiáng)（沒有硬性的找錯(cuò)指標(biāo)）個(gè)人影響需求的強(qiáng)度應(yīng)高于個(gè)人親和需求的強(qiáng)度成就需求對(duì)追根問題有積極作用個(gè)人需求量表高績(jī)效與素質(zhì)特征（華為公司）類別崗位對(duì)員工的要求需求模型測(cè)量103素質(zhì)辭典目標(biāo)與行動(dòng)族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族?成就導(dǎo)向（ACH）?主動(dòng)性（INT）

……?人際理解力（IU）?客戶服務(wù)（CSO）……?影響力（IMP）?關(guān)系建立（RB）

……?培養(yǎng)人才（DEV）?團(tuán)隊(duì)合作（TW）

……?演繹思維（AT）?歸納思維（CT）?專業(yè)知識(shí)技能（EXP）……?自信（SCF）?適應(yīng)性（FLX）……A.-1-5…B.-1-5…分級(jí)定義典型行為素質(zhì)辭典目標(biāo)與行動(dòng)族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念104素質(zhì)辭典與企業(yè)素質(zhì)素質(zhì)模型通用素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)營(yíng)銷財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)A企業(yè)素質(zhì)模型B企業(yè)素質(zhì)模型C企業(yè)素質(zhì)模型D企業(yè)素質(zhì)模型

素質(zhì)詞典與企業(yè)素質(zhì)模型的關(guān)系素質(zhì)詞典通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀、文化等的反映，為全體員工共有A企業(yè)素質(zhì)模型素質(zhì)辭典與企業(yè)素質(zhì)素質(zhì)模型通用素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通105素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用素質(zhì)模型評(píng)估與確認(rèn)2素質(zhì)模型的應(yīng)用3素質(zhì)研究與開發(fā)1選定職位選擇績(jī)優(yōu)人員行為事件訪談收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼提煉素質(zhì)項(xiàng)目描述素質(zhì)特征建立素質(zhì)模型對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)估與驗(yàn)證選擇標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較確認(rèn)素質(zhì)模型戰(zhàn)略性人才規(guī)劃人員甄選調(diào)配績(jī)效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃繼任者計(jì)劃戰(zhàn)略素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用素質(zhì)模型評(píng)估與確認(rèn)2素質(zhì)模型的應(yīng)用3素質(zhì)106素質(zhì)模型的建立與開發(fā)明確績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)甄選績(jī)優(yōu)員工與一般員工選定研究職位任務(wù)要項(xiàng)分析劃分績(jī)優(yōu)員工與一般員工兩個(gè)對(duì)照組，進(jìn)行行為事件訪談（BEIs）。信息整理與分類編碼建立素質(zhì)模型素質(zhì)研究與開發(fā)1選定職位選擇績(jī)優(yōu)人員行為事件訪談收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼提煉素質(zhì)項(xiàng)目描述素質(zhì)特征建立素質(zhì)模型素質(zhì)模型的建立與開發(fā)明確績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)選定任務(wù)要項(xiàng)分析劃分績(jī)優(yōu)員工107開發(fā)素質(zhì)模型所關(guān)注的信息關(guān)注的話題有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（氣質(zhì)、個(gè)性等）思維方式及技能有所不同關(guān)注行為的結(jié)果有所不同情緒控制能力有所不同

績(jī)優(yōu)人員與一般人員的差異開發(fā)素質(zhì)模型所關(guān)注的信息關(guān)注的話題有所不同待人接物方式有所不108分層分類的員工素質(zhì)模型（示例）管理能力（領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕馭資源、培養(yǎng)下屬等）與人合作的能力處理突發(fā)事件的能力優(yōu)秀技術(shù)員應(yīng)具備的素質(zhì)優(yōu)秀生產(chǎn)部主任應(yīng)具備的素質(zhì)創(chuàng)新能力解決復(fù)雜問題的能力分析與動(dòng)手能力與人合作的能力溝通能力表象的潛在的

……

……誰合適？做什么？影響力人際理解力成就導(dǎo)向歸納思維

成就導(dǎo)向演繹思維影響力

人際理解力分層分類的員工素質(zhì)模型（示例）管理能力（領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕馭資源109素質(zhì)模型示例優(yōu)秀的生產(chǎn)業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向關(guān)注環(huán)境、健康與安全正直與信任關(guān)注技術(shù)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目管理制定決策與解決問題激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量管理并關(guān)注顧客優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理的素質(zhì)模型素質(zhì)模型示例優(yōu)秀的生產(chǎn)業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向關(guān)注環(huán)境、健康與安全正直與110人力資源專業(yè)人員素質(zhì)模型精通業(yè)務(wù)掌控流程與變革精通HR專業(yè)業(yè)務(wù)敏銳性顧客導(dǎo)向外部關(guān)系關(guān)注質(zhì)量倡導(dǎo)變革流程導(dǎo)向便利組織設(shè)計(jì)員工遴選與配置考評(píng)與薪酬輔導(dǎo)與咨詢雇員關(guān)系溝通個(gè)性特質(zhì)GE的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀可信判斷力勇氣人力資源專業(yè)人員素質(zhì)模型精通業(yè)務(wù)掌控流程與變革精通HR專業(yè)業(yè)111素質(zhì)評(píng)價(jià)技術(shù)及其應(yīng)用建立素質(zhì)模型開發(fā)潛能評(píng)價(jià)的工具與方法實(shí)施潛能評(píng)價(jià)歸納整理被評(píng)者的素質(zhì)分析結(jié)果；將結(jié)果應(yīng)用于以有效開發(fā)與利用核心人才為目標(biāo)的人力資源管理各環(huán)節(jié)。選擇與使用合適的工具與方法；發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評(píng)價(jià)人員隊(duì)伍，掌握相應(yīng)的方法與技術(shù)，并為員工答疑解惑。界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進(jìn)而素質(zhì)定義。依據(jù)特定的流程開發(fā)并構(gòu)建各職類職種的素質(zhì)模型。從企業(yè)層面評(píng)價(jià)員工所掌握的核心專長(zhǎng)與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以此為基準(zhǔn)開展一系列人力資源管理活動(dòng)；目標(biāo)驅(qū)動(dòng)人力資源管理各業(yè)務(wù)板塊的有序聯(lián)動(dòng)與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。素質(zhì)評(píng)價(jià)技術(shù)及其應(yīng)用建立素質(zhì)模型開發(fā)潛能評(píng)價(jià)的工具與方法實(shí)施112三、以任職資格為核心的

職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)問題的提出：1、高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績(jī)效？2、任職資格與職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系是什么？3、如何制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)？4、如何進(jìn)行員工任職資格的管理？5、如何界定員工的職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)？三、以任職資格為核心的

職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)問題的提出：113理論與實(shí)踐的探索：1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的編制技術(shù)2、職業(yè)化行為能力的編制技術(shù)3、企業(yè)員工職業(yè)化的推進(jìn)系統(tǒng)建設(shè)產(chǎn)品行銷線職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)示例（管理類、銷售類、秘書）理論與實(shí)踐的探索：產(chǎn)品行銷線職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)示例（管理類114素質(zhì)模型1-知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)2-技能3-素質(zhì)4-行為知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)1技能2潛能3行為4

個(gè)性

價(jià)值觀

內(nèi)驅(qū)力

行為模塊行為要項(xiàng)

知識(shí)結(jié)構(gòu)1-學(xué)歷背景2-廣度與深度

知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的互補(bǔ)性

技能結(jié)構(gòu)1-人際關(guān)系技能2-解決問題的能力(A)3-協(xié)作能力(A)4-信息管理能力5-學(xué)習(xí)能力(A)6-其他特殊技能深度廣度行為標(biāo)準(zhǔn)是完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動(dòng)的成功行為的總和。相同或相似性任職資格素質(zhì)模型知識(shí)與1技能2潛能3行為4個(gè)性行為模塊知識(shí)115任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級(jí)別員工任職能力特征，說明每個(gè)級(jí)別的員工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一職種員工成功地完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范；行為模塊1行為模塊2……行為模塊n行為要項(xiàng)1行為要項(xiàng)2行為要項(xiàng)3行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)1行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)2行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)3基于職業(yè)化行為的任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級(jí)別員工任職能力特116任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)思路2、業(yè)務(wù)分析4、業(yè)務(wù)深度要項(xiàng)3、流程分析技能要項(xiàng)行為模塊與行為要項(xiàng)分級(jí)5、標(biāo)準(zhǔn)定稿關(guān)鍵行為模塊于行為要項(xiàng)1、主管訪談工作指導(dǎo)思想級(jí)別角色定義行為標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)點(diǎn)各級(jí)別任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)思路2、業(yè)務(wù)分析4、業(yè)務(wù)3、流程分析技能要項(xiàng)117級(jí)別角色定義（通用）級(jí)別角色定義一級(jí)（初做者）有限的知識(shí)和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識(shí)或單一領(lǐng)域的某些知識(shí)點(diǎn)，這種知識(shí)往往未在工作中實(shí)踐過；在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗(yàn)，這種經(jīng)驗(yàn)是不夠全面的，不能為獨(dú)立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對(duì)整個(gè)體系的了解是局部的，并對(duì)整個(gè)體系各個(gè)組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰把握；只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作；

不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。二級(jí)（基層業(yè)務(wù)主體）具有基礎(chǔ)的和必要的知識(shí)、技能。這種知識(shí)、技能集中于本專業(yè)中的一個(gè)領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實(shí)踐；能夠運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對(duì)而言是程序化的；在有適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚶斫獗緦I(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的；能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。級(jí)別角色定義（通用）級(jí)別角色定義一級(jí)有限的知識(shí)和技能，主要是118角色定義（通用）續(xù)級(jí)別角色定義三級(jí)（業(yè)務(wù)骨干）具有全面的良好的知識(shí)和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對(duì)相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)有相當(dāng)?shù)牧私猓荒軌虬l(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案；能夠預(yù)見工作中的問題并能及時(shí)解決之；對(duì)體系有全面的了解，并能準(zhǔn)確把握各組成部分之間的相關(guān)性；能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法/程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問題；可以獨(dú)立地、成功地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。四級(jí)（專家）在本專業(yè)大多數(shù)領(lǐng)域具有精通、全面的知識(shí)和技能，對(duì)與本專業(yè)相關(guān)的其它領(lǐng)域也有相當(dāng)程度的了解；對(duì)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的理解，能夠洞察其深層次的問題并給出相應(yīng)的解決方案；能夠以縝密的分析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效影響，從而推動(dòng)和實(shí)施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革；能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題；可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個(gè)子系統(tǒng)有效地運(yùn)行；能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢(shì)相吻合。五級(jí)（高級(jí)專家、業(yè)務(wù)權(quán)威）具有博大精深的知識(shí)和技能；業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；調(diào)查并解決需要大量的復(fù)